Khóa Luận Tốt Nghiệp Về Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây… 68 trang · Trường Đại Học Thương Mại · 2024.

• Tác giả: Hoàng Ngọc Linh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Văn Kiệm
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh Tế & Kinh Doanh Quốc Tế
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
• 1.3. Mục đích nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.7. Kết cấu của khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản về nhà cung cấp, quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp
• 2.2. Khái niệm nhà cung cấp và quản trị quan hệ nhà cung cấp
• 2.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị quan hệ nhà cung cấp tại một doanh nghiệp
• 2.4. Đặc điểm và phân loại quan hệ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng
• 2.5. Nội dung cơ bản của quản trị quan hệ với các nhà cung cấp tại doanh nghiệp
• 2.6. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ với nhà cung cấp
• 2.7. Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ với nhà cung cấp
• 2.8. Tổ chức triển khai việc quản trị quan hệ với nhà cung cấp. Đánh giá việc quản trị quan hệ với nhà cung cấp
• 2.9. Các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp
• 2.9.1. Các yếu tố chủ quan
• 2.9.2. Các yếu tố khách quan
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM
• 3.1. Giới thiệu về khái quát về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.1.1. Giới thiệu sơ bộ về công ty
• 3.1.2. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.1.3. Các nguồn lực của công ty
• 3.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.5. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu
• 3.2. Phân tích các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ nhà cung cấp của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.3. Phân tích thực trạng về quản trị nhà cung cấp của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.3.1. Thực trạng về xác định phạm vi và thiết lập mục tiêu dài hạn trong quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.3.2. Thực trạng về tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.3.3. Thực trạng về hoạt động duy trì, phát triển quan hệ chiến lược nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.3.4. Công tác đánh giá và phát triển quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.4. Kết luận về hoạt động quản trị nhà cung cấp của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 3.4.1. Nguyên nhân của các hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM
• 4.1. Dự báo xu hướng và chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty
• 4.1.1. Dự báo xu hướng quản trị nhà cung cấp của các doanh nghiệp
• 4.1.2. Chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới
• 4.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhà cung cấp của Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm
• 4.2.1. Hoàn thiện việc tìm kiếm nhà cung cấp
• 4.2.2. Hoàn thiện việc lựa chọn nhà cung cấp
• 4.2.3. Hoàn thiện việc duy trì và phát triển quan hệ với nhà cung cấp
• 4.2.4. Phát triển nguồn nhân lực quản trị quan hệ nhà cung cấp

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm. Hoạt động này không chỉ giúp công ty duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp mà còn đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cho các dự án xây dựng. Việc quản lý hiệu quả các mối quan hệ này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chi phí sản xuất.

1.1. Khái niệm và vai trò của Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp

Quản trị quan hệ nhà cung cấp là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp. Điều này không chỉ giúp công ty có được nguồn cung ứng ổn định mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho cả hai bên thông qua việc chia sẻ thông tin và hợp tác trong phát triển sản phẩm.

1.2. Tầm quan trọng của SRM trong ngành xây dựng

Trong ngành xây dựng, việc quản lý quan hệ với nhà cung cấp là rất quan trọng. Chất lượng nguyên vật liệu và tiến độ giao hàng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ và chất lượng công trình. Do đó, một hệ thống SRM hiệu quả sẽ giúp công ty giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu suất làm việc.

II. Những Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Công ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị quan hệ nhà cung cấp. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của công ty. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất cần thiết.

2.1. Khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp

Việc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp là một trong những thách thức lớn nhất. Công ty cần đánh giá kỹ lưỡng các tiêu chí như chất lượng, giá cả và khả năng cung ứng để đảm bảo lựa chọn đúng đắn.

2.2. Vấn đề trong đàm phán hợp đồng

Đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp cũng gặp nhiều khó khăn. Các bên thường có những yêu cầu khác nhau, dẫn đến việc không đạt được thỏa thuận hợp lý. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong việc cung cấp nguyên vật liệu.

III. Phương Pháp Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Hiệu Quả Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Để cải thiện hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp, Công ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Xây dựng hệ thống đánh giá nhà cung cấp

Công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí cụ thể như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi. Hệ thống này sẽ giúp công ty lựa chọn được những nhà cung cấp tốt nhất.

3.2. Tăng cường giao tiếp và hợp tác

Giao tiếp thường xuyên và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp sẽ giúp công ty nắm bắt kịp thời thông tin và giải quyết các vấn đề phát sinh. Điều này cũng tạo ra sự tin tưởng và gắn bó giữa hai bên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Việc áp dụng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu suất làm việc mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.1. Cải thiện chất lượng sản phẩm

Nhờ vào việc quản lý tốt quan hệ với nhà cung cấp, công ty đã cải thiện đáng kể chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. Điều này góp phần nâng cao chất lượng công trình xây dựng.

4.2. Tăng cường hiệu suất làm việc

Quản trị quan hệ nhà cung cấp hiệu quả giúp công ty giảm thiểu thời gian chờ đợi và tăng cường hiệu suất làm việc. Nhờ đó, công ty có thể hoàn thành các dự án đúng tiến độ và đạt được sự hài lòng từ khách hàng.

V. Kết Luận Về Quản Trị Quan Hệ Nhà Cung Cấp Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm

Quản trị quan hệ nhà cung cấp là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây Dựng Lâm Phạm. Việc cải thiện hoạt động này sẽ giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Đánh giá tổng quan về hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty đã đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tiếp tục cải thiện hệ thống quản trị quan hệ nhà cung cấp, áp dụng các công nghệ mới và nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đại, chuỗi cung ứng không chỉ đơn thuần là dòng dịch chuyển vật lý của hàng hóa mà là mạng lưới liên kết giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất và người tiêu dùng. Hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management - SRM) đóng vai trò là điểm khởi đầu kiến tạo các yếu tố đầu vào. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chất lượng, tiến độ và giá thành của công trình phụ thuộc trực tiếp vào tính ổn định, quy cách và đơn giá của nguồn cung ứng nguyên vật liệu. Nếu công tác quản trị nhà cung cấp không đạt hiệu quả, doanh nghiệp sẽ đối mặt với tình trạng chậm trễ vật tư, sai lệch quy cách, chất lượng không đồng đều hoặc chi phí đầu vào tăng cao, làm suy giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Ngọc Linh (ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Thương mại; dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Văn Kiệm) tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm (LPC). Qua quá trình thực tập thực tế, tác giả ghi nhận mặc dù công ty đã bước đầu hình thành các quy trình kết nối với đối tác, song vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong khâu lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và kiểm soát giao nhận nguyên vật liệu phục vụ các dự án thi công.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Phát hiện các tồn tại trong hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị này.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm giai đoạn 2021 – 2024.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty định hướng đến năm 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm.
• Phạm vi không gian: Tập trung vào các nhà cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu trong nước phục vụ hoạt động xây dựng của công ty; không nghiên cứu các nhà cung cấp dịch vụ.
• Phạm vi thời gian: Phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2021 – 2024 và đề xuất định hướng giải pháp đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình chuyên ngành và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước:

• Khái niệm và bản chất SRM: Sử dụng định nghĩa theo Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (An Thị Thanh Nhàn, 2021) và tổ chức Gartner (2001), xác định SRM là cách tiếp cận mang tính chiến lược, dài hạn và đa chức năng nhằm lựa chọn, duy trì và phát triển mạng lưới nhà cung ứng nhằm tối ưu hóa giá trị chuỗi cung ứng.
• Phân loại quan hệ nhà cung cấp: Tiếp cận mô hình của Douglas Lambert (1998) với 4 dạng quan hệ: Quan hệ giao dịch đơn lẻ, Quan hệ đối tác (chia thành Loại 1, Loại 2, Loại 3 theo mức độ tích hợp), Liên minh chiến lược và Tích hợp dọc (gắn liền với mô hình Quản lý hàng tồn kho bởi nhà cung cấp - VMI).
• Mô hình định hướng chiến lược: Vận dụng Ma trận Kraljic (1983) dựa trên hai chiều kích: mức độ cạnh tranh trên thị trường cung ứng (số lượng nhà cung cấp) và giá trị/tầm quan trọng của hàng hóa để xác định chiến lược tương ứng cho 4 nhóm vị trí.
• Quy trình lựa chọn và tiêu chí đánh giá: Kế thừa quy trình 5 bước của Lambert & cộng sự (1998); phương pháp đánh giá tiêu chí đơn lẻ và đánh giá theo trọng số của Dawei (2011); các tiêu chuẩn đánh giá quan hệ theo Shoshanah Cohen và Joseph Roussel (2005) bao gồm tầm quan trọng chiến lược, tính phù hợp văn hóa, sự phù hợp tổ chức và mức độ tương thích công nghệ.
• Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm liên quan: Khóa luận tổng thuật các công trình của Phạm Văn Kiệm (2016) về SRM chuỗi hàng tiêu dùng tại Hà Nội; Đinh Thị Mỹ Huệ (2018) tại Công ty Un-Available; Trần Thanh Nga (2022) tại Công ty PMG; Đoàn Ngọc Ninh (2022) tại ngành chế biến cà phê; Rohner (2009) về SRM trong y tế tại Thụy Sĩ; và Wu (2024) về đánh giá đa tiêu chí ESG và thuật toán phân cụm Canopy-k-means trong SRM. Từ đó, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm.

Phương pháp nghiên cứu:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ thu thập từ báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh 3 năm (2021 – 2023), cơ cấu tổ chức, hồ sơ danh mục và bảng chấm điểm nhà cung cấp từ Phòng Cung ứng và Phòng Kế toán của LPC. Dữ liệu bên ngoài thu thập từ các giáo trình Quản trị Logistics kinh doanh, Quản trị chuỗi cung ứng, luận văn, luận án và số liệu thống kê vĩ mô của Tổng cục Thống kê, Bộ Xây dựng.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp quan sát trực tiếp các bước trong quy trình mua hàng, tiêu chí đánh giá và phương thức tương tác với đối tác tại doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý và thống kê mô tả; áp dụng phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu tài chính, chi phí, lao động; phương pháp tổng hợp và phân tích định tính nhằm nhận diện ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của việc hoàn thiện công tác SRM trong doanh nghiệp xây dựng, tổng thuật 6 công trình nghiên cứu tiêu biểu trong nước và quốc tế liên quan đến quản trị nguồn cung. Tác giả xác định mục tiêu, 3 nhiệm vụ cụ thể, đối tượng nghiên cứu, phạm vi không gian (nhà cung cấp nguyên vật liệu trong nước) và thời gian (2021 – 2024). Đồng thời, chương này mô tả chi tiết phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp và phương pháp phân tích thống kê, so sánh, tổng hợp được sử dụng xuyên suốt đề tài.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP

Chương này hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về SRM:

• Định nghĩa nhà cung cấp, vai trò của nhà cung cấp trong việc đảm bảo chất lượng, chi phí, mức dịch vụ và tối ưu hóa hàng tồn kho.
• Phân loại mối quan hệ trong chuỗi cung ứng thành 4 cấp độ: quan hệ giao dịch đơn lẻ, quan hệ đối tác (Loại 1, Loại 2, Loại 3), liên minh chiến lược và tích hợp dọc (VMI).
• Phân tích nội dung cơ bản của SRM: xác định mục tiêu dựa trên Ma trận Kraljic (1983); xây dựng quy trình lựa chọn nhà cung cấp 5 bước theo Lambert & cộng sự (1998); hai phương pháp đánh giá lựa chọn (tiêu chí đơn lẻ và trọng số theo Dawei, 2011); quy trình tổ chức triển khai (thiết lập, duy trì, phát triển quan hệ); các tiêu chuẩn đánh giá định kỳ theo Shoshanah Cohen và Joseph Roussel (2005).
• Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến SRM: nhóm nhân tố chủ quan (tài chính, công nghệ, mạng lưới tài sản, nguồn nhân lực, trình độ quản lý, thương hiệu) và nhóm nhân tố khách quan (đặc điểm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, văn hóa - xã hội và tiến bộ công nghệ).

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM

1. Khái quát về Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm:

• Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm (LPC) thành lập ngày 22/08/2007, trụ sở chính tại 226 Lê Trọng Tấn, phường Định Công, quận Thanh Xuân, Hà Nội; có chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và Pháp. Vốn điều lệ đạt 40 tỷ đồng.
• Lĩnh vực hoạt động chính: Tư vấn thiết kế kết cấu; thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; sản xuất kinh doanh nội ngoại thất; bán buôn nguyên vật liệu xây dựng. Từ năm 2012, công ty chuyển giao độc quyền công nghệ sàn phẳng tạo rỗng bằng Hộp Ubot (nhựa tái chế Polypropylene) từ Daliform Group (Ý) và Peikko Group (Phần Lan), liên kết xưởng sản xuất tại Văn Giang (Hưng Yên) và kho bãi tại Yên Sở (Hà Nội).
• Các dự án tiêu biểu: Biệt thự đồi Monaco Hạ Long, Nhà máy may Phú Khang, Khu nhà ở xã hội Cát Tường Eco, Việt Pháp Residences, Khu nhà ở gia đình Amber.
• Nguồn nhân lực: Tổng số 70 cán bộ nhân viên (14 trình độ Thạc sĩ/Cao học, 51 trình độ Đại học, 5 trình độ Cao đẳng; tỷ lệ lao động nam chiếm trên 70%; dự phòng 15 - 20% lao động thời vụ). Thời gian quay vòng vốn bình quân khoảng 90 ngày.

Chỉ tiêu	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023
Tổng doanh thu (triệu VNĐ)	27.545	41.075	36.804
Tổng chi phí (triệu VNĐ)	26.646	35.164	33.487
Lợi nhuận trước thuế (triệu VNĐ)	899	5.910	3.317
Thuế TNDN (triệu VNĐ)	179	1.182	663
Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ)	719	4.728	2.653

Nhận xét kết quả kinh doanh: Doanh thu năm 2022 tăng trưởng 49,1% so với 2021, lợi nhuận sau thuế tăng hơn 6 lần nhờ hoàn thiện nhiều dự án lớn sau dịch bệnh. Năm 2023, do khó khăn chung của ngành xây dựng, doanh thu giảm 10,4% và lợi nhuận sau thuế giảm xuống còn 2.653 triệu VNĐ.

2. Phân tích thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại LPC:

• Ứng dụng công nghệ: Công ty áp dụng phần mềm ERPCons (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp xây dựng) để quản lý đơn hàng, theo dõi công nợ và dữ liệu mua hàng. Việc giao tiếp qua thư điện tử và mạng xã hội giúp giảm tần suất gặp mặt trực tiếp nhà cung cấp từ 4-5 lần/năm xuống còn khoảng 3 lần/năm.
• Quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng (5 bước):
  1. Bước 1: Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa: Phòng Cung ứng tiếp nhận thông tin kỹ thuật từ Phòng Kết cấu và Kỹ thuật về thông số, nơi sản xuất, tiến độ.
  2. Bước 2: Tìm kiếm, lập danh sách nhà cung cấp: Lập danh sách tối thiểu 5 nhà cung cấp thông qua quan hệ sẵn có, thư chào hàng, hội chợ. Các nhà cung cấp tiêu biểu được lựa chọn gồm:
     • Dụng cụ bảo hộ (2 NCC): Công ty CP SX TM Lao động & XNK Bảo Hộ Việt Nam.
     • Hộp nhựa Ubot (4 NCC): Công ty TNHH Nhựa Đào Nguyên, Công ty TNHH Nhựa VINSON.
     • Xi măng (5 NCC): Công ty TNHH TM & Vận tải Hải Anh, Công ty CP TM Việt Mỹ Anh.
     • Thép xây dựng (3 NCC): Công ty CP Thép Pomina, Công ty TNHH Sắt Thép XD Minh Đức, Công ty CP TM VLXD Công Nghệ Cao NUCETECH.
     • Đá xây dựng (2 NCC): NUCETECH, Công ty CP Đá tự nhiên Ninh Bình.
     • Cát (2 NCC): NUCETECH, Cửa hàng VLXD Minh Toàn.
     • Gạch ống (3 NCC): Công ty TNHH Vật Liệu Xây Dựng Nam Phát.
  3. Bước 3: Đánh giá nhà cung cấp: Sàng lọc chọn 3 - 4 nhà cung cấp dựa trên bảng chấm điểm với tổng hệ số bằng 1, chia thành 2 nhóm:
     • Hạng mục sản phẩm: Tên, đơn giá, chất lượng, tiến độ cấp hàng.
     • Hạng mục nhà cung cấp: Mức độ uy tín, tuân thủ hướng dẫn và hợp đồng, phương thức thanh toán/công nợ, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giá vận chuyển, bảo hành đổi trả, tỷ lệ giao đúng số lượng/chất lượng cam kết, khả năng giải quyết khiếu nại, dịch vụ hỗ trợ tư vấn.
  4. Bước 4: Đàm phán với nhà cung cấp: Ban Giám đốc cùng Trưởng phòng Cung ứng trực tiếp đàm phán về giá, chiết khấu, thời hạn công nợ (áp dụng phương thức mua lại có điều chỉnh khi thị trường biến động).
  5. Bước 5: Lựa chọn nhà cung cấp tốt: Tiến hành ký kết hợp đồng kinh tế quy định quyền, nghĩa vụ, điều khoản giao nhận và thanh toán.
• Phân loại và cơ cấu nhà cung cấp tại LPC:
  • Nhà cung cấp chiến lược (chiếm 30% lượng hàng hóa): Tiêu biểu là Công ty TNHH Nhựa Đào Nguyên (cung cấp hộp Ubot từ những năm đầu, chia sẻ thông tin đơn hàng và chiết khấu).
  • Nhà cung cấp thân thiết (chiếm 40% lượng hàng hóa): Duy trì đơn hàng ổn định, mức độ phối hợp cao.
  • Nhà cung cấp thường xuyên (chiếm 20% lượng hàng hóa): Mua bán theo các đơn hàng định kỳ.
  • Nhà cung cấp tạm thời (chiếm 10% lượng hàng hóa): Các nhà cung cấp mới, cung ứng mặt hàng phát sinh đơn lẻ 1 lần.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM

Chương 4 đưa ra các dự báo xu hướng ngành xây dựng, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện:

1. Hoàn thiện việc tìm kiếm nhà cung cấp: Đa dạng hóa kênh tìm kiếm thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu mở rộng, không phụ thuộc hoàn toàn vào quan hệ cá nhân.
2. Hoàn thiện việc lựa chọn nhà cung cấp: Chuẩn hóa trọng số trong bảng đánh giá, bổ sung tiêu chí kiểm soát rủi ro tài chính và năng lực cung ứng thực tế tại hiện trường.
3. Hoàn thiện việc duy trì và phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Tăng cường cơ chế chia sẻ thông tin hai chiều qua nền tảng số, xây dựng chính sách thưởng phạt phân minh, cam kết khối lượng mua ổn định đối với nhóm đối tác chiến lược.
4. Phát triển nguồn nhân lực quản trị quan hệ nhà cung cấp: Đào tạo nghiệp vụ đàm phán, phân tích dữ liệu mua hàng và kỹ năng đánh giá kỹ thuật cho cán bộ Phòng Cung ứng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính:

• Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh toàn diện về năng lực tài chính và vận hành của LPC giai đoạn 2021 – 2023, chỉ ra sự biến động doanh thu từ 27.545 triệu đồng (2021) lên đỉnh 41.075 triệu đồng (2022) và đạt 36.804 triệu đồng (2023).
• Làm rõ cấu trúc phân bổ nguồn cung của LPC với 4 nhóm đối tác: Chiến lược (30%), Thân thiết (40%), Thường xuyên (20%) và Tạm thời (10%); trong đó Công ty TNHH Nhựa Đào Nguyên là đối tác chiến lược nòng cốt cung ứng hộp Ubot.
• Ghi nhận hiệu quả ứng dụng phần mềm ERPCons trong quản trị mua hàng, giúp giảm tần suất tiếp xúc trực tiếp xuống còn 3 lần/năm và tối ưu hóa thời gian quay vòng vốn khoảng 90 ngày.
• Nhận diện chi tiết quy trình mua sắm 5 bước, bảng chấm điểm nhà cung cấp với tổng hệ số 1 bao gồm 4 tiêu chí sản phẩm và 10 tiêu chí nhà cung cấp.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

• Hoàn thiện công tác tìm kiếm, tiêu chuẩn hóa quy trình chấm điểm lựa chọn nhà cung cấp.
• Đẩy mạnh chính sách duy trì quan hệ lâu dài, nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ và phát triển trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân sự Phòng Cung ứng.

Đóng góp của khóa luận:

• Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống và chuyên sâu về hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm.
• Đóng góp nguồn dữ liệu thực tế về thực trạng mua sắm nguyên vật liệu công nghệ mới (sàn nhẹ Ubot) trong ngành xây dựng Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian: Khóa luận chỉ tập trung khảo sát các nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị hàng hóa hữu hình trong nước; chưa phân tích nhóm nhà cung cấp dịch vụ (vận tải, kiểm định chất lượng, bảo hiểm, tài chính) và các đối tác chuyển giao công nghệ quốc tế (Daliform Group, Peikko Group).
• Hạn chế về phương pháp: Dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên phương pháp quan sát nội bộ tại doanh nghiệp, chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng đối với toàn bộ các đối tác cung ứng để đo lường mức độ hài lòng và cam kết hợp tác.
• Hướng mở nghiên cứu: Mở rộng nghiên cứu sang quản trị quan hệ nhà cung ứng dịch vụ logistics xây dựng; ứng dụng các mô hình ra quyết định đa tiêu chí (AHP, TOPSIS) để tối ưu hóa trọng số lựa chọn đối tác vật tư xây dựng.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu hữu ích cho sinh viên, học viên các ngành Quản trị chuỗi cung ứng, Logistics, Kinh tế và Quản trị kinh doanh tham khảo về mô hình nghiên cứu trường hợp (case study) trong doanh nghiệp xây dựng.
• Nội dung giá trị thực tiễn:
  • Quy trình 5 bước tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng trong ngành xây lắp.
  • Bảng hệ số tiêu chí đánh giá nhà cung cấp chi tiết (Bảng 3.3) kết hợp giữa yếu tố kỹ thuật sản phẩm và năng lực vận hành của nhà cung ứng.
  • Bài học kinh nghiệm trong việc phân bổ tỷ trọng mua hàng (30% chiến lược - 40% thân thiết - 20% thường xuyên - 10% tạm thời) và ứng dụng phần mềm chuyên ngành ERPCons.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm kinh doanh sản phẩm công nghệ xây dựng nào nổi bật và nhập giao từ đâu?
Công ty là đơn vị tiên phong chuyển giao độc quyền, tiếp thị và kinh doanh giải pháp sàn phẳng không dầm sử dụng Hộp định hình tạo rỗng Ubot làm từ nhựa tái chế Polypropylene từ tập đoàn Daliform Group (Ý) và Peikko Group (Phần Lan) từ năm 2012, kết hợp gia công tại xưởng Văn Giang (Hưng Yên) và lưu trữ tại kho Yên Sở (Hà Nội).

2. Kết quả hoạt động kinh doanh của LPC trong giai đoạn 2021 – 2023 diễn biến như thế nào?
Doanh thu công ty đạt 27.545 triệu đồng (2021), tăng mạnh 49,1% lên 41.075 triệu đồng (2022) với lợi nhuận sau thuế đạt 4.728 triệu đồng (tăng hơn 6 lần so với 2021). Đến năm 2023, do biến động thị trường xây dựng, doanh thu giảm 10,4% còn 36.804 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 2.653 triệu đồng.

3. Công cụ công nghệ nào được LPC áp dụng trong hoạt động SRM và mang lại tác động gì?
Công ty sử dụng phần mềm ERPCons (Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp xây dựng) để quản lý đơn hàng, theo dõi công nợ và bóc tách dữ liệu mua sắm. Việc kết hợp trao đổi trực tuyến qua email, mạng xã hội giúp giảm tần suất gặp mặt trực tiếp nhà cung cấp từ 4-5 lần/năm xuống còn khoảng 3 lần/năm.

4. Bảng đánh giá lựa chọn nhà cung cấp tại công ty gồm những nhóm tiêu chí nào?
Bảng đánh giá sử dụng thang điểm với tổng hệ số bằng 1, gồm hai phần: Hạng mục sản phẩm (tên, đơn giá, chất lượng, tiến độ cấp hàng) và Hạng mục nhà cung cấp (mức độ uy tín, tuân thủ hướng dẫn/hợp đồng, phương thức thanh toán/công nợ, tỷ lệ giao đúng hạn, giá vận chuyển, bảo hành đổi trả, tỷ lệ giao đúng số lượng/chất lượng, khả năng giải quyết khiếu nại, dịch vụ hỗ trợ tư vấn).

5. Cơ cấu phân loại đối tác cung ứng tại công ty được xác định theo tỷ lệ nào?
Lượng hàng hóa mua vào được phân bổ theo 4 nhóm: Nhà cung cấp thân thiết chiếm 40%, Nhà cung cấp chiến lược chiếm 30% (tiêu biểu là Công ty TNHH Nhựa Đào Nguyên), Nhà cung cấp thường xuyên chiếm 20% và Nhà cung cấp tạm thời chiếm 10%.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Hoàng Ngọc Linh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ nhà cung cấp và phân tích thực trạng hoạt động mua hàng, đánh giá đối tác tại Công ty TNHH Xây dựng Lâm Phạm giai đoạn 2021 – 2024. Đề tài làm rõ quy trình tìm kiếm 5 bước, cơ cấu phân nhóm nhà cung cấp và vai trò hỗ trợ của phần mềm ERPCons đối với hiệu quả cung ứng vật tư xây dựng. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn thực tiễn, công trình đã đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác SRM của doanh nghiệp đến năm 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG LÂM PHẠM 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP 2. Một số khái niệm cơ bản về nhà cung cấp, quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp 2. Khái niệm nhà cung cấp và quản trị quan hệ nhà cung cấp Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về nhà cung cấp. Theo giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (An Thị Thanh Nhàn, 2021), nhà cung cấp được hiểu là các doanh nghiệp hoặc cá nhân kinh doanh có khả năng cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp cần để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tập hợp các nhà cung cấp này hình thành các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cung cấp vốn, các dịch vụ tài chính, cung ứng lao động. Nhà cung cấp có vai trò đảm bảo cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ. với số lượng đầy đủ, đảm bảo chất lượng, ổn định, chính xác nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất, kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp thương mại, nhà cung cấp là tập hợp các doanh nghiệp hoặc cá nhân kinh doanh có khả năng cung cấp hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ nhằm phục vụ cho quá trình kinh doanh thương mại của doanh nghiệp Theo giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (An Thị Thanh Nhàn, 2021), quản trị quan hệ nhà cung cấp (Supplier relationship management - SRM) là cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao quát, dài hạn, đa chức năng, nhằm lựa chọn và duy trì các nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.

Theo tổ chức Gartner (2001) thì SRM là tập hợp các phương pháp và ứng dụng quản lý cần thiết đối với nhà cung ứng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Về bản chất, SRM là hoạt động có chủ đích của doanh nghiệp nhằm tạo ra, duy trì, kiểm soát và phát triển các liên kết tối ưu, phù hợp với nhà cung cấp và đạt được giá trị lớn nhất cho SCM. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị quan hệ nhà cung cấp tại một doanh nghiệp Mục tiêu của SRM là xây dựng mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất và khả năng đáp ứng của SCM. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: + Nhận diện nhà cung cấp tốt nhất.

Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản xuất mà còn hỗ trợ khách hàng phát triển sản phẩm và giá trị… + Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung ứng. + Đảm bảo có được một mức cung ứng dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh và dự trữ tại doanh nghiệp. + Duy trì mức dự trữ thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung ứng hàng hóa với mức dịch vụ yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng và tối ưu hóa vốn và chi phí mua. + Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng người vào đúng thời điểm).

+ Đảm bảo quản trị rủi ro trong mua hàng của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động logistics và kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể: + Nhà cung ứng tốt sẽ có các tiêu chuẩn phù hợp với doanh nghiệp đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác,. đáp ứng yêu cầu của kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí thấp. Mua đầu vào luôn là một yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Thay đổi nhà cung cấp thường xuyên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều nguồn lực để đánh giá, so sánh và xây dựng mối quan hệ mới, điều này không chỉ tốn kém mà còn làm giảm hiệu quả hoạt động Do vậy, việc có nhà cung 8 cấp ổn định, hiệu quả là một điều rất cần thiết cho sự phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp. + Nhà cung ứng tốt sẽ nỗ lực phát triển tạo nên các mối quan hệ chiến lược, lâu dài, điều này giúp kinh doanh ổn định và đúng hướng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng năng lực cạnh tranh. Khách hàng ngày nay ngày càng đòi hỏi sự hoàn hảo về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Việc xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp, đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định, từ đó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, làm hài lòng khách hàng và xây dựng lòng trung thành thương hiệu. Sự hài lòng của khách hàng Chất lượng Chi phí Phân phối Dịch vụ Số lượng Chiến lược Doanh nghiệp Chất lượng Chi phí Phân phối Dịch vụ Số lượng Chiến lược Nhà cung ứng Hình 1.1: Sự hài lòng của khách hàng dựa vào hiệu suất nhà cung ứng Nguồn: Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh, tr.1 có thể thấy việc lựa chọn nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Chất lượng sản phẩm, giá thành cạnh tranh đều phụ thuộc vào nguồn cung cấp.

Do đó, việc quản lý chặt chẽ mối quan hệ với nhà cung cấp là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và sự thành công của doanh nghiệp. + Nhà cung ứng tốt giúp gia tăng sức mạnh vật chất và giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp. Từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp thương mại, chi phí mua hàng rất đáng kể, nó bao gồm giá vốn hàng hoá, chi phí vận chuyển, chi phí tìm kiếm nhà cung cấp.

Chi phí mua hàng cũng chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể thông qua các ưu đãi về giá, vận chuyển, hỗ trợ sau bán hàng. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường Như vậy, trong kinh doanh hiện đại, yêu cầu cải tiến năng suất và chi phí mua dẫn tới xu hướng phát triển các quan hệ chặt chẽ với số lượng nhà cung ứng ít hơn nhưng hiệu suất cung ứng cao hơn. Để có các nhà cung ứng có hiệu suất cao cần tìm kiếm, lựa chọn và đánh giá các nhà cung ứng có tiềm năng từ đó phát triển các mối quan hệ lâu dài nhằm nâng giá trị cho mua.

Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng thời gian, số lượng, chất lượng, giá thành hợp lý, thái độ phục vụ tốt, đảm bảo đầu vào cho quá trình sản xuất, mà còn hỗ trợ công ty, doanh nghiệp, tổ chức phát triển sản phẩm, phân tích các giá trị và sẵn sàng hợp tác trong việc giảm chi phí, áp dụng các công nghệ kỹ thuật tiên tiến, giúp cho công ty phát triển đạt hiệu quả cao hơn. Đặc điểm và phân loại quan hệ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng Theo Douglas Lambert (1998), phát triển nhà cung cấp là các nỗ lực của doanh nghiệp mua để tạo ra và duy trì một mạng lưới các nhà cung ứng hiện tại (competent supplier), đồng thời cải thiện một số năng lực cần thiết của nhà cung cấp nhằm giúp doanh nghiệp mua đáp ứng tốt với các thách thức cạnh tranh ngày một gia tăng. Các quan hệ kinh doanh của một doanh nghiệp được sắp xếp theo một trình tự từ các giao dịch đơn giản (có thể chỉ giao dịch 1 lần hoặc nhiều lần) tới hợp nhất dọc 10 giữa hai tổ chức. Quan hệ đối tác là một loại quan hệ kinh doanh được hình thành dựa trên sự tương tác về lòng tin, sự chia sẻ rủi ro và lợi nhuận giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các bên tham gia.

Kết quả là hiệu suất kinh doanh đạt được sẽ lớn hơn khi doanh nghiệp chỉ thực hiện một mình. Đây là dạng quan hệ phổ biến nhất cần duy trì với nhà cung cấp. Quan hệ đối tác Quan hệ giao dịch Loại 1 Loại 2 Loại 3 Liên minh Tích hợp dọc Hình 1.2: Các loại quan hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng Nguồn: Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh, tr.260 - Quan hệ giao dịch được xây dựng dựa trên các giao dịch đơn lẻ. Quan hệ này thuần túy chỉ là thực hiện các hợp đồng độc lập, mua bán thông thường, không quan tâm đến lợi ích dài hạn, chỉ quan tâm đến giá cả, không chia sẻ thông tin và ít tham gia vào hệ thống cung ứng của đối tác.

- Quan hệ đối tác được xác định một cách cụ thể, các hợp đồng mua bán, liên kết được thực hiện tương đối chặt chẽ giữa các bên. Thành viên trong CCU cho phép đối tác tham gia sâu hơn vào hệ thống cung ứng của mình bằng cách chia sẻ thông tin, hoạch định các kế hoạch trung hạn về cung cấp hàng hóa và công nghệ nhằm giảm chi phí, cải thiện chất lượng, thời hạn giao hàng. Khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt động mua với nhà cung cấp, hầu hết các quan hệ giữa họ là quan hệ giao dịch (arms leng relationship). Ngay cả khi hai bên đã duy trì hoạt động mua bán với nhau trong thời gian dài với nhiều thương vụ.

Đặc điểm của quan hệ giao dịch là người bán đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về sản phẩm và dịch vụ cho tất cả các khách hàng, khách hàng chấp nhận các điều kiện và tiêu chuẩn đã đưa ra và cố gắng thương lượng để đạt được tối đa lợi ích của mình. Kết thúc giao dịch là kết thúc quan hệ kinh doanh.