Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam và thế giới giai đoạn 2010–2012 chịu tác động sau khủng hoảng, tổng cầu thị trường sụt giảm buộc các doanh nghiệp thương mại phải tái cấu trúc các biến số marketing nhằm duy trì doanh thu và củng cố năng lực cạnh tranh. Đối với ngành thiết bị công nghiệp kỹ thuật, kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối quyết định khả năng sẵn sàng của sản phẩm trên thị trường. Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Duy Bình sau hơn 10 năm hoạt động (thành lập từ tháng 10/2001) trong lĩnh vực phân phối máy bơm, van nước và thiết bị xử lý nước thải nhập khẩu đã bộc lộ nhiều bất cập trong khâu quản trị kênh: chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động quản trị kênh thiếu tính đồng bộ và chưa thâm nhập sâu vào phân khúc khách hàng cá nhân. Do đó, tác giả Phạm Thanh Bình đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp này.

Vấn đề nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 câu hỏi định hướng:

  1. Thực trạng tuyển chọn các thành viên kênh của công ty diễn ra như thế nào?
  2. Thực trạng về chính sách khuyến khích, kích thích các thành viên trong kênh được triển khai ra sao?
  3. Thực trạng về công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh đạt hiệu quả đến mức nào?
  4. Thực trạng về việc điều chỉnh các thành viên và sắp đặt kênh phân phối được thực hiện như thế nào?

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ:

  • Mục tiêu chung: Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tăng cường hiệu lực quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị xử lý nước thải của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Duy Bình trên thị trường Hà Nội.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Mục tiêu lý thuyết: Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về kênh phân phối và các nội dung quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại.
    2. Mục tiêu thực tiễn: Phân tích môi trường kinh doanh, kết quả hoạt động và thực trạng quản trị kênh phân phối thiết bị xử lý nước thải của Công ty Duy Bình giai đoạn 2010–2012, chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
    3. Mục tiêu giải pháp: Đề xuất các quan điểm, định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện việc quản trị kênh phân phối của công ty trên địa bàn Hà Nội.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm máy móc, phụ kiện xử lý nước thải (van nước, máy bơm, ống dẫn nước).
  • Khách hàng nghiên cứu: Khách hàng tổ chức (doanh nghiệp, nhà thầu xây dựng) và khách hàng cá nhân (người tiêu dùng hộ gia đình).
  • Không gian nghiên cứu: Thị trường thành phố Hà Nội (dù công ty có mạng lưới phân phối toàn quốc và chi nhánh tại Quảng Nam).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng được thu thập và đánh giá trong 3 năm (2010, 2011, 2012); các giải pháp và đề xuất được định hướng áp dụng cho giai đoạn 2014–2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận dựa trên việc đối chiếu các trường phái quản trị kênh phân phối tại Việt Nam và quốc tế:

  • Khái niệm và chức năng kênh phân phối: Khóa luận tổng hợp các định nghĩa của Stern và El-Ansary (2006), TS. Trần Minh Đạo (2006) và PGS.TS. Trương Đình Chiến (2008). Kênh phân phối được xác định thông qua 3 nhóm chức năng chính: chức năng giao dịch (xúc tiến, thương lượng, chấp nhận rủi ro), chức năng thích ứng (nghiên cứu thông tin, đầu tư tài chính) và chức năng hậu cần (phân phối vật lý, tiếp xúc, hoàn thiện sản phẩm qua bảo hành, lắp ráp).
  • Khung lý thuyết quản trị cốt lõi: So sánh giữa mô hình tổ chức kênh 5 nội dung của PGS.TS. Trương Đình Chiến (2008) và lý thuyết quản trị kênh phân phối của Philip Kotler (2009 - Quản trị Marketing, NXB Lao Động). Tác giả lựa chọn khung lý thuyết của Philip Kotler làm nền tảng phân tích chính, bao gồm 4 nội dung vận hành mang tính tuần hoàn:
    1. Tuyển chọn các thành viên kênh;
    2. Kích thích/động viên các thành viên kênh;
    3. Đánh giá các thành viên kênh;
    4. Điều chỉnh các thành viên và sắp đặt kênh.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa lý luận và dữ liệu thực nghiệm:

  • Phương pháp luận chung: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp lịch sử - logic, nghiên cứu mô tả, phân tích, tổng hợp, quy nạp và diễn giải hệ thống cấu trúc.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng tháng, quý, năm từ Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán của Công ty Duy Bình trong giai đoạn 2010–2012.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Khảo sát trung gian thương mại: Sử dụng bảng câu hỏi thăm dò cấu trúc phát trực tiếp đến 10 trung gian phân phối thiết bị xử lý nước thải của công ty trên địa bàn các quận Hoàn Kiếm, Long Biên, Cầu Giấy, Hai Bà Trưng (phương pháp chọn mẫu thuận tiện; số phiếu phát ra: 10, số phiếu thu về hợp lệ: 10).
    • Phỏng vấn sâu nhà quản trị: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản trị cấp cao phụ trách điều hành kênh của công ty là Giám đốc (ông Phan Thanh Hải) và Trưởng phòng Kinh doanh (bà Phan Thu Trang) với 2 phiếu điều tra chuyên sâu.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Do quy mô mẫu nhỏ, dữ liệu sơ cấp được tổng hợp và xử lý thủ công, sau đó tiến hành đối chiếu với dữ liệu thứ cấp nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ nhân quả trong thực tiễn quản trị kênh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan nghiên cứu quản trị kênh phân phối thiết bị xử lý nước thải của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Duy Bình trên thị trường Hà Nội

Chương này trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh của ngành thiết bị môi trường và nước tại Hà Nội. Tác giả tiến hành tổng quan 3 công trình nghiên cứu liên quan trước đó tại Trường Đại học Thương Mại (nghiên cứu của Đỗ Duy Tân năm 2013 về Công ty Rạng Đông; nghiên cứu của Tống Thị Thúy An năm 2013 về Công ty Mỹ Sơn; nghiên cứu của Hoàng Thị Lan năm 2013 về Công ty Cao su Sao Vàng). Qua phân tích khoảng trống nghiên cứu, tác giả khẳng định tính độc lập của đề tài do tính đặc thù về chủng loại sản phẩm kỹ thuật và cơ cấu tổ chức của Công ty Duy Bình. Đồng thời, chương này thiết lập toàn bộ hệ thống mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3 năm (2010–2012) và quy trình thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp từ 10 trung gian và 2 cán bộ quản trị.

Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối thiết bị xử lý nước thải của công ty kinh doanh

Chương II hệ thống hóa toàn diện các khái niệm về kênh phân phối hàng công nghiệp, cấu trúc kênh theo chiều dài (kênh 0 cấp, 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp) và chiều rộng (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi). Tác giả phân loại chi tiết các loại trung gian thương mại gồm nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý (ủy quyền, hoa hồng, độc quyền) và người môi giới. Nội dung trọng tâm đi sâu vào phân tích 4 bước quản trị kênh theo quan điểm của Philip Kotler:

  1. Tuyển chọn thành viên: 3 bước gồm tìm kiếm thành viên tiềm năng, xác định tiêu chuẩn đánh giá (tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, uy tín, mức độ chiếm lĩnh thị trường) và thuyết phục thành viên gia nhập kênh.
  2. Kích thích thành viên: Thiết lập quan hệ hợp tác, cộng tác hoặc lập chương trình phân phối dọc; sử dụng các đòn bẩy chiết khấu, thưởng doanh số, hỗ trợ vận chuyển và đào tạo quản lý.
  3. Đánh giá thành viên: Sử dụng các tiêu chuẩn định kỳ về doanh số bán, mức dự trữ bình quân, khả năng của lực lượng bán và thái độ hợp tác.
  4. Điều chỉnh kênh: Các trường hợp cần thay đổi khi thị trường biến động, chu kỳ sống sản phẩm thay đổi hoặc xuất hiện xung đột; các hình thức thêm/bớt thành viên hoặc tái cấu trúc hệ thống kênh.

Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phân phối thiết bị xử lý nước thải của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Duy Bình trên thị trường Hà Nội

Chương III cung cấp bức tranh toàn diện về năng lực nội tại và môi trường kinh doanh của công ty. Công ty Duy Bình có trụ sở chính tại tòa nhà Plaschem, số 562 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội và chi nhánh tại Tam Kỳ, Quảng Nam. Bộ máy tổ chức vận hành theo cấu trúc chức năng với 75 nhân sự tại trụ sở chính (trong đó 45 người có trình độ đại học trở lên, chiếm 60%), nhưng chưa có phòng Marketing riêng mà toàn bộ hoạt động kênh đều do Phòng Kinh doanh đảm trách. Toàn bộ sản phẩm được nhập khẩu 100% từ các thương hiệu quốc tế (AVK - Đan Mạch, Bermad - Israel, JESCO - Đức, Rovatti - Ý, Kirloskar - Ấn Độ, Blotact - Đài Loan).

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 (%) So sánh 2012/2011 (%)
Doanh thu Triệu VNĐ 36.070,9 38.617,6 41.814,8 +7,06% +8,28%
Chi phí Triệu VNĐ 35.743,6 38.151,5 41.162,9 +6,74% +7,90%
Lợi nhuận Triệu VNĐ 327,3 466,1 651,9 +42,41% +39,86%

Về thực trạng quản trị kênh, tác giả chỉ ra các phát hiện cốt lõi từ khảo sát thực tế:

  • Hệ thống kênh: Công ty vận hành 2 luồng phân phối: Kênh trực tiếp (công ty bán trực tiếp cho khách hàng tổ chức/nhà thầu dự án) và Kênh gián tiếp qua trung gian (thử nghiệm mở rộng năm 2010 qua các cửa hàng máy móc ngành nước). Tuy nhiên, kênh trung gian hoạt động không hiệu quả và đã phải ngừng hoạt động vào giữa năm 2013.
  • Thực trạng kích thích thành viên: Mức chiết khấu áp dụng 1,5% bị 40% trung gian đánh giá ở mức trung bình; chính sách chiết khấu thanh toán sớm trong 7 ngày (1%) được 30% đánh giá tốt và 30% đánh giá trung bình; hỗ trợ vận chuyển được 40% đánh giá tốt nhưng 10% đánh giá rất kém; chính sách thưởng 20 triệu đồng cho đại lý đạt doanh thu cao nhất quý.
  • Thực trạng đánh giá thành viên: Công ty sử dụng 4 tiêu chí nhưng áp dụng tỷ trọng cào bằng 25% cho mỗi tiêu chí (Doanh số bán hàng; Tình hình công nợ với thời hạn 15 ngày; Thái độ đối với khách hàng và công ty; Mức dự trữ tồn kho đảm bảo cung ứng trong 60 ngày).
  • Thực trạng điều chỉnh kênh: Đã kiên quyết xử lý kỷ luật và loại bỏ một trung gian phân phối vi phạm cam kết giá tại địa bàn quận Long Biên.

Chương IV: Các kết luận và đề xuất quản trị kênh phân phối thiết bị xử lý nước thải của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Duy Bình trên thị trường Hà Nội

Chương IV tổng kết các thành tựu (tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục, giữ vững thị phần khách hàng tổ chức) và chỉ rõ các hạn chế nội tại: kênh gián tiếp thất bại phải dừng hoạt động, nghiên cứu thị trường yếu, thiếu nhân lực marketing và chỉ có duy nhất 1 kho hàng chung gây chậm trễ vận chuyển. Trên cơ sở dự báo tăng trưởng dân số (>90 triệu người, tốc độ tăng 1,05%/năm) và yêu cầu siết chặt quy định bảo vệ môi trường, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp:

  1. Hoàn thiện thị trường mục tiêu: Chuyển đổi chiến lược từ phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi tại các trục phố kinh doanh trọng điểm (Trường Chinh, Phố Huế), gia tăng số lượng trung gian vượt mốc 10 cửa hàng để tiếp cận khách hàng cá nhân.
  2. Chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn trung gian: Quy định mức vốn tối thiểu 1 tỷ đồng; loại bỏ tiêu chí "mức độ hợp tác" trong khâu sàng lọc ban đầu; xác minh uy tín qua khảo sát khách hàng địa bàn; kiểm tra năng lực bán qua hóa đơn đạt tối thiểu 500 triệu đồng; nâng yêu cầu nhân sự tại điểm bán từ 2 lên tối thiểu 4 người.
  3. Hoàn thiện chính sách kích thích: Điều chỉnh tăng tỷ lệ chiết khấu bán hàng cạnh tranh hơn mức 1,5% hiện tại, bổ sung các hình thức động viên tinh thần định kỳ hàng năm.
  4. Tái cấu trúc tiêu chí đánh giá thành viên: Bổ sung tiêu chí "Mức độ hiểu biết sản phẩm của lực lượng bán", xây dựng thang điểm 10 với trọng số phân bổ khoa học thay cho mức cào bằng 25%:
    • Doanh số bán hàng (30%);
    • Mức độ hiểu biết sản phẩm của lực lượng bán (20%);
    • Thái độ đối với khách hàng và công ty (20%);
    • Mức dự trữ bình quân hàng hóa (15%);
    • Tình hình thanh toán công nợ (15%).
  5. Quy chuẩn hóa hoạt động kiểm tra, điều chỉnh: Thiết lập lịch kiểm tra định kỳ cố định, hạn chế thanh tra đột xuất tùy tiện gây tâm lý tiêu cực cho trung gian.
  6. Khôi phục và sắp đặt lại hệ thống kênh gián tiếp: Tăng cường kiểm soát chống bán phá giá và hỗ trợ quảng bá tại điểm bán.
  7. Tăng cường năng lực nội bộ: Bổ sung nhân lực cho Phòng Kinh doanh và tiến tới thành lập bộ phận Marketing chuyên trách.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực nghiệm nổi bật: Khóa luận phản ánh chính xác kết quả kinh doanh 3 năm của Công ty Duy Bình với doanh thu tăng từ 36.070,9 triệu đồng (2010) lên 41.814,8 triệu đồng (2012), lợi nhuận sau thuế tăng trưởng 42,41% năm 2011 và 39,86% năm 2012. Đồng thời, nghiên cứu lượng hóa được mức độ phản hồi của 10 trung gian phân phối đối với các chính sách kênh của công ty.
  • Đóng góp về mặt quản trị thực tiễn: Khóa luận đã phát hiện nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự đổ vỡ của kênh phân phối gián tiếp vào giữa năm 2013; xây dựng lại bảng trọng số đánh giá thành viên kênh theo thang điểm 10 có tính phân hóa cao; đưa ra các tiêu chí định lượng cụ thể (vốn 1 tỷ, doanh số 500 triệu, nhân sự 4 người, công nợ 15 ngày, tồn kho 60 ngày) giúp ban lãnh đạo công ty có công cụ quản trị thực tế để tái thiết lập kênh phân phối.
  • Đóng góp học thuật: Nghiên cứu vận dụng thành công mô hình quản trị kênh 4 giai đoạn của Philip Kotler vào một phân khúc thị trường đặc thù là thiết bị kỹ thuật xử lý nước thải tại đô thị Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (10 trung gian thương mại và 2 nhà quản trị), việc chọn mẫu thuận tiện và xử lý thủ công làm giảm mức độ khái quát hóa thống kê.
    • Phạm vi không gian mới chỉ giới hạn trên địa bàn thành phố Hà Nội, chưa bao quát được thị trường miền Trung và chi nhánh Quảng Nam của doanh nghiệp.
    • Nghiên cứu chưa thực hiện điều tra diện rộng trên tập khách hàng cá nhân cuối cùng để đo lường hành vi tiêu dùng đối với thiết bị xử lý nước.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn, ứng dụng phần mềm thống kê (SPSS/AMOS) để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến xung đột kênh và lòng trung thành của thành viên kênh.
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các tỉnh thành lân cận và khu vực miền Trung theo độ bao phủ chi nhánh của công ty.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:

  • Sinh viên và học viên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Thương mại: Tham khảo cấu trúc luận văn chuẩn mực của Trường Đại học Thương Mại về đề tài quản trị kênh phân phối (Distribution Channel Management) cho sản phẩm công nghiệp/kỹ thuật (B2B kết hợp B2C).
  • Nhà quản trị doanh nghiệp thương mại kỹ thuật: Tham khảo bộ tiêu chí tuyển chọn, quy trình kiểm soát công nợ, định mức dự trữ tồn kho và khung bảng điểm đánh giá đại lý trung gian trong ngành hàng máy móc, thiết bị môi trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung lý thuyết quản trị kênh phân phối nào được tác giả lựa chọn làm nền tảng chính trong khóa luận? Tác giả lựa chọn lý thuyết quản trị kênh của Philip Kotler (năm 2009, sách Quản trị Marketing) gồm 4 nội dung: Tuyển chọn thành viên kênh, Kích thích thành viên kênh, Đánh giá thành viên kênh và Điều chỉnh các sắp đặt kênh.

2. Tình hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Công ty Duy Bình trong giai đoạn nghiên cứu 2010–2012 có đặc điểm gì nổi bật? Doanh thu công ty tăng trưởng đều từ 36.070,9 triệu đồng (2010) lên 41.814,8 triệu đồng (2012); lợi nhuận đạt mức tăng trưởng cao (42,41% năm 2011 và 39,86% năm 2012). Tổng nhân sự tại trụ sở chính là 75 người (60% có trình độ đại học trở lên), tổ chức theo mô hình chức năng nhưng chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách mà phụ thuộc hoàn toàn vào Phòng Kinh doanh.

3. Thực trạng chính sách chiết khấu và kích thích thành viên kênh của Công ty Duy Bình được các trung gian đánh giá ra sao? Theo kết quả khảo sát 10 trung gian: Chính sách chiết khấu thương mại 1,5% có 40% đánh giá mức trung bình, 20% đánh giá tốt, 20% rất tốt và 20% đánh giá kém; chính sách chiết khấu thanh toán sớm 1% trong 7 ngày có 30% đánh giá tốt, 30% trung bình, 20% kém, 10% rất tốt và 10% rất kém; hỗ trợ vận chuyển có 40% đánh giá tốt, 20% trung bình, 20% kém, 10% rất tốt và 10% rất kém.

4. Bảng trọng số đánh giá thành viên kênh mới được tác giả đề xuất thay đổi như thế nào so với thực tế của công ty? Thực tế công ty chia đều 4 tiêu chí ở mức cào bằng 25%. Tác giả đề xuất bổ sung tiêu chí "Mức độ hiểu biết sản phẩm của lực lượng bán" và phân bổ lại theo thang điểm 10 với trọng số: Doanh số bán hàng (30%), Thái độ với khách hàng và công ty (20%), Mức độ hiểu biết sản phẩm (20%), Mức dự trữ bình quân (15%), Tình hình công nợ (15%).

5. Vì sao hệ thống kênh phân phối gián tiếp qua trung gian của Công ty Duy Bình phải dừng hoạt động vào giữa năm 2013? Doanh thu từ kênh gián tiếp đạt mức rất thấp so với kênh trực tiếp, công tác quản trị kênh thiếu linh hoạt, thiếu chính sách hỗ trợ thỏa đáng, xuất hiện xung đột lợi ích và vi phạm cam kết giá giữa các trung gian trên cùng địa bàn, cộng với hạn chế về nguồn lực quản lý và năng lực kho vận của công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Thanh Bình đã hệ thống hóa thành công lý luận quản trị kênh phân phối theo mô hình của Philip Kotler và phản ánh chi tiết thực trạng phân phối thiết bị xử lý nước thải tại Công ty Duy Bình giai đoạn 2010–2012. Đề tài đã chỉ rõ những nguyên nhân cốt lõi khiến kênh phân phối gián tiếp bị gián đoạn vào năm 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp tái cấu trúc kênh có tính khả thi cao như chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn, điều chỉnh mức chiết khấu và thiết lập bảng trọng số đánh giá đại lý khoa học. Đây là công trình nghiên cứu nghiêm túc, cung cấp nhiều dữ liệu thực nghiệm và giải pháp quản trị giá trị cho các doanh nghiệp thương mại kinh doanh thiết bị kỹ thuật trên thị trường hiện nay.