Tác động của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đến sự gắn bó của nhân viên tại HCM University of ...

Nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch đến sự gắn bó của nhân viên trong môi trường làm việc hiện đại.

• Tác giả: Tran Minh Phuong
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Huu Lam
• Trường học: HCMC University of Economics
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Tác Động Của Lãnh Đạo Chuyển Đổi Và Giao Dịch Đến Sự Gắn Bó Của Nhân Viên
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Research scope and design
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL
• 2.1. Important of engagement
• 2.2. Leadership and employee engagement
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHOD
• 3.1. Sample and data collection
• 3.2. Leadership behavior questionnaire
• 3.3. Employee engagement questionnaire
• 4. CHAPTER 4: ANALYSIS RESULT AND CONCLUSION
• 5. CHAPTER 5: IMPLICATION AND LIMITATION
• 5.1. Implications of the research
• 5.2. Limitation of the research and some suggestion for future research
• Appendix 1
• Appendix 2
• Appendix 3
• Appendix 4
• Appendix 5
• Appendix 6
• Appendix 7
• Appendix 8

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đến sự gắn bó của nhân viên

Lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong việc hình thành và duy trì sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu này tập trung vào hai phong cách lãnh đạo chính: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch. Mỗi phong cách lãnh đạo có những tác động khác nhau đến sự gắn bó của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức.

1.1. Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo khuyến khích sự phát triển cá nhân và động lực cho nhân viên, trong khi lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc trao đổi lợi ích để đạt được mục tiêu. Sự khác biệt này tạo ra những ảnh hưởng khác nhau đến sự gắn bó của nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên

Sự gắn bó của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự hài lòng và sự giữ chân nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên gắn bó cao thường có năng suất làm việc tốt hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc áp dụng các phong cách lãnh đạo hiệu quả. Các tổ chức thường gặp khó khăn trong việc xác định phong cách lãnh đạo nào phù hợp nhất với văn hóa và mục tiêu của họ.

2.1. Những thách thức trong lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi yêu cầu lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, không phải lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện điều này một cách hiệu quả, dẫn đến sự thiếu gắn bó của nhân viên.

2.2. Hạn chế của lãnh đạo giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch có thể dẫn đến sự gắn bó thấp hơn do nhân viên cảm thấy thiếu động lực nội tại. Họ có thể chỉ làm việc vì phần thưởng bên ngoài mà không cảm thấy kết nối với mục tiêu của tổ chức.

III. Phương pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên qua lãnh đạo chuyển đổi

Để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, các tổ chức cần áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi. Điều này bao gồm việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Tạo động lực và cảm hứng cho nhân viên

Lãnh đạo cần phải truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có trách nhiệm với công việc của mình.

3.2. Phát triển kỹ năng cá nhân và nghề nghiệp

Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn bó mạnh mẽ hơn với tổ chức. Nhân viên cảm thấy được đầu tư và có động lực để cống hiến.

IV. Kết quả nghiên cứu về tác động của lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên

Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên, trong khi lãnh đạo giao dịch không có ảnh hưởng đáng kể. Các yếu tố như động lực cá nhân và sự hỗ trợ từ lãnh đạo là rất quan trọng.

4.1. Tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có động lực làm việc, từ đó nâng cao sự gắn bó và hiệu suất làm việc. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên làm việc dưới sự lãnh đạo chuyển đổi thường có mức độ gắn bó cao hơn.

4.2. Thiếu hụt trong lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch không tạo ra sự kết nối mạnh mẽ với nhân viên, dẫn đến sự gắn bó thấp hơn. Nhân viên có thể cảm thấy thiếu động lực và không có sự cam kết lâu dài với tổ chức.

V. Kết luận và triển vọng tương lai về lãnh đạo và sự gắn bó của nhân viên

Tương lai của lãnh đạo trong tổ chức sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Các tổ chức cần chú trọng đến việc phát triển lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra môi trường làm việc tích cực.

5.1. Tương lai của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Các tổ chức cần đầu tư vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

5.2. Đề xuất cho các nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo nên xem xét việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra sự gắn bó mạnh mẽ hơn với nhân viên. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS ---------------- TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Ho Chi Minh City – 2011 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS ---------------- TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT Major: Business Administration Major Code: 60.05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: DR. NGUYEN HUU LAM Ho Chi Minh City – 2011 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my heartfelt thanks and appreciation to my research Supervisor, Dr. Nguyen Huu Lam for his valuable ideas, guidance and suggestions for my thesis. My sincere thanks to all lecturers of the eMBA class who have given us knowledge, and guidance during the course. My special thanks to all commentators Dr. Nguyen Trong Hoai, Dr. Nguyen Huu Dung, Dr. Ho Viet Tien, and Dr. Nguyen Van Ngai for valuable advice and suggestions. It is my pleasure to be an eMBA class member as we had a memorable time studying together although we faced many difficulties during our course. My sincere thanks to our class monitor Mr. Cuong for his contribution to our class, and Ms. Hien my classmate for her support, encouragement and helping on data collection. I would like to thank all of my friends and colleagues who enthusiastically helped me during the data collection, and special thanks to my manager who encouraged and let me have necessary time for my thesis. Finally, I am deeply grateful to my parents, especially my mother who always care for me, do all best things and support for my studying until now. i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT The Vietnam economy continues to grow quickly, especially after Vietnam has become a member of WTO, and in fact this is driving a war on talent. Results from research organizations and corporate results have demonstrated there may be a strong link between engagement, employee performance and business outcomes. However, how to increase employee engagement level so that they can contribute with high performance for organizations in Vietnam is not much explored. The research investigates the impact of transformational and transactional leadership behaviours on employee engagement level, particularly in manufacturing industry in the south of Vietnam representative by HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces. Data analysis was done for valid 223 returned questionnaires collected from employees who are currently working at least one year for the companies in manufacturing sector. The results showed that transformational leadership behaviour has significant and positive influence on employee engagement. On the other hand, transactional leadership has no influence on employee engagement. This result leads to the same finding with previous researches that transformational leadership would enhance employee engagement level, while transactional leadership behaviour does not significantly connect to employee engagement. For transformational leadership components, the results of research data analysis demonstrated that the first three components Idealized Influence (Attributes), Idealized Influence (Behaviour), Inspirational Motivation did not have impact on employee engagement; only did the last two components Intellectual Stimulation and Individualized Consideration have positive impact on employee engagement. For transactional leadership components, research practical data showed that Contingent Reward; however, has positive relationship with employee engagement while Management by Exception: active did not have significant relationship with ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] employee engagement, and Management by Exception: passive and Laissez Faire leadership behaviour have week negative relationship with employee engagement. Keywords: transformational leadership, transactional leadership, employee engagement, the south of Vietnam iii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENTS Acknowledgement .iv List of Tables .vi List of Figures. vii CHAPTER1: INTRODUCTION .3 Research scope and design .3 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL .3 Important of engagement .4 Leadership and employee engagement . 16 CHAPTER 3: RESEARCH METHOD .5 Sample and data collection .1 Leadership behavior questionnaire .2 Employee engagement questionnaire . 30 CHAPTER 4: ANALYSIS RESULT AND CONCLUSION. 37 iv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. 51 CHAPTER 5: IMPLICATION AND LIMITATION .1 Implications of the research .2 Limitation of the research and some suggestion for future research. 56 Appendix 1 Appendix 2 Appendix 3 Appendix 4 Appendix 5 Appendix 6 Appendix 7 Appendix 8 v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 4.3: Descriptive analysis – Transformational leadership .4: Descriptive analysis – Transactional leadership.6: The factor loading .7: The final elements of measurement scale for employee engagement .9: Regression of transformational leadership on employee engagement .10: Regression of transformational leadership components on employee engagement.11: Regression of transactional leadership on employee engagement .12: Regression of transactional leadership components on employee engagement.13: Conclusion of research hypotheses . 48 vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 3.1: Respondents – company categories .2: Respondents – job categories .3: The result of regression analysis of transformational leadership on employee engagement.4: The result of regression analysis of transformation leadership component on employee engagement.5: The result of regression analysis of transactional leadership component on employee engagement . 52 vii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1 INTRODUCTION 1.1 Research background Engagement is an emerging psychological construct that purports to measure how much a person is into his job. The concept of work engagement has gained momentum because of its predictive value for job performance (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007, cited in Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011). Instead of traditional organizational structures that heavily rely on management control and economic principles of cost reduction, efficiency, and cash flow, the focus in modern organizations is on the management of human capital. Currently, organizations expect their employees to be proactive and show initiative, collaborate smoothly with others, take responsibility for their own professional development, and to be committed to high quality performance standards. It is convinced that the people who form the strength of the company and that nothing can be achieved without their commitment and their energy, which makes people the most important asset. Thus employees are needed who feel energetic and dedicated, and who are absorbed by their work. In other words, organizations need engaged workers. Therefore, employee engagement has become a hot topic in recent years. Although there is a great deal of interest in engagement, there is also a good deal of confusion as many different definitions make the knowledge of employee engagement difficult to determine. So far none of the definitions has come to dominate the field either as a definition or as a methodology (Wefald, 2008). There are many predictors lead to engagement; however, one of the most concerned factors is leadership behaviors, especially the contemporary concept transformational and transactional leadership. It is found numerous paths from transformational leadership to employee engagement. The leadership behavior of inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] enhances meaningfulness - followers perceive their work in a context which is personally important to them, independent and confident by allowing followers to question assumptions and work out their own solutions to problems as well as provide innovative solutions to solve organizational problems. In summary, transformational leadership enhances employees’ feelings of involvement, cohesiveness, commitment, potency, and performance and so would enhance the employee engagement level. In the other hand, transactional leaders motivate only to get the work done and reward employees accordingly (Bass & Riggio, 2008), but external rewards have been consistently found to have a negative effect on intrinsic motivation. Moreover, laissez-faire leadership style was found positively associated with job stressors such as role ambiguity and conflict. Thus transactional leadership does not have positive impact on engagement. The Vietnam economy continues to grow quickly, especially after Vietnam has become a member of WTO, and in fact this is driving a war on talent. Results from research organizations and corporate results have demonstrated there may be a strong link between engagement, employee performance and business outcomes. However, how to increase employee commitment and engagement level so that they can contribute with high performance for organizations in Vietnam is not much explored. There is also much of research on job satisfaction and performance, but engagement, and the effect of leadership behaviors on engagement level is still a new concept that needs more practical study in a Vietnamese context.2 Research objective This research investigates the impact of transformational and transactional leadership behaviours on employee engagement level, particularly in manufacturing industry in the south of Vietnam representative by HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces. The purpose of this research is to check if transformational leadership has positive impact on employee engagement and confirm if transactional leadership really has negative or no impact on employee engagement 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] level, then provide some suggestions for leader or manager to improve their followers’ commitment to increase performance and profitability. The research will answer the following questions Question 1: How do transformational leadership and transactional leadership affect the level of employee engagement? Question 2: Which components of transformational leadership have positive influence on employee engagement level? Question 3: Which components of transactional leadership have negative influence on employee engagement level? 1.3 Research scope and design The research focuses on manufacturing industry in HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces in the south of Vietnam. The survey instrument will be initially tested by 10 employees by interview for content, readability, and ambiguity. Based on results of the pre-test, some minor changes will be made to the questionnaire items. The subject of the research is employees who are working for the company at least one year. Total valid answered questionnaire is 223. After data collection, the measurement scale will be checked on reliability by Cronbach alpha and Exploratory Factor Analysis (EFA) to be refined. And then, the hypotheses will be tested using correlation analysis and regression analysis.4 Research structure The research includes five chapters Chapter 1: introduction that will provide information on research background, the purpose and scope of the research, how the research is designed and organized. Chapter 2: literature review encompasses the construct definitions that are leadership behaviour, employee engagement and the relationship between the two constructs. The research also review what previous researches have done with limitation and suggestion for future researches. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chapter 3: research method that covers research model, research question, research hypotheses, sample and data collection, and research questionnaire. Chapter 4: result of data analysis including descriptive analysis, reliability analysis, factor analysis with EFA, correlation analysis, and regression analysis; and conclusion based on results of data analysis. Chapter 5: implication of the research with some ideas for applying into practice, limitation of the research and suggestion for future research. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2 LITERATURE REVIEW 2.1 Leadership behaviour The practice and academic circles agree that leadership is really an important subject in the field of organizational behavior. Leadership is one with the most dynamic effects during individual and organizational interaction. In other words, whether a management is able to execute “collaborated effort” depends on leadership capability. The excellent leader not only inspires subordinate’s potential to enhance efficiency and also meets their requirements in the process of achieving organizational goals. Stogdill (1957, cited in Hsien & Tsai) defined leadership as the individual behavior to guide a group to achieve the common target. In latter days, Richards & Engle (1986, cited in Hsien & Tsai) defined leadership as about establishment of vision, value and creation of environment so that the objective can be accomplished. According to Robbin and Judge (2007), leadership is the ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals. The source of this influence may be formal, such as that provided by the possession of managerial rank in an organization.