Tổng quan nghiên cứu

Quản trị quan hệ với nhà cung cấp (Supplier Relationship Management - SRM) đóng vai trò sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại kỹ thuật, đặc biệt trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu biến động phức tạp. Tại Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng (GAET) – doanh nghiệp Quốc phòng - An ninh trực thuộc Tổng cục Công nghiệp quốc phòng, việc đảm bảo nguồn vật tư đầu vào không chỉ phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà còn gắn liền với nhiệm vụ chính trị, quốc phòng an ninh quốc gia.

Trong giai đoạn 2021–2023, tổng giá trị thu mua vật tư của GAET tăng trưởng liên tục từ 363,32 tỷ đồng năm 2021 lên 573,99 tỷ đồng năm 2023, tương ứng mức tăng trưởng 57,98%. Đồng thời, tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần của tổng công ty luôn duy trì ở mức cao, dao động từ 89,30% đến 90,40%. Thực tế này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tối ưu hóa quy trình quản trị nhà cung cấp nhằm giảm thiểu rủi ro gián đoạn nguồn cung và tiết kiệm chi phí đầu vào.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về SRM, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ với nhà cung cấp vật tư tại GAET trong giai đoạn 2021–2023, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện đến năm 2030. Nghiên cứu tập trung vào 5 nhóm vật tư trọng điểm gồm thép, đồng, hóa chất, vải sợi và muối kim loại phục vụ sản xuất vật liệu nổ công nghiệp, pháo hoa và cơ khí quốc phòng. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao, hướng đến mục tiêu giảm thiểu 8–12% chi phí mua hàng và nâng cao tính chủ động về nguồn cung vật tư chiến lược cho doanh nghiệp quân đội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của ba nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại:

  1. Ma trận danh mục mua sắm Kraljic (1983): Phân loại vật tư thu mua thành 4 nhóm chiến lược dựa trên hai trục: Mức độ rủi ro nguồn cung và Tác động đến lợi nhuận. Bốn nhóm bao gồm: Mặt hàng đòn bẩy (Leverage items), Mặt hàng chiến lược (Strategic items), Mặt hàng nút thắt (Bottleneck items) và Mặt hàng không quan trọng (Non-critical items). Mô hình này định hướng doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh hoặc hợp tác đối với từng nhóm đối tác cụ thể.
  2. Mô hình quản trị quan hệ nhà cung cấp tích hợp (Jongkyung Park et al., 2009): Quy trình SRM khép kín bao gồm 5 mắt xích liên hoàn: Thiết lập chiến lược mua hàng $\rightarrow$ Lựa chọn nhà cung cấp $\rightarrow$ Hợp tác cùng nhà cung cấp $\rightarrow$ Đánh giá và phát triển nhà cung cấp $\rightarrow$ Cải tiến liên tục (CI).
  3. Chu trình cải tiến liên tục PDCA (Deming, 1950): Phương pháp tiếp cận có hệ thống qua 4 giai đoạn Lập kế hoạch (Plan) - Thực hiện (Do) - Kiểm tra (Check) - Hành động khắc phục (Act), giúp hệ thống SRM thích ứng linh hoạt trước các biến động thị trường.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng các khái niệm nền tảng về quan hệ giao dịch (Transactional relationship), liên minh chiến lược (Strategic alliance) và mô hình đánh giá nhà cung cấp đa tiêu chí có trọng số:

$$D_k = \sum_{i=1}^{n} d_i \cdot q_i$$

Trong đó $D_k$ là tổng điểm năng lực của nhà cung cấp $k$, $d_i$ là điểm đánh giá của tiêu chí $i$ và $q_i$ là trọng số phản ánh mức độ quan trọng của tiêu chí đó.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn bộ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ thầu, hợp đồng kinh tế và dữ liệu mua sắm của Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính - Kế toán của GAET trong suốt giai đoạn 2021–2023, bao quát hơn 20 hợp đồng cung ứng lớn và 5 nhóm vật tư cốt lõi.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu $N = 45$ cán bộ, bao gồm các lãnh đạo phụ trách chuỗi cung ứng, chuyên viên Phòng Kế hoạch và 6 phòng nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu của GAET. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) được áp dụng nhằm chọn đúng các nhân sự trực tiếp tham gia vào quá trình tìm kiếm, đàm phán, đánh giá và quản lý hợp đồng nhà cung cấp.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng và phân tích ma trận Kraljic được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác sự chuyển dịch cơ cấu vật tư, đồng thời làm rõ các điểm nghẽn giữa quy trình thực tế và lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng trong môi trường doanh nghiệp quốc phòng đặc thù.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Tổng công ty GAET giai đoạn 2021–2023 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  1. Quy mô thu mua tăng trưởng vượt bậc và sự chuyển dịch nguồn cung nội địa: Giá trị vật tư mua vào tăng mạnh từ 363,32 tỷ đồng (2021) lên 440,09 tỷ đồng (2022, tăng 21,13%) và đạt 573,99 tỷ đồng (2023, tăng 30,42%). Đáng chú ý, tỷ trọng thu mua từ các nhà cung cấp nội địa tăng vọt từ 27,96% năm 2021 lên 43,35% năm 2023, cho thấy nỗ lực nội địa hóa chuỗi cung ứng nhằm tiết giảm chi phí vận chuyển quốc tế và rút ngắn thời gian giao hàng.
  2. Sự phân hóa mạnh mẽ giữa các nhóm vật tư chuyên dụng: Do nhu cầu vật liệu nổ công nghiệp và pháo hoa (hợp tác với Nhà máy Z121) bùng nổ, giá trị thu mua muối kim loại màu tăng trưởng phi mã 164,9% trong năm 2022 và tiếp tục tăng 13,35% trong năm 2023, đạt 170,84 tỷ đồng. Tương tự, nhóm hóa chất công nghiệp tăng đột biến 232,7% vào năm 2023 (từ 31,19 tỷ đồng lên 103,77 tỷ đồng). Ngược lại, giá trị mua đồng giảm 42,75% năm 2022 và giảm tiếp 9,08% năm 2023 (chỉ còn 64,97 tỷ đồng) do công ty chủ động tối ưu thiết kế và dùng vật liệu thay thế để ứng phó với việc giá đồng thô thế giới leo thang.
  3. Lệch pha trong định vị chiến lược mua sắm (Ma trận Kraljic): Mặc dù muối kim loại là vật tư chiến lược có rủi ro nguồn cung rất cao và tác động lớn đến biên lợi nhuận của mảng pháo hoa, GAET vẫn duy trì mối quan hệ dạng giao dịch thuần túy (Transactional) với các nhà cung ứng như Tha International Industry hay Central Line Limited. Việc chưa ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược dài hạn khiến doanh nghiệp luôn đối mặt với rủi ro biến động giá và thiếu hụt nguồn hàng trong mùa cao điểm.
  4. Hạn chế trong công tác lập hồ sơ và phương pháp đánh giá nhà cung cấp: GAET đã xây dựng hệ thống 7 nhóm tiêu chí đánh giá (Uy tín, Chất lượng, Hiệu suất cung cấp, Giá cả, Dịch vụ, Tính bền vững, Năng lực tài chính), song việc đánh giá hiện chỉ dừng lại ở phương pháp cho điểm đơn lẻ cào bằng (Tốt - Trung bình - Kém) mà chưa áp dụng hệ số trọng số cho từng tiêu chuẩn kỹ thuật. Doanh nghiệp cũng chưa có bộ phận SRM độc lập chuyên trách mà phân tán trách nhiệm giữa Phòng Kế hoạch và các Phòng Kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu danh mục vật tư qua ma trận Kraljic 2x2, có thể thấy rõ sự khác biệt giữa các nhóm vật tư đòn bẩy (thép, hóa chất – nhiều nhà cung cấp trong nước, áp dụng chiến lược cạnh tranh đấu thầu hiệu quả) và nhóm vật tư nút thắt, chiến lược (vải sợi đặc chủng, muối kim loại – phụ thuộc vào đối tác nước ngoài từ Trung Quốc, Nga, Mỹ).

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ đặc thù hoạt động của doanh nghiệp quốc phòng: tính bảo mật và sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật khiến quy trình tiếp cận nhà cung cấp mới diễn ra chậm chạp. Hơn nữa, việc thiếu vắng một hệ thống phần mềm quản trị thông tin tích hợp (SRM/ERP) làm suy giảm tính liên kết dữ liệu giữa 6 phòng kinh doanh nghiệp vụ và Phòng Kế hoạch, dẫn đến hiện tượng phân tán thông tin đối tác và giảm năng lực đàm phán giá theo quy mô tổng thể.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, 5 nhóm giải pháp trọng tâm được khuyến nghị thực hiện tại GAET:

  1. Chuẩn hóa quy trình quản trị nhà cung cấp 5 bước và ứng dụng mô hình đánh giá trọng số: Phòng Kế hoạch chủ trì ban hành quy chế tính điểm trọng số $D_k$ cho 100% nhà cung cấp trước quý II/2025. Phân bổ trọng số tối thiểu 35% cho chất lượng kỹ thuật, 25% cho giá cả và 20% cho độ tin cậy giao hàng nhằm sàng lọc chính xác các nhà cung ứng đủ năng lực.
  2. Chuyển dịch chiến lược thu mua đối với vật tư chiến lược (Muối kim loại): Ban Tổng giám đốc phê duyệt đàm phán hợp đồng khung dài hạn (3–5 năm) với các đối tác cung ứng muối pháo hoa và hóa chất lớn (như VINACOMIN và đối tác quốc tế) trong giai đoạn 2024–2026. Mục tiêu giảm biến động giá nguyên liệu xuống dưới 5%/năm và đảm bảo lượng dự trữ an toàn ổn định trên 95%.
  3. Hiện đại hóa hệ thống thông tin và chuyển đổi số quản trị chuỗi cung ứng: Đầu tư xây dựng phân hệ phần mềm SRM tích hợp trong hệ thống ERP của Tổng công ty trong giai đoạn 2025–2026, cho phép quản lý tập trung cơ sở dữ liệu của hơn 100 nhà cung cấp trong và ngoài nước, tăng tốc độ xử lý đơn hàng lên 40%.
  4. Kiện toàn cơ cấu tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực SRM chuyên nghiệp: Thành lập Tổ quản trị mua sắm và chuỗi cung ứng thuộc Phòng Kế hoạch trước quý IV/2024; tổ chức tập huấn kỹ năng đàm phán, quản trị rủi ro hợp đồng thương mại quốc tế cho ít nhất 80% cán bộ mua sắm, phấn đấu giảm tỷ lệ tranh chấp hợp đồng kinh tế về mức 0%.
  5. Thiết lập cơ chế cải tiến liên tục (PDCA) định kỳ: Ban Kiểm soát phối hợp Phòng Kế hoạch rà soát, đánh giá lại toàn bộ danh mục nhà cung cấp với tần suất tối thiểu 01 lần/năm, kiên quyết loại bỏ các đơn vị không đạt chuẩn nhằm tối ưu hóa danh mục thầu và nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho nhiều nhóm độc giả chuyên môn:

  • Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp Nhà nước và Quân đội: Cung cấp mô hình tổ chức bộ máy SRM thực tế, giải pháp tháo gỡ điểm nghẽn thu mua vật tư đặc thù và kỹ năng quản trị rủi ro nguồn cung trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt.
  • Giám đốc thu mua (Procurement Managers) và chuyên gia Logistics ngành công nghiệp: Vận dụng trực tiếp quy trình lựa chọn đối tác 5 bước, ma trận Kraljic và phương pháp đánh giá nhà cung cấp theo thang điểm trọng số nhằm nâng cao hiệu quả chi phí cho doanh nghiệp.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại: Cung cấp khung lý thuyết chuẩn mực về SRM, phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính và nguồn dữ liệu tham khảo chuyên sâu về quản trị cung ứng công nghiệp.
  • Các nhà cung cấp vật tư công nghiệp và thương mại quân sự: Thấu hiểu các tiêu chí đánh giá, quy trình kiểm duyệt hồ sơ và kỳ vọng hợp tác của các tập đoàn, tổng công ty lớn, từ đó hoàn thiện năng lực cung ứng để gia nhập chuỗi giá trị bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm khác biệt lớn nhất giữa SRM tại doanh nghiệp Quốc phòng - An ninh như GAET so với doanh nghiệp thương mại thông thường là gì?
Doanh nghiệp quốc phòng phải bảo đảm tuyệt đối tính an toàn, bảo mật thông tin và độ ổn định nguồn cung cho các sản phẩm lưỡng dụng như thuốc nổ, pháo hoa và cơ khí chính xác. Tiêu chuẩn kỹ thuật và pháp lý khắt khe khiến thời gian thẩm định đối tác kéo dài hơn so với doanh nghiệp dân sự thông thường.

2. Tại sao GAET cần chuyển dịch chiến lược từ quan hệ giao dịch sang liên minh chiến lược đối với vật tư muối kim loại?
Muối kim loại là thành phần tạo màu không thể thay thế trong sản xuất pháo hoa (chiếm hơn 170 tỷ đồng chi phí năm 2023). Nếu chỉ duy trì quan hệ giao dịch ngắn hạn, GAET sẽ chịu rủi ro lớn khi giá quốc tế tăng hoặc nhà cung cấp đứt gãy hàng trong dịp Tết Nguyên đán.

3. Phương pháp cho điểm trọng số đem lại ưu thế gì so với cách đánh giá đơn lẻ truyền thống?
Phương pháp đánh giá đơn lẻ dễ dẫn đến sai lệch vì xem mọi tiêu chí có vai trò ngang nhau. Mô hình trọng số giúp định lượng chính xác năng lực đối tác dựa trên thứ tự ưu tiên của doanh nghiệp, giúp tiêu chí chất lượng và tiến độ không bị lấn át bởi giá rẻ ngắn hạn.

4. Xu hướng tăng tỷ trọng mua hàng nội địa từ 27,96% lên 43,35% phản ánh điều gì về năng lực chuỗi cung ứng của GAET?
Tỷ trọng nội địa hóa tăng nhanh chứng minh GAET đã phát triển thành công mạng lưới nhà cung cấp phụ trợ trong nước đạt chuẩn. Việc này giúp doanh nghiệp giảm chi phí logistics đường biển, tránh rủi ro tỷ giá USD và rút ngắn thời gian giao hàng từ vài tháng xuống vài tuần.

5. Mô hình PDCA đóng góp vai trò như thế nào trong việc duy trì quan hệ đối tác bền vững?
Chu trình PDCA tạo ra cơ chế tự sửa đổi và thích ứng liên tục: sau mỗi chu kỳ giao dịch (Check), doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng ngồi lại đánh giá tồn tại, từ đó đưa ra hành động cải tiến quy trình đóng gói, vận chuyển và thanh toán (Act) cho chu kỳ tiếp theo.

Kết luận

  • Đề án đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết SRM, vận dụng thành công ma trận phân loại mua sắm Kraljic và chu trình cải tiến liên tục PDCA vào thực tiễn doanh nghiệp quốc phòng.
  • Phân tích chi tiết thực trạng giai đoạn 2021–2023, làm rõ bức tranh quản trị nguồn vật tư quy mô 573,99 tỷ đồng và sự dịch chuyển tích cực sang nguồn cung nội địa đạt 43,35%.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn chiến lược, bao gồm việc áp dụng sai chiến lược mua sắm đối với vật tư muối kim loại và thiếu hệ số trọng số trong đánh giá nhà cung cấp.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, gắn liền với lộ trình chuyển đổi số và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy SRM đến năm 2030.
  • Đây là công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản trị trong việc kiến tạo chuỗi cung ứng tự chủ, hiệu quả và bền vững. Hãy liên hệ tác giả hoặc tra cứu toàn văn luận văn tại Thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân để tham khảo toàn bộ hệ thống biểu mẫu và dữ liệu phân tích chi tiết.