Luận văn thạc sĩ the impact of perceived leadership styles on organizational commitment

Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến cam kết tổ chức trong luận văn thạc sĩ, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý hiệu quả.

• Tác giả: Nguyen Thi Tuy An
• Người hướng dẫn: Assoc. Nguyen Dinh Tho
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: The Impact of Perceived Leadership Styles on Organizational Commitment
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• DECLARATION
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER I: INTRODUCTION
• 1.1. Organizational Commitment significance
• 1.2. The importance of Leadership Style
• 1.3. Current factors affect organizations in Ho Chi Minh City
• 1.4. Statement of the Problem
• 1.4.1. Employees’ commitment
• 1.4.2. Leadership
• 1.5. Research objective and its significance
• 1.5.1. Research objective
• 1.5.2. Research significance
• 1.6. Extent and methodology of the study
• 1.6.1. Extent of the study
• 1.6.2. Research methods
• 1.7. Some concepts related to the research
• 1.7.1. Organizational Commitment
• 1.7.2. Leadership and Leadership Style
• 2. CHAPTER II: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Introduction on Organizational Commitment
• 2.2. Introduction on Leadership Style
• 2.3. Concept of each element of Organizational Commitment and Leadership Style model
• 2.4. Development of Research Hypotheses
• 2.4.1. Task Orientation and Organizational Commitment
• 2.4.2. Relation Orientation and Organizational Commitment
• 3. CHAPTER III: METHODOLOGY
• 3.1. Description of Instrumentation
• 3.1.1. Organizational Commitment Questionnaire
• 3.1.2. Leadership Style Questionnaire
• 3.2. Independent and Dependent Variables
• 3.3. Sample and Analysis Procedures
• 4. CHAPTER IV: ANALYSIS AND FINDINGS
• 4.1. Organizational Commitment Score
• 4.2. Reliability of Scales
• 4.3. Exploratory Factor Analysis
• 4.4. Descriptive Statistics for Leadership Style and Organizational Commitment Score
• 4.5. Relationship between Leadership Styles and Organizational Commitment
• 4.5.1. Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Affective Commitment
• 4.5.2. Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Continuance Commitment
• 4.5.3. Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Normative Commitment
• 5. CHAPTER V: SUMMARY, CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
• 5.1. Summary of Findings
• 5.1.1. Organizational Commitment and Leadership Style Scale
• 5.1.2. Organizational Commitment and Leadership Style Score
• 5.1.3. Organizational Commitment and Leadership Style Relation
• 5.2. Leadership Styles and Organizational Commitment
• 5.3. Limitations and suggestions
• APPENDIX 1: LIST OF KEY CONCEPTS IN THE STUDY
• appendix 1.1. Leadership and Leadership Style
• APPENDIX 3: CHECKING RELIABILITY OF INSTRUMENTS
• appendix 3.1. Organizational Commitment Scale
• appendix 3.2. Reliability of Organizational Commitment Scale
• appendix 3.3. Leadership Style Scale
• appendix 3.4. Reliability of Leadership Style Scale
• APPENDIX 4: EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS
• appendix 4.1. Multiple regression for Affective Commitment
• appendix 4.2. Multiple regression for Continuance Commitment
• appendix 4.3. Multiple regression for Normative Commitment

Tóm tắt

I. Tác động của phong cách lãnh đạo đến cam kết tổ chức Tổng quan

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì cam kết tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên. Khi lãnh đạo áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả, nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức, từ đó nâng cao cam kết tổ chức.

1.1. Khái niệm cam kết tổ chức và phong cách lãnh đạo

Cam kết tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên nhận diện và gắn bó với tổ chức. Phong cách lãnh đạo, bao gồm lãnh đạo nhiệm vụ và lãnh đạo quan hệ, có thể tác động đến cảm nhận của nhân viên về tổ chức và sự gắn bó của họ.

1.2. Tại sao phong cách lãnh đạo quan trọng

Phong cách lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự giữ chân nhân viên. Lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

II. Những thách thức trong việc duy trì cam kết tổ chức

Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc duy trì cam kết của nhân viên. Các yếu tố như áp lực công việc, sự thay đổi lãnh đạo và môi trường làm việc không ổn định có thể làm giảm cam kết tổ chức.

2.1. Áp lực công việc và sự hài lòng của nhân viên

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm cam kết của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy căng thẳng khi khối lượng công việc vượt quá khả năng của họ.

2.2. Sự thay đổi lãnh đạo và ảnh hưởng đến nhân viên

Khi có sự thay đổi lãnh đạo, nhân viên có thể cảm thấy không chắc chắn về tương lai của họ trong tổ chức. Điều này có thể dẫn đến sự giảm sút trong cam kết tổ chức.

III. Phương pháp lãnh đạo hiệu quả để nâng cao cam kết tổ chức

Để nâng cao cam kết tổ chức, lãnh đạo cần áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và cung cấp phản hồi thường xuyên.

3.1. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với tổ chức. Lãnh đạo nên khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên.

3.2. Khuyến khích sự tham gia của nhân viên

Khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định của tổ chức có thể làm tăng cảm giác thuộc về và cam kết của họ. Lãnh đạo nên tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý kiến và đề xuất.

IV. Ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo có tác động rõ rệt đến cam kết tổ chức. Các tổ chức có lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo hiệu quả thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn.

4.1. Kết quả nghiên cứu tại các tổ chức ở TP.HCM

Nghiên cứu tại TP.HCM cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo quan hệ, điều này dẫn đến cam kết tổ chức cao hơn.

4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức

Các yếu tố như sự hỗ trợ từ lãnh đạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực đều có ảnh hưởng lớn đến cam kết tổ chức của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của phong cách lãnh đạo trong tổ chức

Phong cách lãnh đạo sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì cam kết tổ chức. Các tổ chức cần chú trọng phát triển kỹ năng lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

5.1. Tương lai của phong cách lãnh đạo

Trong tương lai, phong cách lãnh đạo sẽ cần phải linh hoạt hơn để thích ứng với sự thay đổi của môi trường làm việc và nhu cầu của nhân viên.

5.2. Đề xuất cho các tổ chức

Các tổ chức nên đầu tư vào đào tạo lãnh đạo và phát triển văn hóa tổ chức tích cực để nâng cao cam kết của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo của Corporate Leadership Council, việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên giúp giảm tới 87% xác suất rời bỏ tổ chức và gia tăng hiệu suất làm việc lên đến 20 điểm phần trăm. Trong quản trị nhân sự, chi phí để tuyển dụng và đào tạo thay thế một nhân sự nghỉ việc ước tính chiếm từ 100% đến 150% mức lương năm của chính người lao động đó. Tại Việt Nam, số liệu khảo sát từ Towers Watson cho thấy tỷ lệ người lao động có ý định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp chỉ đạt mức 54%, kéo theo tỷ lệ thôi việc luôn duy trì ở mức hai con số. Đặc biệt, trong giai đoạn biến động kinh tế 2011 - 2012, toàn quốc có 23.689 doanh nghiệp ngừng hoạt động và chỉ riêng tại Thành phố Hồ Chí Minh có hơn 3.100 doanh nghiệp giải thể trong 2 tháng đầu năm 2012. Đồng thời, Chỉ số Niềm tin Kinh doanh (BCI) sụt giảm từ 123 điểm xuống 116 điểm, khiến sự biến động nhân sự cấp cao và tình trạng dịch chuyển lao động trở thành thách thức sống còn đối với các tổ chức.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm được đặt ra là phân tích cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo đến mức độ gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu cụ thể của luận văn là xác định, đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của hai phong cách lãnh đạo nhận thức (Định hướng công việc và Định hướng mối quan hệ) tới ba khía cạnh gắn kết tổ chức (Gắn kết tình cảm, Gắn kết duy trì và Gắn kết chuẩn mực). Nghiên cứu được thực hiện trong không gian kinh tế năng động của Thành phố Hồ Chí Minh với đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại nhiều loại hình doanh nghiệp. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các căn cứ định lượng thực nghiệm, giúp nhà quản trị tối ưu hóa phong cách điều hành, giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế và bảo toàn năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp hai nền tảng lý thuyết kinh điển trong hành vi tổ chức và quản trị học hiện đại:

1. Mô hình ba thành phần về sự gắn kết tổ chức của Meyer và Allen (1990, 1997, 2004): Mô hình phân chia sự gắn kết thành ba phạm trù độc lập nhưng cùng tồn tại:

   • Gắn kết tình cảm (Affective Commitment): Mức độ gắn bó cảm xúc, sự đồng nhất và sự tham gia tích cực của nhân viên vào các mục tiêu của tổ chức.
   • Gắn kết duy trì (Continuance Commitment): Sự gắn kết dựa trên nhận thức về chi phí thiệt hại kinh tế và sự khan hiếm các cơ hội việc làm thay thế nếu rời bỏ công ty.
   • Gắn kết chuẩn mực (Normative Commitment): Cảm giác mang tính nghĩa vụ đạo đức, trách nhiệm cá nhân phải tiếp tục làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp.

2. Lý thuyết hành vi lãnh đạo từ các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio (Ohio State Studies, LBDQ-XII) và Northouse (2010): Xác định hai trục phong cách lãnh đạo độc lập:

   • Định hướng công việc (Task Orientation): Tập trung vào thiết lập cấu trúc công việc, phân công vai trò, lập kế hoạch hành động, xác định tiêu chuẩn hiệu suất và kiểm soát tiến độ.
   • Định hướng mối quan hệ (Relation Orientation): Tập trung vào xây dựng niềm tin, sự tôn trọng, đối xử công bằng, lắng nghe ý kiến và chăm lo cho sự phát triển toàn diện của nhân viên.

Dựa trên khung lý thuyết này, sáu giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H6) được xây dựng nhằm kiểm định tác động tích cực của từng phong cách lãnh đạo đối với từng thành phần gắn kết của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp hai giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu với 5 nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh nhằm điều chỉnh ngữ nghĩa bản dịch tiếng Việt của thang đo gốc, đảm bảo tính chuẩn xác và mức độ tương thích văn hóa trước khi khảo sát diện rộng.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu từ người lao động tại Thành phố Hồ Chí Minh qua 4 kênh: khảo sát trực tuyến, phát phiếu trực tiếp tại nơi làm việc, email và điện thoại. Tổng số mẫu hợp lệ thu được là 206 quan sát. Cơ cấu mẫu nghiên cứu ghi nhận: 67% nữ và 33% nam; 88,8% nhân viên trẻ trong độ tuổi 22 - 30; 81,6% có trình độ đại học và 18,7% sau đại học; hơn 50% công tác tại khối doanh nghiệp tư nhân và 20,3% thuộc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; khoảng 41% có thâm niên làm việc từ 1 đến 3 năm.

Công cụ khảo sát sử dụng Thang đo Gắn kết Tổ chức (OCQ) của Meyer và Allen (2004) và Thang đo Phong cách Lãnh đạo (LSQ) của Northouse (2010), thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm. Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS bao gồm: Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận > 0,70 và tương quan biến tổng > 0,30); Phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp trích Principal Components và phép xoay Varimax (KMO > 0,60, kiểm định Bartlett p < 0,05, tổng phương sai trích > 50%, hệ số tải > 0,40); Phân tích hệ số tương quan Pearson và Hồi quy tuyến tính đa biến theo phương pháp ENTER để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng trên 206 mẫu khảo sát mang lại các kết quả then chốt:

• Độ tin cậy và giá trị thang đo: Sau khi loại bỏ 2 biến quan sát không đạt yêu cầu ở thang đo gắn kết (CC1, NC5) và 2 biến ở thang đo lãnh đạo (TO2, RO5), hệ số Cronbach's Alpha đạt độ tin cậy vượt trội với 0,894 cho Thang đo Gắn kết tổ chức (16 biến) và 0,915 cho Thang đo Phong cách lãnh đạo (18 biến). Phân tích EFA trích xuất được 5 nhân tố với tổng phương sai giải thích đạt 60,992% (vượt mức tiêu chuẩn 50%), chỉ số KMO đạt 0,920 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ở mức p < 0,001.
• Thực trạng điểm số mức độ gắn kết và phong cách lãnh đạo: Điểm trung bình của các biến số trên thang đo 5 điểm cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh chỉ đạt mức trung bình. Gắn kết tình cảm đạt điểm cao nhất với giá trị trung bình 3,13 (độ lệch chuẩn 0,71); Gắn kết duy trì đạt 3,01 (độ lệch chuẩn 0,69); Gắn kết chuẩn mực đạt thấp nhất với 2,95 (độ lệch chuẩn 0,68). Đối với phong cách lãnh đạo, điểm số nhận thức về Định hướng mối quan hệ đạt 3,48 (độ lệch chuẩn 0,61), cao hơn so với Định hướng công việc đạt 3,42 (độ lệch chuẩn 0,58).
• Mức độ tương quan và tác động: Phân tích tương quan Pearson khẳng định cả hai phong cách lãnh đạo đều có mối quan hệ thuận chiều và có ý nghĩa thống kê (p < 0,01) với ba thành phần gắn kết. Cụ thể, Định hướng mối quan hệ có tương quan mạnh nhất với Gắn kết tình cảm (r = 0,536), Gắn kết chuẩn mực (r = 0,456) và Gắn kết duy trì (r = 0,404). Định hướng công việc cũng ghi nhận tương quan mạnh nhất với Gắn kết tình cảm (r = 0,504), tiếp theo là Gắn kết chuẩn mực (r = 0,354) và Gắn kết duy trì (r = 0,332).

Thảo luận kết quả

Dữ liệu thực nghiệm chứng minh rằng phong cách lãnh đạo định hướng mối quan hệ có sức ảnh hưởng vượt trội hơn một phần so với định hướng công việc trong việc gia tăng sự gắn kết của người lao động. Khi người lãnh đạo tạo dựng môi trường cởi mở, lắng nghe ý kiến, tôn trọng nhân viên và đồng hành giải quyết khó khăn, người lao động sẽ hình thành cảm xúc gắn bó sâu sắc, coi sự phát triển của công ty như mục tiêu cá nhân. Đồng thời, phong cách định hướng công việc với vai trò thiết lập kế hoạch rõ ràng và hỗ trợ kỹ thuật giúp loại bỏ sự mơ hồ trong công việc, củng cố tính tự tin và hiệu suất của cấp dưới.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các nghiên cứu quốc tế của Lok và Crawford (2001) khi chứng minh phong cách quan tâm (hệ số beta = 0,472) có tác động mạnh hơn phong cách định hướng công việc, cũng như nghiên cứu của Dale và Fox (2008) khi chỉ ra định hướng mối quan hệ giải thích tới 16% phương sai của sự gắn kết. Trong bối cảnh lực lượng lao động tại Thành phố Hồ Chí Minh có hơn 88% nhân sự trẻ, nhu cầu về sự tôn trọng và môi trường làm việc nhân văn trở nên đặc biệt quan trọng. Khi trình bày dữ liệu thông qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình giữa các thành phần hoặc biểu đồ phân tán hồi quy, nhà quản trị có thể thấy rõ đường xu hướng tích cực: cấp quản lý càng cân bằng tốt cả hai định hướng thì mức độ gắn kết toàn diện của nhân viên càng được nâng cao rõ rệt.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, bốn giải pháp quản trị thực tiễn được đề xuất nhằm tối ưu hóa sự gắn kết của nguồn nhân lực:

1. Chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo lấy con người làm trung tâm: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự cần tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng lắng nghe, thấu cảm, phản hồi tích cực và quản trị cảm xúc cho 100% cán bộ quản lý trực tiếp trong thời gian từ 3 đến 6 tháng. Mục tiêu cụ thể là nâng điểm số nhận thức về phong cách định hướng mối quan hệ từ 3,48 lên trên 4,0/5,0, giúp nâng mức điểm gắn kết tình cảm vượt ngưỡng 3,8/5,0 và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện từ 15% đến 20% mỗi năm.
2. Minh bạch hóa quy trình giao việc và thiết lập mục tiêu theo chuẩn SMART: Các Trưởng bộ phận cần tiến hành rà soát bản mô tả công việc, chuẩn hóa quy trình phân công nhiệm vụ và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả rõ ràng trong vòng 1 đến 3 tháng. Giải pháp này giúp duy trì chỉ số định hướng công việc trên 3,8/5,0, đảm bảo trên 85% nhân viên hiểu rõ mục tiêu và vai trò cá nhân, giảm thiểu xung đột trách nhiệm trong vận hành.
3. Thiết lập hệ thống đánh giá 360 độ và văn hóa ghi nhận kịp thời: Phòng Nhân sự chủ trì triển khai hệ thống phản hồi đa chiều định kỳ 6 tháng một lần kết hợp với cơ chế khen thưởng linh hoạt trong lộ trình từ 6 đến 12 tháng. Mục tiêu là nâng chỉ số gắn kết chuẩn mực từ mức 2,95 hiện nay lên trên 3,5/5,0, tạo dựng tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành nội tại của người lao động.
4. Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp: Ban Giám đốc cùng bộ phận C&B thực hiện đánh giá thị trường và xây dựng khung lương thưởng cạnh tranh cùng lộ trình phát triển cá nhân hóa trong khung thời gian từ 6 đến 9 tháng. Chính sách này củng cố mức độ gắn kết duy trì, ngăn ngừa nguy cơ rò rỉ thông tin công nghệ và giúp doanh nghiệp tiết kiệm khoản chi phí thay thế nhân sự tương đương 100% đến 150% quỹ lương năm của mỗi vị trí biến động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng cụ thể cho bốn nhóm đối tượng chính:

1. Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc Nhân sự (CHRO): Ứng dụng mô hình để hoạch định chiến lược nhân sự dài hạn, thiết kế khung năng lực lãnh đạo và xây dựng các chính sách giữ chân nhân tài có chi phí tối ưu trong giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp.
2. Quản lý cấp trung, Trưởng phòng và Giám sát trực tiếp: Sử dụng kết quả nghiên cứu như cẩm nang hành vi quản trị hàng ngày, biết cách cân bằng hài hòa giữa việc đôn đốc tiến độ công việc và việc chăm lo, hỗ trợ tâm lý để nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ.
3. Học viên cao học, giảng viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo hệ thống cơ sở lý thuyết, quy trình xử lý dữ liệu chuẩn mực và bộ thang đo LSQ, OCQ đã được kiểm định độ tin cậy tại Việt Nam làm tài liệu giảng dạy hoặc mở rộng các nghiên cứu chuyên sâu.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và đào tạo doanh nghiệp: Khai thác các bằng chứng thực nghiệm để thiết kế các khóa học phát triển năng lực quản lý, tư vấn văn hóa tổ chức và xây dựng hệ thống gắn kết nhân viên phù hợp với đặc thù kinh tế tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Phong cách lãnh đạo nào tác động mạnh nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên?
  Kết quả định lượng cho thấy phong cách định hướng mối quan hệ có mối tương quan mạnh nhất với sự gắn kết tình cảm (hệ số r = 0,536, p < 0,01), cao hơn so với định hướng công việc (r = 0,504). Sự quan tâm, thấu hiểu và tôn trọng từ cấp trên tạo ra động lực cảm xúc mạnh mẽ nhất thúc đẩy nhân viên gắn bó lâu dài.

• Nghiên cứu sử dụng những bộ công cụ đo lường nào và độ tin cậy ra sao?
  Nghiên cứu sử dụng Thang đo Gắn kết Tổ chức (OCQ) gồm 16 biến quan sát đạt Cronbach's Alpha là 0,894 và Thang đo Phong cách Lãnh đạo (LSQ) gồm 18 biến quan sát đạt Cronbach's Alpha là 0,915. Cả hai bộ thang đo đều đạt độ tin cậy rất cao và giá trị hội tụ chuẩn xác qua phân tích EFA.

• Tại sao mức độ gắn kết chuẩn mực của nhân sự tại TP.HCM lại có điểm số thấp nhất?
  Gắn kết chuẩn mực chỉ đạt điểm trung bình 2,95/5,0 do thị trường lao động tại Thành phố Hồ Chí Minh có độ cạnh tranh và luân chuyển cao với hơn 88% nhân lực trẻ. Người lao động có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến mới thay vì duy trì nghĩa vụ đạo đức ràng buộc với một doanh nghiệp duy nhất.

• Quy mô 206 mẫu có bảo đảm tính đại diện và độ tin cậy thống kê không?
  Quy mô 206 mẫu hoàn toàn đáp ứng quy tắc tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu trên 1 biến quan sát (yêu cầu ít nhất 170 mẫu cho 34 biến) và điều kiện hồi quy n >= 50 + 8p. Chỉ số KMO đạt 0,920 khẳng định tập dữ liệu hoàn toàn phù hợp và có độ tin cậy thống kê cao.

• Doanh nghiệp nên áp dụng riêng rẽ hay kết hợp hai phong cách lãnh đạo?
  Doanh nghiệp cần phối hợp linh hoạt cả hai phong cách. Điểm số nhận thức về định hướng công việc (3,42) và định hướng mối quan hệ (3,48) đều ở mức trung bình khá, cho thấy nhà quản lý thành công phải vừa thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng vừa xây dựng môi trường làm việc thấu hiểu và tin cậy.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh thực nghiệm tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê của hai phong cách lãnh đạo (Định hướng công việc và Định hướng mối quan hệ) đến ba thành phần gắn kết tổ chức của 206 người lao động tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA trích xuất thành công 5 nhân tố với tổng phương sai giải thích đạt 60,992%, khẳng định tính chuẩn xác và giá trị ứng dụng cao của bộ thang đo OCQ và LSQ trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
• Phong cách lãnh đạo định hướng mối quan hệ đóng vai trò chủ đạo trong việc thúc đẩy gắn kết tình cảm (r = 0,536), đóng góp trực tiếp vào mục tiêu giảm tới 87% nguy cơ rời bỏ tổ chức của nhân sự theo các tiêu chuẩn quản trị quốc tế.
• Luận văn đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ từ đào tạo năng lực lãnh đạo, chuẩn hóa mục tiêu SMART đến hoàn thiện chính sách đãi ngộ với lộ trình triển khai chi tiết từ 1 đến 12 tháng.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp cần chủ động chuyển đổi mô hình điều hành từ kiểm soát hành chính sang phong cách lãnh đạo đồng hành, kiến tạo văn hóa gắn kết bền vững nhằm tối ưu hóa năng suất và chi phí trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY -----oOo----- Nguyen Thi Tuy An THE IMPACT OF PERCEIVED LEADERSHIP STYLES ON ORGANIZATIONAL COMMITMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS HO CHI MINH City - 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY -----oOo----- Nguyen Thi Tuy An THE IMPACT OF PERCEIVED LEADERSHIP STYLES ON ORGANIZATIONAL COMMITMENT Major: Business Administration Major code: 60340102 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: ASSOC. NGUYEN DINH THO HO CHI MINH City - 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 Contents Acknowledgement. ii List of tables. iii List of figures.

iv CHAPTER I INTRODUCTION .1 Organizational Commitment significance .2 The importance of Leadership Style .3 Current factors affect organizations in Ho Chi Minh City .2 Statement of the Problem .3 Research objective and its significance.4 Extent and methodology of the study.1 Extent of the study .5 Some concepts related to the research.2 Leadership and Leadership Style .6 Organization of the Remainder of the Study. 10 CHAPTER II LITERATURE REVIEW .1 Introduction on Organizational Commitment .2 Introduction on Leadership Style .3 Concept of each element of Organizational Commitment and Leadership Style model. 18 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Development of Research Hypotheses.1 Task Orientation and Organizational Commitment .2 Relation Orientation and Organizational Commitment. 20 CHAPTER III METHODOLOGY .1 Description of Instrumentation .1 Organizational Commitment Questionnaire.2 Leadership Style Questionnaire .2 Independent and Dependent Variables .3 Sample and Analysis Procedures.

28 CHAPTER IV ANALYSIS AND FINDINGS .2 Reliability of Scales .3 Exploratory Factor Analysis .4 Descriptive Statistics for Leadership Style and Organizational Commitment Score .1 Organizational Commitment Score .2 Leadership Style Score .5 Relationship between Leadership Styles and Organizational Commitment .1 Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Affective Commitment 40 4.2 Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Continuance Commitment 45 4.3 Regression of Relation Orientation, Task Orientation and Normative Commitment 48 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 CHAPTER V SUMMARY, CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS .2 Summary of Findings .1 Organizational Commitment and Leadership Style Scale .2 Organizational Commitment and Leadership Style Score .3 Organizational Commitment and Leadership Style Relation .3 Leadership Styles and Organizational Commitment .5 Limitations and suggestions. 59 APPENDIX 1: LIST OF KEY CONCEPS IN THE STUDY. Leadership and Leadership Style. 69 APPENDIX 3: CHECKING RELIABILITY OF INSTRUMENTS.

Organizational Commitment Scale. Reliability of Organizational Commitment Scale. Leadership Style Scale. 75 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Reliability of Leadership Style Scale. 75 APPENDIX 4: EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS. Multiple regression for Affective Commitment. Multiple regression for Continuance Commitment.

Multiple regression for Normative Commitment. 91 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] i Acknowledgement I would like to thank the following people who helped to make this research possible: Respectful lecturers of University of Economics Ho Chi Minh City for empowering me with considerably useful knowledge during the time I studied in the University. Nguyen Dinh Tho, for supporting and guiding with his patience and competence throughout my dissertation writing. Respondents, for giving their precious time in inputting the questionnaires.

My family, for encouraging me all the time. Even I have tried my best to complete the thesis, however, human errors might be found. Therefore, all inputs, ideas, and comments would be greatly appreciated. Nguyen Thi Tuy An Ho Chi Minh, November 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ii Declaration Student number: 7701080001 I would like to declare that this dissertation, “The impact of perceived leadership styles on organizational commitment”, was accomplished based on my recent independent and serious studies and has not been previously, in its entirety or in part, submitted at any university in order to obtain academic qualifications, the data was collected in reality, and all used sources were indicated and acknowledged by means of complete bibliography.

Nguyen Thi Tuy An TIEU LUAN MOI download : [e-mail] iii List of tables Table 2. 1 Four periods of the development of Organizational Commitment. 2 Different points of Leadership Style Approach. 1 Surveyed items used in the study for independent variables.

2 Surveyed items used in the study for dependent variables. 2 Reliability of Organizational Commitment Scale. 3 Reliability of Leadership Style Scale. 4 Factor Analysis of Organizational Commitment and Leadership Style.

5 Organizational Commitment Descriptive Statistics. 6 Leadership Style Descriptive Statistics. 7 Correlation between Leadership Styles and Organizational Commitment. 8 Overall relationship between Leadership Styles and Affective Commitment 1.

9 Overall relationship between Leadership Styles and Affective Commitment 2. 10 Relationship of each Leadership Style and Affective Commitment. 11 Overall Relationship between Leadership Styles and Continuance Commitment 1. 12 Overall Relationship between Leadership Styles and Continuance Commitment 2.

13 Relationship of each Leadership Style and Continuance Commitment. 14 Overall Relationship between Leadership Styles and Normative Commitment 1. 15 Overall Relationship between Leadership Styles and Normative Commitment 2. 16 Relationship of each Leadership Style and Normative Commitment.

49 List of figures Figure 2. 52 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] iv Abstract The purpose of research was to explore the impact of perceived leadership styles on organizational commitment. The population was the employees working in Ho Chi Minh City. The used methods were qualitative and quantitative one based on two instruments of Organizational Commitment Questionnaire (Meyer and Allen, 2004) and Leadership Style Questionnaire (Northouse, 2010).

From this study, we could find that:  The organizational commitment in Ho Chi Minh City was at moderate level.  The leadership style used by most leaders in Ho Chi Minh City was at moderate range of task and relation orientation.  There was a statistically significant relationship between organizational commitment of the employees and their perception of supervisors’ leadership styles. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 CHAPTER I INTRODUCTION This chapter will present the background of Organizational Commitment and Leadership Style in Ho Chi Minh City recently.

Problem statement, objective, significance, extent and methods of the research and some key concepts used in the study will also be presented.1 Organizational Commitment significance Organizational commitment is important in human resource management and organizational achievement because of the following reasons:  Firstly, organizational commitment affects the employees’ intention to stay or leave and cost of maintaining workforce of organizations. By improving organizational commitment, an organization could have “an 87% reduction in employees’ probability of departure (Corporate Leadership Council, 2004, p.4)” and avoid the cost “estimated 100% to 150% of the departing worker’s annual salary (Mayfield and Mayfield, 2002, p.”  Secondly, if the organizational commitment is low, along with the possibility of high turnover rate and huge expense as above mentioned, organizations could be at risk of leaking customers’ or technology’s information which is extremely critical in current competitive environment.  Last but not least, committed employees provide high quality during their performance. Corporate Leadership Council (2004, p.4) found that “By increasing employees’ engagement levels, organizations can expect an increase TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 in performance of up to 20 percentile points.” In brief, organizational commitment could be considered as a predictor of turnover, replacement cost, information security and job performance of an organization.2 The importance of Leadership Style The first role of a leader is to lead and the leadership style does matter since it influences her/his organization in every stage of its development.

For example, Pham Thi Dieu Hien, the leader of BiAnFishco, bought two Rolls Royce motor cars just in the purpose of building the brand name for her company and the current failure of this organization was attached with her style. Mai Kieu Lien, the Chief Executive Officer of Vinamilk, is another example. Under her leading way, her group becomes one of Vietnam's most profitable and respected brand-name across Asia and as a result, Forbes listed her in the top 50 Asia Power Businesswomen (Forbes, 2012). Undeniably, every organization needs a leader and Inyang (2009, p.68) stated that “Leadership is the most important single factor in determining business success.” Being reflected in every single activity of that organization, the leadership style hence goes along with its reputation:  Through her/his proper leading style, leader helps the organization to maximize efficiency and to achieve setting goals.

 Under her/his wise leading style, leader initiates structure for working, motivates employees, provides instructions, creates confidence, and builds morale and working environment. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Current factors affect organizations in Ho Chi Minh City Ho Chi Minh City is the largest economic center of Vietnam. Its Provincial Competitiveness Index (PCI) is ranked 20 (PCI, 2012), meaning it has acceptable indicator of entry cost, land access and tenure, transparency, time costs, informal charge, pro-activity, business support services, labor training, and legal institutions. With such index, it is easy to explain the large number of enterprises and employees operating in this city.

However, enterprises in Ho Chi city do not easily run today due to recent challenges listed as following:  Since 2011, under the affect of gloomy global economy and the disadvantages due to high inflation, bad debts, liquidity shortage, and foreign balance deficit… enterprises in Ho Chi Minh City have been undergoing an incredibly tough period. As consequence, until June 2012, nation-widely, there are 23,689 enterprises cease operating (General Statistics Office, 2012). According to Tax Department (2012, as cited in VCCI, 2012), in Ho Chi Minh City, in the first two months of 2012, there were more than 3.100 enterprises declaring bankruptcy.  A survey conducted by Vietnam WVB Financial Intelligence Services showed that generally, Business Confidence Index (BCI) sharply dropped from 123 points in the 3rd quarter in 2011 to 116 points in the first quarter of 2012 (Saigon Times, 2012).

This survey also revealed that mainly, enterprises faced the extreme difficulty in gaining access to capital. In order to contend, the survivals are encouraged to cut cost, restructure and or join the wave of mergers and acquisitions. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4  The Government has been processing wider economy reform. It also maintains strict fiscal and monetary policies to control inflation.

As result of the Governmental effort in administering macroeconomics, in last March, Bloomberg listed Vietnam in top 50 best countries for business ranking (Bloomberg, 2012). Also, in 06 June 2012, “Standard & Poor's revised the outlook on Vietnam to stable from negative and affirmed the 'BB-' long-term and 'B' short-term sovereign credit ratings for our country (Government Web Portal, 2012).2 Statement of the Problem 1.1 Employees’ commitment Through many years of struggling against employees’ jumping, organizations have well acknowledged the risk of shifting employees and role of employees’ commitment in current competitive environment. In this regard, they start paying attention into their salary scheme as well as their benefit and training policies. Gradually, employee’s engagement programs have become priorities in Human Resource activities of some organizations and the concept of “employees as assets” has been formed.

However, regardless of such great effort of organizations, according to the survey of Towers Watson, in Vietnam, the employees’ intention to stay with organization was just at low level of 54%. This meant there was great potential for employees to leave their organizations (Ruge, 2011) and they often resigned after every Lunar New Year. Even this tendency has decreased in 2012 and the turnover ratio is forecasted to reduce this year, still “the fact that employee turnover always TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 stays at a two-digit level has sparked great concern for managers (Nghia, 2012).” Meanwhile, based on the information of Center of Forecasting Manpower Needs and Labor Market Information Ho Chi Minh City, in the end of this year, organizations in Ho Chi Minh City will need the labor market to provide 135. In that event, surely, organizational commitment will continue to remain as a difficult problem for enterprises to solve.