So Sánh Văn Hóa Doanh Nghiệp và Sự Thay Đổi Văn Hóa Tại ABB Việt Nam và ABB Singapore

Luận văn thạc sĩ phân tích so sánh văn hóa doanh nghiệp và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại công ty abb việt nam và công, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyen Thi Hong Lien
• Người hướng dẫn: Dr. Dao Thi Thanh Lam
• Trường học: Vietnam National University
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: So Sánh Văn Hóa Doanh Nghiệp Giữa ABB Việt Nam và ABB Singapore
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Tổng Quan Văn Hóa Doanh Nghiệp ABB Việt Nam Singapore

Bài viết này tập trung so sánh văn hóa doanh nghiệp ABB giữa hai chi nhánh quan trọng tại Đông Nam Á: Việt Nam và Singapore. Toàn cầu hóa đặt ra bài toán cân bằng giữa hội nhập và thích ứng địa phương. ABB, một tập đoàn đa quốc gia với hoạt động tại khoảng 100 quốc gia, phải đối mặt với thách thức này. Nghiên cứu này sẽ phân tích sự tương đồng và khác biệt trong văn hóa tổ chức ABB tại hai quốc gia, đặc biệt là trong bộ phận sản xuất thiết bị điện (Power Product Division). Phân tích này dựa trên luận văn của Nguyễn Thị Hồng Liên, tập trung vào việc đánh giá và so sánh các khía cạnh văn hóa khác nhau giữa hai đơn vị, từ đó hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của văn hóa đến hoạt động kinh doanh.

1.1. Giới Thiệu Chung Về ABB và Hoạt Động tại Khu Vực

ABB là một tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ điện và tự động hóa. ABB có mặt tại Việt Nam từ năm 1993 và Singapore từ năm 1971. Sự hiện diện lâu dài này đã giúp ABB xây dựng được uy tín vững chắc trong khu vực. Tập đoàn tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn toàn cầu, từ cơ cấu tổ chức đến quy trình hoạt động. Tuy nhiên, sự khác biệt về môi trường làm việc đa văn hóa giữa hai quốc gia có thể tạo ra những khác biệt đáng kể trong văn hóa làm việc tại ABB.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu So Sánh Văn Hóa ABB Việt Nam và Singapore

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định những điểm tương đồng và khác biệt trong văn hóa ABB Việt Nam và văn hóa ABB Singapore. Nghiên cứu sử dụng công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI) để phân tích các khía cạnh như văn hóa thống trị, sự phù hợp văn hóa, và kỳ vọng về văn hóa trong tương lai. Từ đó, đề xuất các giải pháp để tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc điều chỉnh văn hóa ứng xử ABB.

II. Thách Thức Duy Trì Văn Hóa ABB trong Môi Trường Đa Dạng

Thách thức lớn nhất đối với ABB là duy trì giá trị cốt lõi ABB và các tiêu chuẩn toàn cầu trong khi vẫn phải thích ứng với sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam và Singapore. Sự khác biệt này có thể ảnh hưởng đến cách thức làm việc, giao tiếp, và ra quyết định. Việc không hiểu rõ và quản lý hiệu quả những khác biệt này có thể dẫn đến xung đột, giảm hiệu suất, và mất đi lợi thế cạnh tranh. Việc tìm ra sự cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa là yếu tố then chốt để thành công.

2.1. Ảnh Hưởng của Văn Hóa Châu Á Đến Văn Hóa Doanh Nghiệp ABB

Văn hóa châu Á, với các giá trị như sự tôn trọng, hòa đồng, và tinh thần tập thể, có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp đa quốc gia như ABB tại Việt Nam và Singapore. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau do đặc điểm riêng của từng quốc gia. Ví dụ, văn hóa Việt Nam có xu hướng coi trọng mối quan hệ cá nhân hơn so với Singapore, nơi đề cao tính hiệu quả và tuân thủ quy tắc.

2.2. Sự Khác Biệt Trong Phong Cách Lãnh Đạo ABB

Phong cách lãnh đạo ABB có thể khác nhau giữa Việt Nam và Singapore do ảnh hưởng của văn hóa địa phương. Ở Việt Nam, nhà lãnh đạo có thể cần thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và xây dựng mối quan hệ cá nhân. Trong khi đó, ở Singapore, nhà lãnh đạo có thể tập trung hơn vào việc thiết lập mục tiêu rõ ràng và đánh giá hiệu suất dựa trên kết quả.

2.3. Vấn Đề Giao Tiếp Trong Môi Trường Làm Việc Đa Văn Hóa

Giao tiếp là một thách thức lớn trong môi trường làm việc đa văn hóa. Sự khác biệt về ngôn ngữ, phong cách giao tiếp, và cách hiểu có thể dẫn đến hiểu lầm và xung đột. Ví dụ, người Việt Nam có thể có xu hướng giao tiếp gián tiếp hơn so với người Singapore, những người thường trực tiếp và thẳng thắn hơn.

III. Phương Pháp Phân Tích Văn Hóa ABB bằng Mô Hình OCAI

Luận văn sử dụng công cụ OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) để đánh giá văn hóa tổ chức tại ABB Việt Nam và Singapore. OCAI là một phương pháp định lượng và định tính giúp xác định bốn loại hình văn hóa chính: Clan (gia đình), Adhocracy (sáng tạo), Market (thị trường), và Hierarchy (thứ bậc). OCAI cho phép so sánh văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn, từ đó xác định những khoảng cách cần được thu hẹp. Nghiên cứu cũng sử dụng các phương pháp khác như phỏng vấn và quan sát để bổ sung thông tin.

3.1. Ứng Dụng Mô Hình OCAI Đánh Giá Văn Hóa Doanh Nghiệp

Mô hình OCAI giúp phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa trên hai trục chính: (1) tính linh hoạt so với tính ổn định và (2) hướng nội so với hướng ngoại. Mỗi loại hình văn hóa có những đặc điểm riêng về phong cách lãnh đạo, quản lý nhân viên, và tiêu chí thành công.

3.2. Thu Thập Dữ Liệu Đánh Giá Môi Trường Làm Việc ABB

Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn nhân viên và quản lý tại ABB Việt Nam và Singapore. Các câu hỏi tập trung vào các khía cạnh như đặc điểm nổi bật của công ty, phong cách lãnh đạo, quản lý nhân viên, yếu tố gắn kết tổ chức, và chiến lược nhấn mạnh.

3.3. Phân Tích và So Sánh Kết Quả Đánh Giá Văn Hóa ABB

Kết quả khảo sát OCAI được phân tích để xác định loại hình văn hóa chủ đạo tại mỗi chi nhánh. So sánh được thực hiện để tìm ra những điểm tương đồng và khác biệt trong văn hóa làm việc tại ABB. Sự khác biệt này sau đó được giải thích dựa trên yếu tố văn hóa địa phương và bối cảnh kinh doanh.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Điểm Tương Đồng và Khác Biệt Văn Hóa

Nghiên cứu chỉ ra rằng có cả những điểm tương đồng và khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp tại ABB Việt Nam và Singapore. Cả hai chi nhánh đều tuân thủ các nguyên tắc cốt lõi của tập đoàn, nhưng lại có những cách tiếp cận khác nhau để đạt được mục tiêu. Ví dụ, cả hai có thể cùng ưu tiên một loại hình văn hóa, nhưng lại có những lý do và động cơ khác nhau. Luận văn nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức đối với hoạt động kinh doanh và hiệu quả của từng đơn vị.

4.1. Văn Hóa Thống Trị Hiện Tại ở ABB Việt Nam và Singapore

Phân tích cho thấy loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế tại mỗi chi nhánh. Ví dụ, một chi nhánh có thể có văn hóa gia đình (Clan) mạnh mẽ, trong khi chi nhánh kia có thể nghiêng về văn hóa thị trường (Market). Điều này ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định, quản lý nhân sự, và tương tác với khách hàng.

4.2. Văn Hóa Mong Muốn Trong Tương Lai của ABB

Nghiên cứu cũng tìm hiểu về loại hình văn hóa mà nhân viên mong muốn trong tương lai. Sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn cho thấy những lĩnh vực cần cải thiện để tăng cường môi trường làm việc ABB và hiệu quả hoạt động.

4.3. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Văn Hóa Tổ Chức

Các yếu tố như tiêu chuẩn hóa của tập đoàn, tình hình thị trường, văn hóa châu Á, và đặc điểm của các nhóm nhân viên khác nhau đều có ảnh hưởng đến văn hóa làm việc tại ABB Việt Nam và Singapore.

V. Ứng Dụng Thay Đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp để Nâng Cao Hiệu Quả

Khi có sự không phù hợp trong văn hóa, vai trò của lãnh đạo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Lãnh đạo cần lắng nghe và tôn trọng nhu cầu của nhân viên, đồng thời xây dựng tầm nhìn về văn hóa trong tương lai. Việc xác định quy trình chuyển đổi văn hóa và thực hiện các thay đổi trong hoạt động có thể giúp thu hẹp khoảng cách giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn.

5.1. Vai Trò của Lãnh Đạo trong Thay Đổi Văn Hóa ABB

Lãnh đạo cần đóng vai trò chủ động trong việc thúc đẩy sự thay đổi văn hóa. Điều này bao gồm việc truyền đạt tầm nhìn, xây dựng sự đồng thuận, và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình chuyển đổi.

5.2. Lập Kế Hoạch Hành Động Thay Đổi Văn Hóa

Kế hoạch hành động cần xác định các bước cụ thể để thay đổi văn hóa tổ chức ABB. Điều này có thể bao gồm việc đào tạo nhân viên, thay đổi quy trình làm việc, và điều chỉnh phong cách lãnh đạo.

5.3. Hợp Tác Quốc Tế và Sử Dụng Nguồn Lực Toàn Cầu

Hợp tác quốc tế và sử dụng nguồn lực toàn cầu có thể giúp chia sẻ kinh nghiệm và thúc đẩy sự thay đổi văn hóa. ABB có thể tận dụng mạng lưới toàn cầu của mình để học hỏi từ các chi nhánh khác và áp dụng những bài học thành công.

VI. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Văn Hóa ABB Toàn Cầu

So sánh văn hóa doanh nghiệp giữa ABB Việt Nam và Singapore cho thấy sự phức tạp và đa dạng của văn hóa trong một tập đoàn đa quốc gia. Việc hiểu rõ và quản lý hiệu quả những khác biệt này là yếu tố then chốt để ABB thành công trên toàn cầu. Trong tương lai, ABB cần tiếp tục đầu tư vào việc phát triển một văn hóa làm việc linh hoạt, hòa nhập, và tôn trọng sự đa dạng.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Tính Đa Dạng và Hòa Nhập

ABB cần tạo ra một môi trường làm việc đa văn hóa nơi mọi nhân viên đều cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo và các chính sách hỗ trợ.

6.2. Liên Tục Cải Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp

ABB cần liên tục đánh giá và cải thiện văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng với những thay đổi của thị trường và xã hội. Điều này bao gồm việc lắng nghe phản hồi từ nhân viên và điều chỉnh các chính sách và quy trình.

6.3. ABB Career Cơ Hội Phát Triển Trong Môi Trường Đa Văn Hóa

ABB career mang đến cơ hội phát triển nghề nghiệp trong một môi trường làm việc đa văn hóa. ABB tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm làm việc trên toàn cầu và phát triển kỹ năng lãnh đạo trong môi trường quốc tế. Các chương trình tuyển dụng ABB tìm kiếm những ứng viên có khả năng thích ứng và làm việc hiệu quả trong môi trường đa dạng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS NGUYEN THI HONG LIEN CULTURE COMPARISON AND CULTURE CHANGE – CASE STUDY OF ABB VIETNAM AND ABB SINGAPORE Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisors: Dr. Dao Thi Thanh Lam Hà Nguyên, MBA Hanoi – 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDEMENTS In ABB Group, I enjoy a dynamic multicultural working environment where people follow international standards to serve customers globally. Multicultural factors spill into every single process implemented, a software applied and to the complex network of suppliers, customers and partners in all over the world. It is the place where employees are encouraged and facilitated to experience working globally.

This gave me an impression that everyone should prepare and be ready for a global working environment so that wherever he goes he can adapt and contribute. This also inspired me to come up with the idea of comparing culture between two same divisions in two different countries within ABB Group. I would like to express my sincere thanks to my colleges in ABB Singapore and ABB Vietnam for their warm support when they can spend their precious time doing the survey, sharing ideas, providing advice and giving me interesting questions. It is also my chance to appreciate valuable advice from Mr.Jan-peder Dareus – Vice President, Business Unit Manager in Transformer Factory ABB Vietnam, Mr.

Wong Yik Phui – Business Unit Manager in Power Product Medium Voltage in ABB Singapore and Ms. Maria Cheong – Business Controller in Power Product Division ABB Singapore. I have been educated and inspired by their management experience which helped me gain deeper understanding, diverse viewpoints and practical lessons, especially about cultural transformation. I want to acknowledge and thank Mr.

Ha Nguyen and Dr. Dao Thi Thanh Lam for instructing and encouraging me to move on with the intriguing but challenging subject – organizational culture. i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT CULTURE COMPARISON AND CULTURE CHANGE – CASE STUDY OF ABB VIETNAM AND ABB SINGAPORE Nguyen Thi Hong Lien MBA Candidate, 2008 – 2010 School of business Vietnam National University, Hanoi Supervisors: Dr. Dao Thi Thanh Lam Hà Nguyên, MBA September 2012, 123 pages While going global is becoming a buzz word nowadays, companies are also building awareness of being “global integration” while keeping “local adaptation”.

However, the matter is how to balance between the two conflict factors. In other word, how much can a company keep its cores, or what can be “core” to keep is indeed a point to consider. This is also the case of ABB Group. Having operations in around 100 countries, with approximately 124,000 employees and reported global revenue of US$37.99 billion for 2011, ABB positions itself among the largest conglomerates in the world.

Having stretched its arms to Vietnam since 1993 and Singapore since 1971, the giant has become one of the most prestigious names in power and automation technology in both Vietnam and Singapore. To achieve such prestige, ABB Singapore and ABB Vietnam have been paying a huge effort to follow strictly a sophisticated standardization of the ABB Group from organizational structure, business principles to operational process. Within such standardization, the question is “With two divisions which strictly ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] follow standardization, under same structure, just 1500 miles distance within Southeast Asia, they supposed to have many similarities rather than differences. Should we expect any surprise?” The research result itself is really intriguing.

Cultural similarities? Yes, certainly. However, when the two divisions pursuit Group‟s core principles and aim to the target, they choose different ways to go. And even when they prefer the same culture type, they have different reasons and motivations for that. The thesis is focusing on pointing out the similarities and differences in the organizational culture of the two companies‟ Power Product Division and the roles of culture in the business operation and performance of each division.

iii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TÓM TẮT SO SÁNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ABB VIỆT NAM VÀ CÔNG TY ABB SINGAPORE Nguyễn Thị Hồng Liên Học viên MBA, niên khóa 2008-2010 Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Quốc Gia Hà Nội Hướng dẫn: Tiến sỹ Đào Thị Thanh Lam Hà Nguyên, MBA Tháng 9 - 2012,123 trang Toàn cầu hóa đang trở thành một phần tất yếu ngày nay, các công ty đều xây dựng được nhận thức về "hội nhập toàn cầu" trong khi vẫn giữ "thích ứng địa phương". Tuy nhiên, vấn đề là làm thế nào để cân bằng giữa các yếu tố xung đột đó? Nói cách khác, làm thế nào một công ty có thể giữ cho phần lõi, hoặc những gì có thể là "cốt lõi" lại là một điểm cần nghiên cứu, xem xét. Đây cũng là trường hợp của ABB Group. Công ty hoạt động ở khoảng 100 quốc gia, với khoảng 124.000 nhân viên và báo cáo doanh thu toàn cầu của 37,99 tỷ USD cho năm 2011, ABB đã định vị là trong số các tập đoàn lớn nhất thế giới trong lĩnh vực năng lượng.

Sau khi mở rộng hoạt động của mình đến Việt Nam từ năm 1993 và Singapore từ năm 1971, người khổng lồ trong ngành công nghiệp năng lượng đã trở thành một trong những tên tuổi có uy tín nhất trong ngành năng lượng và công nghệ tự động hóa ở cả Việt Nam và Xin-ga-po. iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Để đạt được uy tín như vậy, ABB Xin-ga-po và ABB Việt Nam đã nỗ lực rất lớn để thực hiện đúng tiêu chuẩn của tập đoàn ABB từ các nguyên tắc cơ cấu tổ chức kinh doanh, quá trình hoạt động với nhiều yếu tố cấu thành phức tạp và tinh vi. Trong tiêu chuẩn hóa như vậy, câu hỏi đặt ra là: "Với hai đơn vị tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn, theo cấu trúc tương tự, khoảng cách 1500 dặm trong khu vực Đông Nam Á, họ cho là có nhiều điểm tương đồng hơn là khác biệt liệu có những bất ngờ?" Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rất nhiều điểm thực sự hấp dẫn trong sự tương đồng của văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nguyên tắc hoạt động cốt lõi hai công ty theo đuổi trong cùng Tập đoàn với mục tiêu có thể đạt được, họ chọn cách khác nhau để thực hiện.

Và ngay cả khi họ có cùng một loại văn hóa, họ có lý do và động cơ khác nhau để thực hiện điều đó. Luận văn tập trung vào việc chỉ ra những điểm tương đồng và khác biệt trong văn hóa tổ chức của Bộ phận sản xuất thiết bị năng lượng (điện) của hai công ty về sản phẩm và vai trò của văn hóa trong hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động của từng bộ phận. v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDEMENTS. iv TABLE OF CONTENT.

vi LIST OF TABLES. ix LIST OF FIGURES. 1 CHAPTER 1: LITERATURE REVIEW. Cultural layers & cultural diversity.

The out layer (Explicit Products/Artifacts). The middle layer (Norms and Beliefs/Espoused Beliefs and Values). The importance of organizational culture. How well can organizational culture do its functions?.

Culture analysis – OCAI method. General about culture analysis methods. 19 vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Advantages of OCAI method.

Dimensions in OCAI. Questionnaire applied in OCAI. Scoring the OCAI. What can be found from OCAI result.

Methodology applied in the thesis. Other analysis methods. 38 CHAPTER 2: CULTURE ANALYSIS IN ABB PP DIVISIONS. Introduction about ABB Singapore and ABB Vietnam.

Introduction about ABB Group. Introduction about ABB Vietnam (VNABB) and ABB Singapore (SGABB). Organizational culture comparison between SGABB’s and VNABB’s PP Division. Different dominant cultures but same major culture types.

The current dominant culture gains cultural congruence in both countries. Differences in expected dominant culture types. Less cultural congruence for the expected dominant cultures & the inevitable emergence of Clan and Adhocracy. Diversity in expectation of employee groups.

Factors influencing organizational cultures in the two Divisions. The vital role of standardization in ABB‟s operation. Market situation and market orientation in ABB Group. 62 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Asian culture – a strong factor supporting for Clan Culture. Adhocracy Culture – an answer to the dilemmas. Business nature & the major sub-groups. The importance of defining culture profile.

Culture incongruence requires leadership involvement. Leaders are to listen and respect the needs of employees. Vision the future culture to pursuit. Define the culture transformation process.

Visioning the transformation. ABB Vietnam – PP Division. ABB Singapore – PP Division. Operational change for the cultural change.

In ABB Vietnam – PP Division. In ABB Singapore – PP Division. International cooperation and global resource utilization. 93 APPENDIX 1: VARIOUS CATEGORIES USED TO DESCRIBE CULTURE.

97 APPENDIX 2: ENVIRONMENTAL VARIABLES AFFECTING MANAGEMENT FUCTIONS. 99 APPENDIX 3: DENISON ORGANIZATIONAL CULTURE SURVEY. 100 APPENDIX 4: QUESTIONAIRE SAMPLE. 101 APPENDIX 5: CULTURE PROFILE COMPARISION VIETNAM VS.singapore viii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES TABLE 1-1: BONUS PERSPECTIVE IN INDIVIDUALISM AND COLLECTIVISM.

13 TABLE 1-2: AMERICA VALUES AND POSSIBLE ALTERNATIVES. 14 TABLE 1-3: COMPARISION BETWEEN OCAI METHOD AND OTHER METHODS 24 TABLE 1-4: EXAMPLE OF SCORING FOR CATEGORY DOMINANT CHARACTERISTIC. 28 TABLE 1-5: SAMPLE SIZE IN THE TWO DIVISIONS. 37 TABLE 2-1: ABB GROUP‟S KEY INFORMATION.

39 TABLE 2-2: CHARACTERISTIC OF EACH EMPLOYEE GROUP. 43 TABLE 2-3: DATA TABLE - VIETNAM PP DIVISION - PRESENT CULTURE AND PREFERED CULTURE THROUGH 6 CATEGRIES. 55 TABLE 2-4: DATA TABLE - SINGAPORE PP DIVISION - PRESENT CULTURE AND PREFERED CULTURE THROUGH 6 CATEGRIES. 57 TABLE2-5: COMPARISION BETWEEN SGABB PP DIVISION & VNABB.

67 TABLE 3-1: VIETNAM PP DIVISION - EXPECTATION FOR MAJOR CHANGE. 72 TABLE 3-2: SINGAPORE PP DIVISION - EXPECTATION FOR MAJOR CHANGE. 76 TABLE 3-3: ACTION PLAN FOR VIETNAM PP DIVISION. 81 TABLE 3-4: ACTION PLAN FOR SINGAPORE PP DIVISION .singapore ix TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES FIGURE 1-1: MODEL OF CULTURE – FONS TROMPENAARS.

7 FIGURE 1-2: LEVEL OF CULTURE - SCHEIN. 7 FIGURE 1-3: ICE-BERG MODEL. 18 FIGURE 1-4: INDIVIDUALISM RANKING. 21 FIGURE 1-5: THE COMPETING VALUES FRAMEWORK.

26 FIGURE 1-6: THE COMPETING VALUES OF LEADERSHIP, EFFECTIVENESS, AND ORGANIZATIONAL THEORY. 33 FIGURE 1-7: ERICSSON'S CULTURAL PROFILE. 36 FIGURE 2-1: ABB STRUCTURE. 41 FIGURE 2-2: PROPORTION OF EACH EMPLOYEE GROUP IN THE TWO PP DIVISIONS.

44 FIGURE 2-3: NUMBER OF EMPLOYEES IN VNABB PP DIVISION AND SGABB PP DIVISION. 45 FIGURE 2-4: VIETNAM PP DIVISION‟S CULTURE PROFILE. 46 FIGURE 2-5: SINGAPORE PP DIVISION‟S CULTURE PROFILE. 47 FIGURE 2-6: PRESENT ASSESSMENT THROUGH 6 CATEGORIES IN VIETNAM PP DIVISION.

48 FIGURE 2-7: PRESENT ASSESSMENT THROUGH 6 CATEGORIES IN SINGAPORE PP DIVISION. 49 FIGURE 2-8: SAMPLE DESCRIPTIVE ANALYSIS VIETNAM PP DIVISION. 50 FIGURE 2-9: CURRENT ASSESSMENT OF EACH EMPOYEE GROUP. 51 FIGURE 2-10: SAMPLE DESCRIPTIVE ANALYSIS SINGAPORE PP DIVISION.

51 FIGURE 2-11: CURRENT ASSESSMENT OF EACH EMPOYEE GROUP .singapore x TIEU LUAN MOI download : [e-mail] FIGURE 2-12: VIETNAM PP DIVISION - PRESENT CULTURE AND PREFERED CULTURE THROUGH 6 CATEGRIES. 55 FIGURE2-13: ABB SINGAPORE PP DIVISION - PRESENT CULTURE AND PREFERED CULTURE THROUGH 6 CATEGRIES. 56 FIGURE 2-14: ABB VIETNAM PP DIVISION - PRESENT ASSESSMENT AND FUTURE EXPECTATION OF EMPLOYEE GROUPS. 58 FIGURE 2-15: SINGAPORE PP DIVISION - PRESENT ASSESSMENT AND FUTURE EXPECTATION OF EMPLOYEE GROUPS .