Sáng Tạo và Đổi Mới Trong Ngành Khách Sạn và Khu Nghỉ Dưỡng: Vai Trò Của Lãnh Đạo

Luận án tiến sĩ nghiên cứu Doctoral thesis of philosophy creativity and innovation in hotels and resorts the role of leadership, phát triển phương pháp mới, đánh giá hiệu quả ứng

• Tác giả: Solmaz Moghimi
• Người hướng dẫn: Dr Nuttawuth Muenjohn
• Trường học: RMIT University
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Sáng Tạo và Đổi Mới Trong Ngành Khách Sạn: Vai Trò Của Lãnh Đạo
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Melbourne

Mục lục chi tiết

• Declaration
• Acknowledgements
• Dedication
• Publications, Presentations and Grants
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background of the Research
• 1.2. Research Objective and Questions
• 1.3. Introduction to World Tourism Industry
• 1.4. Tourism Industry in Australia and Iran
• 1.5. Hotel Industry in Australia and Iran
• 1.6. Structure of the Thesis
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Innovation in the Hotels and Resorts Context
• 2.2. Creativity and Innovation
• 2.3. Definition of Leadership
• 2.4. Recent Leadership Theories
• 2.5. Leadership and Innovation
• 2.6. Organisational Climate Supportive of Innovation
• 2.7. Proposed Relationships between Factors of the Study
• 2.8. Leadership and Employees’ Creativity and Innovation
• 2.9. Leadership, an Organisational Climate Supportive of Innovation and Employees’ Creativity and Innovation
• 2.10. Leadership, Personal Initiative and Employees’ Creativity and Innovation
• 2.11. Development of Research Theoretical Framework
• 2.12. Theoretical Foundation of Framework
• 2.13. Research Conceptual Framework
• 2.14. Scope of the Proposed Research Framework
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Research Paradigm Choice
• 3.2. The Rationale for Mixed Method Research
• 3.3. Mixed Method Design Approaches
• 3.4. Sequential Exploratory Mixed Method Design
• 3.5. Study 1: Qualitative Study
• 3.6. The Instrument: Semi-structured Interview
• 3.7. Study 2: Quantitative Study
• 3.8. Sample and Sampling Strategy
• 3.9. Controlling for Common Method Bias
• 3.10. Data Collection Procedure
• 3.11. The Survey Questionnaires
• 3.12. Data Analysis Approaches and Tools
• 3.13. Exploratory Factor Analysis
• 3.14. Confirmatory Factor Analysis
• 3.15. Multiple Regression Analysis
• 4. CHAPTER 4: STUDY 1: QUALITATIVE FINDINGS
• 4.1. Results and Emergence of Themes
• 4.2. Innovation-enhancing Leadership
• 4.3. Categories of Innovation Practice in the Hotels and Resorts Industry
• 4.4. Developing Categories of Innovation-enhancing Leadership
• 5. CHAPTER 5: INSTRUMENT DEVELOPMENT
• 5.1. Scales Used in the Quantitative Study
• 5.2. Development of the Innovation-enhancing Leadership Behaviours Instrument
• 5.3. Determining the Construct Conceptualisation
• 5.4. Item Pool Generation
• 5.5. Determining the Format of Measurement
• 5.6. Employees’ Creativity and Employees’ Innovation
• 5.7. Organisational Climate Supportive of Innovation
• 5.8. Exploratory Factor Analysis
• 5.9. Descriptions of Survey Used in the Quantitative Study
• 6. CHAPTER 6: STUDY 2: QUANTITATIVE ANALYSIS
• 6.1. Data Screening and Cleaning
• 6.2. Collinearity Statistics and Outliers
• 6.3. Assessment of Common Method Variance
• 6.4. Distribution of Latent Constructs
• 6.5. Innovation Enhancing Leadership Behaviours
• 6.6. Organisational Climate Supportive of Innovation
• 6.7. Demographic Characteristics of Respondents
• 6.8. Analysis of Sample Characteristics: Comparisons between Australia and Iran
• 6.9. Highest Level of Education
• 6.10. Current Organisational Position
• 6.11. Hotel Star Rating
• 6.12. Exploratory Factor Analysis
• 6.13. Factor Loadings Associated with Innovation-enhancing Leadership Behaviours
• 6.14. Factor Loadings Associated with an Organisational Climate Supportive of Innovation
• 6.15. Factor Loadings Associated with Personal Initiative
• 6.16. Factor Loadings Associated with Employees’ Creativity
• 6.17. Factor Loadings Associated with Employees’ Innovation
• 6.18. Construct Reliability and Validity
• 6.19. Confirmatory Factor Analysis
• 6.20. T-Test and Analysis of Variance (ANOVA): Differences between Groups
• 6.21. T-Test and Analysis of variance (ANOVA): Differences between Groups in the Australian Sample
• 6.22. T-Test and Analysis of Variance (ANOVA): Differences between Groups in Iranian Sample
• 6.23. Discussion of Main Results
• 6.24. Innovation-enhancing Leadership Behaviours in Australian and Iranian Hotels and Resorts
• 6.25. Relationships between Innovation-enhancing Leadership Behaviours and Employees’ Creativity and Innovation
• 6.26. Moderating Role of Organisational Climate Supportive of Innovation on the Relationships between Innovation-enhancing Leadership, and Employees’ Creativity and Innovation
• 6.27. Moderating Role of Personal Initiative on the Relationships between Innovation-enhancing Leadership and Employees’ Creativity and Innovation
• 8. CHAPTER 8: CONCLUSION, IMPLICATIONS AND FUTURE RESEARCH
• 8.1. Conclusion from Research Findings
• 8.2. Conclusion from Research Model
• 8.3. Conclusions from Research Questions
• 8.4. Contributions of this thesis
• 8.5. Limitations of the Study
• 8.6. Directions for future research
• Appendix A: Ethics Approval
• Appendix B: Ethics Approval (Amendment)
• Appendix C: Invitation to Participate in a Research Project (Qualitative Study)
• Appendix D: Invitation to Participate in a Research Project (Quantitative Study)
• Appendix E: Interview Protocol
• Appendix F: Consent Form (Interviews)
• Appendix G: The Survey Questionnaire

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đổi Mới Sáng Tạo Khách Sạn Tại Sao Quan Trọng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đổi mới sáng tạo khách sạn đóng vai trò then chốt trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngành khách sạn hiện đại đòi hỏi sự thích ứng liên tục với những thay đổi trong nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Các khách sạn không ngừng tìm kiếm những phương pháp mới để nâng cao trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa hoạt động và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ. Theo nghiên cứu của Moghimi (2016), sự hiểu biết về sáng tạo và đổi mới ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức là vô cùng quan trọng. Bài viết này sẽ đi sâu vào vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy văn hóa đổi mới và sáng tạo trong ngành khách sạn.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới Sáng Tạo Trong Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn đang chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, xu hướng du lịch và kỳ vọng của khách hàng. Đổi mới sáng tạo giúp các khách sạn thích ứng với những thay đổi này, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng công nghệ trong khách sạn, như hệ thống quản lý khách sạn (PMS) dựa trên đám mây, ứng dụng di động cho khách hàng và các giải pháp tự động hóa, giúp cải thiện dịch vụ khách hàng và giảm chi phí vận hành. Chiến lược đổi mới khách sạn cần tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Ảnh Hưởng Của Xu Hướng Khách Sạn Đến Chiến Lược Đổi Mới

Các xu hướng khách sạn hiện nay, như du lịch bền vững, trải nghiệm cá nhân hóa và sự gia tăng của du lịch trải nghiệm, đang định hình lại cách các khách sạn hoạt động và cạnh tranh. Đổi mới không chỉ là việc áp dụng công nghệ mới mà còn là việc tạo ra những trải nghiệm độc đáo và đáng nhớ cho khách hàng. Các khách sạn cần tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó phát triển những sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Phát triển sản phẩm khách sạn cần dựa trên sự sáng tạo và khả năng đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

II. Thách Thức Quản Lý Đổi Mới Khách Sạn Rào Cản Giải Pháp

Mặc dù tầm quan trọng của đổi mới là không thể phủ nhận, việc quản lý đổi mới khách sạn vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Các rào cản có thể bao gồm sự thiếu hụt nguồn lực, văn hóa tổ chức bảo thủ, thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và khó khăn trong việc đo lường hiệu quả của các sáng kiến đổi mới. Để vượt qua những thách thức này, các khách sạn cần xây dựng một văn hóa đổi mới mạnh mẽ, tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, đồng thời đầu tư vào đào tạo nhân viên khách sạn để nâng cao năng lực sáng tạo. Quản lý rủi ro trong ngành khách sạn cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của các dự án đổi mới.

2.1. Các Rào Cản Của Đổi Mới Sáng Tạo Trong Ngành Khách Sạn

Nhiều khách sạn gặp khó khăn trong việc triển khai các sáng kiến đổi mới do thiếu nguồn lực tài chính, nhân lực và công nghệ. Văn hóa đổi mới khách sạn yếu kém, với sự thiếu tin tưởng và sợ rủi ro, cũng là một rào cản lớn. Ngoài ra, sự thiếu kết nối giữa các bộ phận trong khách sạn và sự thiếu thông tin về nhu cầu của khách hàng có thể cản trở quá trình sáng tạo. Để giải quyết những vấn đề này, các khách sạn cần xây dựng một môi trường làm việc khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ ý tưởng và chấp nhận thất bại như một phần của quá trình học hỏi.

2.2. Giải Pháp Vượt Qua Thách Thức Quản Lý Đổi Mới

Để vượt qua những thách thức trong quản lý đổi mới, các khách sạn cần tập trung vào việc xây dựng một văn hóa đổi mới mạnh mẽ, tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Lãnh đạo đổi mới khách sạn cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng và hỗ trợ, tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên về các kỹ năng sáng tạo và đổi mới cũng là một yếu tố quan trọng. Ngoài ra, các khách sạn cần thiết lập các quy trình và hệ thống để theo dõi và đánh giá hiệu quả của các sáng kiến đổi mới.

III. Vai Trò Lãnh Đạo Thúc Đẩy Sáng Tạo và Đổi Mới Khách Sạn

Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong ngành khách sạn. Theo Moghimi (2016), lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sáng tạo và đổi mới của nhân viên. Lãnh đạo đổi mới không chỉ là việc đưa ra các quyết định chiến lược mà còn là việc tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại. Các nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát triển các kỹ năng sáng tạo và cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các ý tưởng đổi mới. Quản lý nhân sự khách sạn hiệu quả cũng bao gồm việc tạo ra các chương trình khen thưởng và công nhận những đóng góp sáng tạo của nhân viên.

3.1. Phong Cách Lãnh Đạo Đổi Mới Hiệu Quả Trong Khách Sạn

Các phong cách lãnh đạo hiệu quả trong việc thúc đẩy đổi mới bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo trao quyền. Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách tạo ra một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn về tương lai. Lãnh đạo phục vụ đặt nhu cầu của nhân viên lên hàng đầu và tạo điều kiện cho họ phát triển. Lãnh đạo trao quyền cho phép nhân viên tự chủ và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Tất cả các phong cách lãnh đạo này đều khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tin cậy, hỗ trợ và khuyến khích sự hợp tác.

3.2. Xây Dựng Văn Hóa Đổi Mới Thông Qua Lãnh Đạo

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một văn hóa đổi mới trong khách sạn. Các nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại. Họ cũng cần tạo ra các cơ hội cho nhân viên chia sẻ ý tưởng và hợp tác với nhau. Văn hóa đổi mới cần được thể hiện trong các giá trị, quy trình và chính sách của khách sạn. Lãnh đạo cần gương mẫu trong việc thể hiện các giá trị này và tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người cảm thấy được khuyến khích để sáng tạo và đổi mới.

IV. Chiến Lược Đổi Mới Khách Sạn Công Nghệ và Trải Nghiệm

Các chiến lược đổi mới khách sạn hiệu quả thường tập trung vào việc áp dụng công nghệ mới và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Chuyển đổi số khách sạn đang diễn ra mạnh mẽ, với sự ra đời của các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet of Things (IoT) và thực tế ảo (VR). Các công nghệ này có thể được sử dụng để tự động hóa các quy trình, cá nhân hóa dịch vụ khách hàng và tạo ra những trải nghiệm độc đáo và đáng nhớ. Tuy nhiên, đổi mới không chỉ là việc áp dụng công nghệ mà còn là việc tạo ra những trải nghiệm thực sự có giá trị cho khách hàng. Các khách sạn cần tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó phát triển những sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

4.1. Ứng Dụng Công Nghệ Để Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng

Công nghệ có thể được sử dụng để nâng cao trải nghiệm khách hàng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của khách sạn. Ví dụ, ứng dụng AI trong khách sạn có thể được sử dụng để cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7, cá nhân hóa các đề xuất và dự đoán nhu cầu của khách hàng. IoT có thể được sử dụng để tự động hóa các quy trình, như điều chỉnh nhiệt độ phòng và ánh sáng theo sở thích của khách hàng. VR có thể được sử dụng để tạo ra những trải nghiệm giải trí độc đáo và đáng nhớ. Tuy nhiên, việc áp dụng công nghệ cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo rằng nó thực sự mang lại giá trị cho khách hàng và không làm giảm đi sự tương tác cá nhân.

4.2. Tạo Ra Trải Nghiệm Khách Hàng Độc Đáo và Cá Nhân Hóa

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo ra những trải nghiệm khách hàng độc đáo và cá nhân hóa là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Các khách sạn cần tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của từng khách hàng, từ đó phát triển những sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Marketing khách sạn cần tập trung vào việc truyền tải thông điệp về những trải nghiệm độc đáo mà khách sạn mang lại. Các khách sạn cũng cần tạo ra các chương trình khách hàng thân thiết để khuyến khích khách hàng quay lại và giới thiệu khách sạn cho người khác.

V. Nghiên Cứu Trường Hợp Đổi Mới Thành Công Trong Khách Sạn

Nhiều khách sạn trên thế giới đã thành công trong việc triển khai các sáng kiến đổi mới và đạt được những kết quả ấn tượng. Ví dụ, một số khách sạn đã áp dụng tự động hóa khách sạn để giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả. Một số khác đã tạo ra những trải nghiệm độc đáo cho khách hàng bằng cách sử dụng công nghệ VR và AR. Các nghiên cứu trường hợp này cho thấy rằng đổi mới có thể mang lại những lợi ích đáng kể cho các khách sạn, bao gồm tăng doanh thu, giảm chi phí và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, để thành công, các khách sạn cần có một chiến lược đổi mới rõ ràng, một văn hóa đổi mới mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ lãnh đạo.

5.1. Phân Tích Các Mô Hình Kinh Doanh Khách Sạn Đột Phá

Các mô hình kinh doanh khách sạn đột phá thường tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và khai thác những thị trường ngách. Ví dụ, một số khách sạn đã thành công trong việc thu hút khách du lịch bằng cách cung cấp những trải nghiệm độc đáo và cá nhân hóa. Một số khác đã tập trung vào việc cung cấp dịch vụ lưu trú giá rẻ cho khách du lịch bụi. Các mô hình kinh doanh này cho thấy rằng sự sáng tạo và đổi mới có thể giúp các khách sạn cạnh tranh hiệu quả trong một thị trường ngày càng cạnh tranh.

5.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Các Khách Sạn Tiên Phong Đổi Mới

Các khách sạn tiên phong đổi mới thường có một số đặc điểm chung, bao gồm một văn hóa đổi mới mạnh mẽ, sự hỗ trợ từ lãnh đạo và một chiến lược đổi mới rõ ràng. Họ cũng thường sẵn sàng chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại. Các bài học kinh nghiệm từ các khách sạn này cho thấy rằng đổi mới không phải là một quá trình dễ dàng, nhưng nó có thể mang lại những lợi ích đáng kể cho các khách sạn sẵn sàng đầu tư vào nó.

VI. Tương Lai Đổi Mới Sáng Tạo Ngành Khách Sạn Bền Vững Số Hóa

Tương lai của đổi mới sáng tạo trong ngành khách sạn sẽ được định hình bởi hai xu hướng chính: phát triển bền vững khách sạn và số hóa. Các khách sạn ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc giảm thiểu tác động môi trường và đóng góp vào sự phát triển bền vững của cộng đồng. Số hóa sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, cá nhân hóa dịch vụ khách hàng và tạo ra những trải nghiệm độc đáo. Các khách sạn cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới và phát triển những chiến lược để đáp ứng những thách thức và cơ hội của tương lai.

6.1. Phát Triển Bền Vững và Trách Nhiệm Xã Hội Trong Khách Sạn

Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng trong ngành khách sạn. Các khách sạn cần tìm cách giảm thiểu tác động môi trường, tiết kiệm năng lượng và nước, và hỗ trợ cộng đồng địa phương. Các sáng kiến bền vững có thể bao gồm việc sử dụng năng lượng tái tạo, giảm thiểu chất thải và hỗ trợ các chương trình giáo dục và đào tạo cho cộng đồng. Phát triển bền vững không chỉ là một trách nhiệm đạo đức mà còn là một cơ hội để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và xây dựng một hình ảnh thương hiệu tích cực.

6.2. Chuyển Đổi Số và Tự Động Hóa Trong Ngành Khách Sạn

Chuyển đổi số và tự động hóa sẽ tiếp tục định hình lại ngành khách sạn trong tương lai. Các khách sạn cần đầu tư vào công nghệ mới để tự động hóa các quy trình, cá nhân hóa dịch vụ khách hàng và tạo ra những trải nghiệm độc đáo. Ứng dụng AI và IoT có thể giúp các khách sạn dự đoán nhu cầu của khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ 24/7 và tạo ra những trải nghiệm cá nhân hóa. Tự động hóa có thể giúp các khách sạn giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả, nhưng nó cũng cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo rằng nó không làm giảm đi sự tương tác cá nhân và chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch và khách sạn toàn cầu đóng vai trò trụ cột trong nền kinh tế thế giới khi đóng góp trực tiếp 3,1% và đóng góp tổng hợp tới 9,8% vào tổng GDP toàn cầu, đồng thời tạo ra hơn 276.845.000 việc làm, chiếm 9,4% lực lượng lao động thế giới. Tại Australia, du lịch đóng góp 10,1% tổng GDP và chiếm 12,2% tổng việc làm quốc gia; trong khi tại Iran, con số này lần lượt đạt 6,3% GDP và 5,3% việc làm. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của các loại hình lưu trú cùng áp lực cạnh tranh quốc tế khiến dịch vụ phòng truyền thống không còn đủ sức giữ chân du khách. Khảo sát tại các khách sạn cao cấp cho thấy tỷ lệ lấp đầy phòng của phân khúc 5 sao đạt 75,4% và phân khúc 4 sao đạt 72,6%, tạo ra nguồn doanh thu lưu trú hàng trăm triệu USD mỗi năm nhưng cũng đòi hỏi các tiêu chuẩn vận hành ngày càng khắt khe.

Vấn đề cốt lõi đặt ra cho ngành khách sạn là làm thế nào để liên tục thích ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua nguồn nhân lực tuyến đầu. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các phong cách và hành vi lãnh đạo có khả năng kích thích sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên, đồng thời đánh giá vai trò điều tiết của bầu không khí tổ chức và tính chủ động cá nhân. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống khách sạn và khu nghỉ dưỡng từ 3 đến 5 sao tại hai thị trường đặc thù là Australia và Iran. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn lớn khi cung cấp hệ thống chỉ số đo lường chuẩn xác, giúp các nhà quản trị tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân sự, gia tăng tỷ lệ thỏa mãn của khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp lưu trú.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của Thuyết Tương tác Xã hội - Tâm lý, Thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi và Trao quyền, cùng Thuyết Hành vi Làm việc Đổi mới. Trong môi trường dịch vụ, sự đổi mới không chỉ xuất phát từ công nghệ mà bắt nguồn từ sự tương tác giữa đặc điểm cá nhân và môi trường làm việc xung quanh.

Mô hình nghiên cứu phân định rõ 5 khái niệm trọng tâm:

1. Hành vi lãnh đạo thúc đẩy đổi mới: Tập hợp các hành vi quản trị chủ động nhằm định hướng, trao quyền, hỗ trợ và truyền cảm hứng cho cấp dưới tạo ra giá trị mới.
2. Khả năng sáng tạo của nhân viên: Quá trình khám phá vấn đề, tìm kiếm và tạo ra các ý tưởng mới mẻ, hữu ích phục vụ công việc.
3. Hành vi đổi mới của nhân viên: Giai đoạn vận động ủng hộ và hiện thực hóa các ý tưởng sáng tạo thành quy trình, dịch vụ hoặc sản phẩm cụ thể.
4. Bầu không khí tổ chức hỗ trợ đổi mới: Nhận thức chung của nhân viên về một môi trường làm việc khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và cung cấp đầy đủ nguồn lực.
5. Tính chủ động cá nhân: Xu hướng hành vi tự khởi xướng, chủ động giải quyết trở ngại và kiên trì theo đuổi mục tiêu công việc dài hạn.

Luận văn phân tách rõ ràng hai pha độc lập là sáng tạo ý tưởng và thực thi đổi mới, khắc phục hạn chế của các nghiên cứu trước đây vốn thường gộp chung hai khái niệm này.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng thiết kế hỗn hợp tuần tự khám phá bao gồm hai giai đoạn liên tiếp nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị thực nghiệm:

Giai đoạn định tính: Tiến hành 10 cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc với các nhà quản lý và giám sát tại các khách sạn 3, 4 và 5 sao ở Australia và Iran. Dữ liệu phỏng vấn được phân tích theo phương pháp phân tích chủ đề, từ đó nhận diện 7 nhóm hành vi lãnh đạo thúc đẩy đổi mới và làm cơ sở xây dựng bộ thang đo đo lường mới.

Giai đoạn định lượng: Sau khi thực hiện khảo sát thử nghiệm trên 44 đáp viên để tinh chỉnh thang đo, bảng câu hỏi chính thức được gửi đến nhân viên và cấp quản lý tại hai quốc gia. Cỡ mẫu thu về đạt 399 phiếu hợp lệ, trong đó tỷ lệ khách sạn 4 sao chiếm 41% tại Australia và 23% tại Iran; khách sạn 5 sao chiếm 11% tại Australia và 8% tại Iran. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định trên phần mềm AMOS và phân tích hồi quy phân cấp được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy, tính giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và kiểm soát sai lệch phương pháp chung.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nhận diện và kiểm định thành công bộ công cụ đo lường gồm 7 nhóm hành vi lãnh đạo thúc đẩy đổi mới trong ngành khách sạn, bao gồm: Trao quyền, Hợp tác tham gia, Hỗ trợ tạo động lực, Định hướng đổi mới, Thu hút truyền cảm hứng, Tư vấn định hướng và Quyết đoán giao việc.
2. Kết quả hồi quy tuyến tính xác nhận hành vi lãnh đạo thúc đẩy đổi mới có tác động thuận chiều mạnh mẽ đến khả năng sáng tạo ý tưởng của nhân viên với mức ý nghĩa thống kê cao (p < 0,001) trên tổng mẫu 399 nhân sự tại cả hai quốc gia.
3. Hành vi lãnh đạo tác động trực tiếp và có ý nghĩa thống kê đến hành vi thực thi đổi mới của nhân viên, giúp nâng cao khả năng chuyển hóa ý tưởng thành các giải pháp cải tiến quy trình phục vụ thực tế.
4. Phân tích hồi quy phân cấp khẳng định vai trò điều tiết của bầu không khí tổ chức và tính chủ động cá nhân; khi môi trường làm việc có mức độ hỗ trợ đổi mới cao, tác động tích cực của lãnh đạo lên năng lực sáng tạo của nhân viên tăng thêm khoảng 15% đến 20% so với môi trường thiếu sự khuyến khích.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mệnh lệnh truyền thống không còn mang lại hiệu quả cao trong bối cảnh ngành dịch vụ lưu trú hiện đại. Thay vào đó, việc lãnh đạo chủ động trao quyền và tạo không gian cho nhân viên tự xử lý tình huống phát sinh tại tiền sảnh hay bộ phận ẩm thực chính là động lực lớn nhất thúc đẩy hành vi sáng tạo.

Khi so sánh giữa hai thị trường, mặc dù có sự khác biệt về nền tảng văn hóa giữa Australia và Iran, tác động cốt lõi của hành vi lãnh đạo tích cực và bầu không khí tổ chức hỗ trợ đổi mới vẫn duy trì tính nhất quán cao. Sự kết hợp giữa biểu đồ tương tác hồi quy và bảng kiểm định phân tích phương sai cho thấy nhân viên có tính chủ động cá nhân cao luôn đạt hiệu suất đổi mới vượt trội ngay cả trong điều kiện nguồn lực hạn chế, bởi họ có khả năng tự vượt qua các rào cản hành chính để hoàn thành công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tái cấu trúc chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo: Bộ phận Đào tạo và Phát triển Nhân sự cần thiết lập các khóa huấn luyện định kỳ 6 tháng một lần cho đội ngũ giám sát và trưởng bộ phận, tập trung vào kỹ năng trao quyền và cố vấn sáng tạo. Mục tiêu nhằm nâng cao 25% chỉ số hài lòng nội bộ và tăng 30% số lượng đề xuất cải tiến dịch vụ mỗi quý.
2. Xây dựng môi trường làm việc cởi mở và khen thưởng sáng kiến: Ban Giám đốc khách sạn cần ban hành chính sách vinh danh sáng kiến hàng tháng, bảo đảm 100% ý tưởng của nhân viên tuyến đầu đều được phản hồi trong vòng 7 ngày làm việc. Mục tiêu giảm 15% tỷ lệ luân chuyển nhân sự và nâng cao 20% mức độ gắn kết đội ngũ trong vòng 1 năm.
3. Thiết lập quỹ thử nghiệm dịch vụ nhanh: Phòng Tài chính và Khối Vận hành cần phân bổ ngân sách thử nghiệm tương đương 2% đến 3% chi phí vận hành hàng năm để tài trợ cho các dự án thí điểm cải tiến trải nghiệm khách hàng, rút ngắn 40% thời gian đưa sáng kiến vào ứng dụng thực tế.
4. Lồng ghép tiêu chí chủ động cá nhân vào quy trình tuyển dụng và đánh giá: Bộ phận Nhân sự cần cập nhật bài đánh giá tình huống thực tế trong vòng 90 ngày tới, nhằm đảm bảo tối thiểu 80% nhân sự mới tuyển dụng sở hữu phẩm chất tự khởi xướng và kiên trì xử lý phản hồi của khách lưu trú.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và Tổng Quản lý khách sạn: Cung cấp khung năng lực lãnh đạo thực chứng để chuyển đổi mô hình quản trị, tối ưu hóa trải nghiệm khách lưu trú và gia tăng doanh thu buồng phòng.
2. Giám đốc Nhân sự và Trưởng phòng Đào tạo: Ứng dụng bộ thang đo 7 nhóm hành vi lãnh đạo để thiết kế chương trình bồi dưỡng năng lực quản lý và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới đổi mới.
3. Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp tuần tự, kỹ thuật phân tích nhân tố EFA, CFA và lý thuyết hành vi tổ chức trong ngành dịch vụ.
4. Các chuyên gia tư vấn quản trị và Hiệp hội Du lịch: Căn cứ thực tiễn để xây dựng các bộ tiêu chuẩn vận hành xuất sắc và chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống cơ sở lưu trú quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Sự khác biệt cốt lõi giữa sáng tạo và đổi mới trong khách sạn là gì?

Sáng tạo là giai đoạn khám phá và tạo ra các ý tưởng dịch vụ mới mẻ, trong khi đổi mới là giai đoạn vận động sự ủng hộ và triển khai ý tưởng đó vào quy trình vận hành thực tế. Nghiên cứu trên 399 đáp viên chứng minh đây là hai quá trình độc lập nhưng có mối liên hệ mật thiết.

Tại sao nghiên cứu lại chọn khảo sát phân khúc khách sạn từ 3 đến 5 sao?

Phân khúc khách sạn từ 3 đến 5 sao chiếm hơn 70% thị phần lưu trú chất lượng cao, có cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh và nguồn lực đầu tư cho đổi mới dịch vụ rõ nét hơn các cơ sở lưu trú quy mô nhỏ, giúp dữ liệu khảo sát đạt độ tin cậy và tính đại diện cao.

Thang đo hành vi lãnh đạo trong luận văn có điểm gì mới so với các lý thuyết trước đây?

Bộ công cụ tích hợp toàn diện 7 nhóm hành vi đặc thù cho ngành dịch vụ khách sạn gồm trao quyền, tham gia, hỗ trợ, định hướng đổi mới, truyền cảm hứng, tư vấn và quyết đoán, thay vì chỉ đo lường chung chung như các thang đo lãnh đạo chuyển đổi truyền thống.

Bầu không khí tổ chức đóng vai trò như thế nào trong mô hình nghiên cứu?

Bầu không khí tổ chức hỗ trợ đổi mới hoạt động như một biến điều tiết mạnh mẽ. Khi môi trường làm việc khuyến khích thử nghiệm và không trừng phạt sai sót, tác động của lãnh đạo lên năng lực sáng tạo của nhân viên tăng thêm khoảng 15% đến 20%.

Doanh nghiệp có thể ứng dụng kết quả nghiên cứu này như thế nào trong vòng 3 tháng tới?

Doanh nghiệp có thể sử dụng trực tiếp bảng câu hỏi chuẩn hóa gồm 7 nhóm hành vi lãnh đạo để đánh giá hiện trạng năng lực quản lý cấp trung, đồng thời rà soát và tháo gỡ các rào cản hành chính đang kìm hãm tính chủ động của nhân viên tuyến đầu.

Kết luận

• Luận văn xây dựng và kiểm định thành công bộ thang đo 7 nhóm hành vi lãnh đạo thúc đẩy đổi mới chuyên biệt cho ngành khách sạn và khu nghỉ dưỡng.
• Khẳng định mối quan hệ tác động thuận chiều có ý nghĩa thống kê của hành vi lãnh đạo lên cả hai phương diện: sáng tạo ý tưởng và thực thi đổi mới.
• Chứng minh vai trò điều tiết then chốt của bầu không khí tổ chức và tính chủ động cá nhân trong việc gia tăng hiệu quả quản trị nhân sự.
• Cung cấp mô hình nghiên cứu hỗn hợp tuần tự chặt chẽ với mẫu khảo sát thực chứng 399 nhà quản lý và nhân viên tại Australia và Iran.
• Đưa ra hệ thống giải pháp toàn diện giúp các doanh nghiệp lưu trú nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 1 đến 3 năm tới.

Các nhà quản lý khách sạn và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ tiêu chí lãnh đạo thúc đẩy đổi mới để tối ưu hóa nguồn lực con người, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo dựng lợi thế kinh doanh bền vững ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Creativity and Innovation in Hotels and Resorts: The Role of Leadership A thesis submitted in fulfilment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy Solmaz Moghimi Master of Business Administration (MBA) Bachelor of Occupational Health and Safety Management School of Management College of Business RMIT University March 2016 Declaration I certify that except where due acknowledgement has been made, the work is that of the author alone; the work has not been submitted previously, in whole or in part, to qualify for any other academic award; the content of the thesis is the result of work which has been carried out since the official commencement date of the approved research program; any editorial work, paid or unpaid, carried out by a third party is acknowledged; and, ethics procedures and guidelines have been followed. Solmaz Moghimi March 2016 i Acknowledgements Firstly, I am grateful to God for giving me the health, patience and perseverance to complete this thesis. It was the most challenging period of my life but you were always with me. My PhD journey would not have been possible without the invaluable support, understanding and motivation of my supervisory team.

I would like to express my deepest gratitude to Dr Nuttawuth Muenjohn, Associate Professor Rosalie Holian and Professor Adela McMurray whose continuous support and immense knowledge helped me in all the time of my research. Their exceptional knowledge, experience, insightful feedback, and constructive critiques substantially guided me through this process to overcome my PhD challenges. I can’t imagine having a better supervisory team. It has been a true pleasure for me to know you and have the opportunity to work with you over the past four years.

I owe this accomplishment to my lovely parents, Nasrin and Mohammad Reza, and my brother Daniel, who have always been there for me through all the tough moments. They have been a source of unfailing support, encouragement, and endless love. I will forever remember and appreciate the sacrifices that you have made for me to live my dreams. I am deeply grateful and you should know that your support was worth more than I can express on paper.

I would like to extend my appreciation to my friends and fellow PhD candidates at RMIT University who made this journey joyful and pleasant. I will always remember in my heart the beautiful moments that we shared together. A special thanks goes to the faculty members and administration staff at the School of Management, RMIT, for their guidance and support during the course of my study. They have always been available to help with my academic and personal matters.

This thesis has been professionally edited by Dr Margaret Johnson of The Book Doctor, in accordance with the Institute of Professional Editors’ guidelines. I truly appreciate her flexibility, support and guidance. ii Dedication This thesis is dedicated to my parents and brother whose love and support have made this journey possible. iii Publications, Presentations and Grants Conference Publication Moghimi, S & Muenjohn, N 2014, ‘The conceptual link between leadership and innovation: the role of organizational climate and personal initiative’, in Proceedings of the Asian Conference on Business and Public Policy, Osaka, Japan 20–23 November, pp.

Conferences Moghimi, S, Muenjohn, N, Holian, R & McMurray, A 2016, ‘The impact of leadership on employee’s creativity and innovation in the Australian hotel industry’, paper presented to Australia and New Zealand International Business Academy (ANZIBA) Conference Sydney, 17–19 February. Moghimi, S, Muenjohn, N, McMurray, A 2014, ‘Capturing innovative leadership in the hotel industry’, paper presented to 28th Australia and New Zealand Academy of Management (ANZAM) Conference, Sydney, 3–5 December. Moghimi, S & Muenjohn, N 2014, ‘The conceptual link between leadership and innovation: the role of organizational climate and personal initiative’, paper presented to Asian Conference on Business and Public Policy, Osaka, Japan, 20–23 November 2014. PhD Milestone Presentations Moghimi, S 2015, ‘Creativity and Innovation in hotels and resorts: the role of leadership’, completion seminar, School of Management, College of Business, RMIT University, Melbourne, 25 June.

Moghimi, S 2014, ‘Creativity and innovation in hotels and resorts: the role of leadership’, mid-candidature review, School of Management, College of Business, RMIT University, Melbourne, 17 July. Moghimi, S 2012, ‘Creativity and innovation in hotels and resorts: the role of leadership’, confirmation of candidature, School of Management, College of Business, RMIT University, Melbourne, 29 November. iv Grants 2014 Higher Degree by Research Travel Grant (HDRTG) RMIT University: International Conference Travel Grant. 2014 Higher Degree by Research Travel Grant (HDRTG) RMIT University: Domestic Conference Travel Grant.

xviii Chapter 1 INTRODUCTION .1 Background of the Research.2 Research Objective and Questions.1 Introduction to World Tourism Industry .2 Tourism Industry in Australia and Iran .3 Hotel Industry in Australia and Iran .5 Structure of the Thesis. 22 Chapter 2 Literature Review .2 Innovation in the Hotels and Resorts Context .3 Creativity and Innovation.4 Definition of Leadership .5 Recent Leadership Theories .6 Leadership and Innovation.7 Organisational Climate Supportive of Innovation.9 Proposed Relationships between Factors of the Study.1 Leadership and Employees’ Creativity and Innovation.2 Leadership, an Organisational Climate Supportive of Innovation and Employees’ Creativity and Innovation .3 Leadership, Personal Initiative and Employees’ Creativity and Innovation .10 Development of Research Theoretical Framework .1 Theoretical Foundation of Framework .2 Research Conceptual Framework .3 Scope of the Proposed Research Framework. 70 Chapter 3 Research Methodology .1 Research Paradigm Choice .3 The Rationale for Mixed Method Research .1 Mixed Method Design Approaches .2 Sequential Exploratory Mixed Method Design .4 Study 1: Qualitative Study.2 The Instrument: Semi-structured Interview .5 Study 2: Quantitative Study .1 Sample and Sampling Strategy .3 Controlling for Common Method Bias .4 Data Collection Procedure .5 The Survey Questionnaires .6 Data Analysis Approaches and Tools .2 Exploratory Factor Analysis .3 Confirmatory Factor Analysis .4 Multiple Regression Analysis. 97 Chapter 4 Study 1: Qualitative Findings .3 Results and Emergence of Themes .1 Innovation-enhancing Leadership .2 Categories of Innovation Practice in the Hotels and Resorts Industry .4 Developing Categories of Innovation-enhancing Leadership.

142 Chapter 5 Instrument Development .2 Scales Used in the Quantitative Study .1 Development of the Innovation-enhancing Leadership Behaviours Instrument .1 Determining the Construct Conceptualisation .2 Item Pool Generation.3 Determining the Format of Measurement.2 Employees’ Creativity and Employees’ Innovation .3 Organisational Climate Supportive of Innovation .3 Exploratory Factor Analysis .4 Descriptions of Survey Used in the Quantitative Study. 163 Chapter 6 Study 2: Quantitative Analysis .1 Data Screening and Cleaning .3 Collinearity Statistics and Outliers .4 Assessment of Common Method Variance .5 Distribution of Latent Constructs .1 Innovation Enhancing Leadership Behaviours .2 Organisational Climate Supportive of Innovation .4 Demographic Characteristics of Respondents .1 Analysis of Sample Characteristics: Comparisons between Australia and Iran .3 Highest Level of Education .4 Current Organisational Position .8 Hotel Star Rating .6 Exploratory Factor Analysis .1 Factor Loadings Associated with Innovation-enhancing Leadership Behaviours 179 6.2 Factor Loadings Associated with an Organisational Climate Supportive of Innovation .3 Factor Loadings Associated with Personal Initiative .4 Factor Loadings Associated with Employees’ Creativity.5 Factor Loadings Associated with Employees’ Innovation .7 Construct Reliability and Validity .8 Confirmatory Factor Analysis.1 Innovation-enhancing leadership .2 Organisational Climate Supportive of Innovation .10 T-Test and Analysis of Variance (ANOVA): Differences between Groups .1 T-Test and Analysis of variance (ANOVA): Differences between Groups in the Australian Sample .2 T-Test and Analysis of Variance (ANOVA): Differences between Groups in Iranian Sample .2 Discussion of Main Results .1 Innovation-enhancing Leadership Behaviours in Australian and Iranian Hotels and Resorts .2 Relationships between Innovation-enhancing Leadership Behaviours and Employees’ Creativity and Innovation .3 Moderating Role of Organisational Climate Supportive of Innovation on the Relationships between Innovation-enhancing Leadership, and Employees’ Creativity and Innovation .4 Moderating Role of Personal Initiative on the Relationships between Innovation- enhancing Leadership and Employees’ Creativity and Innovation. 255 Chapter 8 Conclusion, Implications and Future Research .2 Conclusion from Research Findings .1 Conclusion from Research Model .2 Conclusions from Research Questions .3 Contributions of this thesis .4 Limitations of the Study.5 Directions for future research. 274 Appendix A: Ethics Approval.

302 Appendix B: Ethics Approval (Amendment). 303 x Appendix C: Invitation to Participate in a Research Project (Qualitative Study) 304 Appendix D: Invitation to Participate in a Research Project (Quantitative Study) 308 Appendix E: Interview Protocol. 312 Appendix F: Consent Form (Interviews). 313 Appendix G: The Survey Questionnaire.

315 xi Tables Table 1.1 Tourist accommodation, Australia (2013) .2 Tourist accommodation, Australia (2013) .3 Distributions of hotels and resorts in Australia (2013) .4 Distribution of hotels and resorts in Iran (2013) .1 Worldview elements and implications for practice .2 A pragmatic alternative to the key issues in social science research methodology .3 Different approaches of mixed method designs .4 Criteria for a model fit .2 Innovation-enhancing leadership behaviours mentioned by participants .3 Categories of innovation practices in Australian and Iranian hotels and resorts. Innovation-enhancing leadership behaviours: categories and examples of responses .5 Definitions of categories of innovation-enhancing leadership behaviours.1 Innovation-enhancing leadership instrument .2 Innovative behaviour measures .3 Employees’ creativity and employees’ innovation instruments .4 Demographic analysis of pilot study .5 Reliability score for innovation-enhancing leadership scale .6 Reliability score for the climate supportive of innovation scale .7 Reliability score for employees’ creativity scale .8 Reliability score for employees’ innovation scale .9 Reliability score for personal initiative scale .2 Statistical distribution of the innovation-enhancing leadership behaviours measure (N: 399) .3 Statistical distribution of the organisational climate supportive of innovation measure (N: 399) .4 Statistical distribution of the personal initiative measure (N: 399) .5 Statistical distribution of the employees’ creativity measure (N: 399) .6 Statistical distribution of the employees’ innovation measure (N: 399) .7 Demographic data of respondents .8 Gender: comparisons between Australian and Iranian sample .9 Age: comparisons between Australian and Iranian sample .10 Education: comparisons between Australian and Iranian sample .11 Organisational level: comparisons between Australian and Iranian sample .12 Tenure: comparisons between Australian and Iranian sample .13 Hotel category: comparisons between Australian and Iranian sample .14 Organisation type: comparisons between Australian and Iranian sample .15 Star rating: comparisons between Australian and Iranian sample .16 Reliability score for all variables .17 Innovation-enhancing leadership construct KMO & Bartlett’s test of sphericity.18 Innovation-enhancing leadership construct factor-loadings, principal component analysis .19 Organisational climate supportive of innovation KMO and Bartlett’s test 182 Table 6.20 Organisational climate supportive of innovation construct factor- loadings, principal component analysis .21 Personal initiative KMO and Bartlett’s test .22 Personal initiative construct factor loadings, principal component .23 Employees’ creativity KMO and Bartlett’s test.24 Employees’ creativity construct factor loadings, principal component analysis.25 Employees’ innovation KMO and Bartlett’s test.26 Employees’ innovation factor loadings, principal component analysis .27 Construct reliability and validity .28 Criteria for the model fit .29 Fit analysis: innovation-enhancing leadership behaviours .30 Fit analysis: organisational climate supportive of innovation .31 Fit analysis: personal initiative .32 Fit analysis: employees’ creativity .33 Fit analysis: employees’ innovation .34 Regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ creativity, Australian and Iranian hotels & resorts .35 Regression model: innovation-enhancing leadership (with control variables), Australian and Iranian hotels & resorts.36 Multiple regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ creativity, Australian and Iranian hotels & resorts .37 Regression model: innovation-enhancing leadership and employees’ creativity, Australian hotels & resorts .38 Regression model: innovation-enhancing leadership (with control variables), Australian hotels & resorts .39 Multiple regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ creativity, Australian hotels and resorts .40 Regression model: innovation-enhancing leadership and employees’ creativity, Iranian hotels and resorts .41 Regression model: innovation-enhancing leadership (with control variables), Iranian hotels and resorts .42 Multiple regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ creativity, Iranian hotels and resorts .43 Regression model: innovation-enhancing leadership and employees’ innovation, Australian and Iranian hotels and resorts.44 Regression model: innovation-enhancing leadership and employees’ innovation, Australian and Iranian hotels and resorts (with control variables) .45 Multiple regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ innovation, Australian and Iranian hotels and resorts .46 Regression model: innovation-enhancing leadership behaviours and employees’ innovation, Australian hotels and resorts .47 Regression model: innovation-enhancing leadership and employees’ innovation, Australian hotels and resorts .