Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu được sử dụng, đồng thời nêu lên ý nghĩa về mặt lý thuyết và khoa học của đề tài, xác định bố cục đề tài. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất được sẽ được trình bày ở chương tiếp theo. 9 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ trình bày trình bày các khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên, cùng lược khảo các nghiên cứu có liên quan, lý thuyết chứng minh mối quan hệ giữa các cặp yếu tố và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết. Nội dung chính gồm: các khái niệm trong nghiên cứu, các nghiên cứu có liên quan, tổng quan doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh, mối quan hệ giữa các thành phần, mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết.1 Các khái niệm trong nghiên cứu 2.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX) Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên được xây dựng dựa trên thuyết trao đổi xã hội và hy vọng rằng các nhà lãnh đạo có một mối liên kết đặc biệt với mỗi nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995), được thảo luận theo thời gian như là kết quả của kỳ vọng và hoàn thành vai trò giữa các nhà lãnh đạo và các cấp dưới (Volmer & cộng sự, 2012).
Cũng theo thuyết trao đổi xã hội, các mối quan hệ LMX được đặc trưng bởi một nghĩa vụ được nhận thức trên một bộ phận các thành viên để đáp lại các mối quan hệ chất lượng cao (Hofmann &cộng sự, 2003). Mối quan hệ hoặc trao đổi chất lượng cao được xây dựng dựa trên mức độ tương tác cao, tin cậy, hỗ trợ và phần thưởng vượt ra ngoài những gì được quy định trong mô tả công việc bình thường (Dienecsh & Liden, 1986; Liden & cộng sự, 1997). LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden & Maslyn, 1998). LMX đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến cảm giác của người lao động về trách nhiệm chung và sự trao đổi lẫn nhau (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Gerald, 2011).
Và chính trong mối quan hệ này, các nhà lãnh đạo đóng 10 một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành viên trong nhóm của họ (Denti & Hemlin, 2012). LMX đề cập đến mối quan hệ lãnh-đạo nhân viên trong công việc (Song, 2017). Trong khi đó các kết nối không chính thức giữa lãnh đạo và nhân viên dựa trên kinh nghiệm xã hội được chia sẻ và trao đổi ủng hộ và tin tưởng được định nghĩa là mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngoài công việc [(LMG) (Peng & Luo, 2000)]. Vì vậy cần phân biệt giữa LMX và LMG, đây chính là hai khía cạnh chính thức và không chính thức của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên.
Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên của Denti & Hemlin (2012), Graen & Uhl-Bien (1995), LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành viên trong nhóm của họ.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior) Tiếng nói của nhân viên có tính chất đầy thách thức đối với tổ chức (Van Dyne & Lepine, 1998). Hành vi lên tiếng của nhân viên đã được hai tác giả định nghĩa và phát triển theo thời gian. Theo Van Dyne& Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những giao tiếp định hướng thay đổi mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải thiện tình hình. Van Dyne (2003) định nghĩa hành vi lên tiếng là hành vi nhân viên nêu lên các ý kiến của họ về nơi làm việc và quan niệm này đã được phổ biến rộng rãi trong thực tế hiện nay.
Các học giả đã phân loại hành vi lên tiếng thành hai khía cạnh khác nhau bao gồm: hành vi lên tiếng mang tính xây dựng và ngăn ngừa. Hành vi lên tiếng xây dựng là sự tham gia của nhân viên trong việc đưa ra các ý kiến xây dựng và đề xuất các ý tưởng cho nơi làm việc và hoạt động của tổ chức. Trong khi đó, hành vi lên tiếng ngăn ngừa đóng một vai trò quan trọng, bằng cách nhân viên lên tiếng báo động việc quản lý về những tổn hại đến tương lai của tổ chức. Nhân viên bằng cách 11 lên tiếng có thể nêu bật một vấn đề không bị phát hiện có thể ảnh hưởng đến các quy trình làm việc hiện tại và tương lai tại tổ chức.
Hành vi lên tiếng này quan trọng và thực tế tại tổ chức vì giúp ngưng các hoạt động có hại và không yêu cầu nguồn tài chính, ngược lại còn giúp tổ chức tiết kiệm từ tổn thất dự kiến. Nếu xét trên khía cạnh thời gian, tiếng nói xây dựng là các đề xuất có thể mang lại những thay đổi tạm thời nhưng cuối cùng mang lại lợi ích trong dài hạn cho tổ chức mặc dù đòi hỏi nguồn lực cho chi phí phát sinh ban đầu; trong khi tiếng nói ngăn ngừa tập trung vào cả quá khứ lẫn tương lai (Jian, Crystal & Farh, 2012), và nó cho thấy sự thất bại của các chính sách quản lý tại tổ chức và có thể tạo ra các xung đột, làm hỏng mối quan giữa lãnh đạo và nhân viên trong một tổ chức do những phản ứng của các bên liên quan đối với hành vi này là khác nhau mặc dù việc lên tiếng này là quan trọng với tổ chức. Nhìn chung cả hai loại hành vi lên tiếng đều nhằm giúp cải thiện tình hình tổ chức. Maynes & Podsakoff (2014) đã mở rộng tác phẩm của Van Dyne & cộng sự (2003) và Liang & cộng sự (2012) và đề xuất rằng hành vi lên tiếng của nhân viên có thể được chia thành bốn loại gồm hỗ trợ, xây dựng, phòng thủ và phá hoại.
Nghiên cứu trước đây thường mô tả hành vi lên tiếng của nhân viên bằng cách sử dụng ba đặc điểm hành vi chính. Thứ nhất, hành vi lên tiếng của nhân viên là sự trao đổi ý kiến về ý tưởng, đề xuất, quan tâm hoặc ý kiến cố gắng mang lại lợi ích cho một đơn vị tổ chức hoặc tổ chức (Detert & cộng sự, 2007; Morrison, 2011; Morrison & Milliken, 2000). Thứ hai, hành vi của nhân viên nói chung dẫn đến hành động thay đổi nhất định do người nhận thực hiện (ví dụ: người quản lý hoặc đồng nghiệp) (Detert & cộng sự, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008; Weick & Sutcliffe, 2001). Thứ ba, hành vi lên tiếng của nhân viên có thể tập trung vào một trạng thái quá khứ và trạng thái lý tưởng trong tương lai (Liang &cộng sự, 2012; Van Dyne & cộng sự, 2003).
Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm hành vi lên tiếng của Van Dyne & Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những giao tiếp định hướng thay đổi mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải thiện tình hình.3 Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) Trao quyền được khái niệm hóa như là quyền tự chủ cho nhân viên trong việc ra quyết định về cách họ làm nhiệm vụ và công việc (Ford & Fottler, 1995). Dee, Henkin, & Duemer (2003) đã tuyên bố rằng việc trao quyền cho họ tăng cường các điều kiện cần thiết cho hoạt động hiệu quả bao gồm quyền tự trị, kiến thức, tầm quan trọng và phản hồi. Họ lập luận rằng việc trao quyền như một cấu trúc tâm lý ít được nghiên cứu hơn. Trong những năm gần đây, trao quyền tâm lý đã trở thành một chủ đề hấp dẫn cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục (Carless, 2004).
Dee & cộng sự đã khẳng định rằng "các giáo viên được trao quyền sẽ làm tăng động lực trong công việc, nâng cao cảm giác được nâng cao về ý nghĩa và sự cam kết mạnh mẽ của tổ chức là nền tảng của một công nghệ trường học năng động. Blasé (1996) thông qua quan điểm đa chiều về trao quyền đã phân loại các khía cạnh khác nhau của việc trao quyền theo ba chiều kích tâm lý chung, đó là mối quan hệ, tình cảm và nhận thức. Theo Thomas & Velthouse (1990), các tác giả đã xác định việc trao quyền dẫn đến sự thay đổi trong các biến nhận thức, điều quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên và công nhân. Lý thuyết này nhấn mạnh vào nhận thức của nhân viên về quyền lực của họ trong việc đối phó với các tình huống, sự kiện và những người mà họ gặp phải tại nơi làm việc.
Nó đồng nghĩa với việc cung cấp thông tin liên lạc cởi mở, đưa ra các định hướng mục tiêu, và phản hồi thích hợp nhằm tăng sự cam kết và sự hài lòng trong công việc. Dựa vào quan điểm lý thuyết này, Thomas & Velthouse (1990) đã phát triển một mô hình trao quyền với bốn yếu tố gồm: ý nghĩa, năng lực, tự quyết định, và tác động, đây cũng chính là 4 thành phần đo lường trao quyền tâm lý: - Tác động đề cập đến mức độ một cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt trong việc hoàn thành các tác động dự định đối với môi trường công việc (Thomas & Velthouse, 1990). Nói cách khác, tác động là mức độ mà một cá nhân có thể ảnh 13 hưởng đến các kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành trong công việc (Carless, 2004, p. 407) - Năng lực đề cập đến mức độ mà một cá nhân có khả năng thực hiện nhiệm vụ khéo léo (Thomas & Velthouse, 1990).
Hoặc, đó là niềm tin của các cá nhân về kỹ năng và khả năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ một cách thành thạo (Carless, 2004). - Ý nghĩa hoặc ý nghĩa quan trọng "giá trị của mục tiêu hoặc mục đích của nhiệm vụ, được đánh giá dựa trên các lý tưởng hoặc tiêu chuẩn riêng của cá nhân". Nói cách khác, nó bao gồm sự quan tâm nội tại của người đó về một nhiệm vụ nhất định. - Tự quyết định liên quan đến "trách nhiệm nhân quả cho hành động của một người".
Tương tự như vậy, Spreitzer (1995) đã lưu ý rằng sự trao quyền tâm lý là một động cơ thúc đẩy thể hiện dưới bốn khía cạnh nhận thức về ý nghĩa, năng lực, sự tự quyết và tác động.