Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, lưu thông và tiêu thụ sản phẩm là khâu then chốt nhằm hiện thực hóa giá trị hàng hóa trên thị trường. Đối với các đơn vị sản xuất ngành công nghiệp nặng nói chung và ngành sản xuất dây, cáp điện nói riêng, việc vận hành hệ thống phân phối đóng vai trò cấu trúc quyết định đến khả năng tiếp cận công trình xây dựng, mạng lưới điện lực và viễn thông. Các chiến lược ngắn hạn như giảm giá bán, quảng cáo hay khuyến mại thường dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép, do đó thiết lập và quản trị một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện trở thành yêu cầu sống còn để tạo lập lợi thế dài hạn.

Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dây, cáp điện có thị trường phủ rộng tại miền Bắc và xuất khẩu sang một số quốc gia (Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc). Dù đạt được sự tăng trưởng nhất định sau các năm hoạt động, công ty đứng trước áp lực suy thoái kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 200 doanh nghiệp trong ngành. Đặc thù sản phẩm dây và cáp điện đòi hỏi độ an toàn kỹ thuật cao cho công trình, trong khi thương hiệu SH-VINA chưa thuộc nhóm thương hiệu lớn so với các tên tuổi lâu năm. Thực tế khảo sát tại công ty cho thấy hệ thống kênh phân phối tại miền Bắc bộc lộ nhiều điểm nghẽn: cấu trúc kênh còn đơn điệu, chính sách khuyến khích trung gian thiếu linh hoạt, mức độ kiểm soát địa bàn xa chưa đạt hiệu quả tối ưu. Từ bối cảnh đó, tác giả Bùi Thu Hường thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối của công ty.

Vấn đề nghiên cứu được xác lập và tuyên bố cụ thể qua 3 nội dung:

  • Phân tích và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
  • Khảo sát, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc giai đoạn 2009–2011.
  • Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty đến năm 2020.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả cụ thể hóa thành 3 nhiệm vụ:

  1. Xây dựng hệ thống lý luận về kênh phân phối sản phẩm của công ty sản xuất kinh doanh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng xác lập và quản trị kênh phân phối cho sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA; nhận diện các tồn tại và nguyên nhân khách quan, chủ quan.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị quản trị kênh phân phối phù hợp với năng lực và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực.
  • Không gian nghiên cứu: Thị trường khu vực miền Bắc (tập trung vào các tỉnh, thành phố có mạng lưới trung gian của công ty như Hà Nội, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên, Phú Thọ, Hải Phòng...).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 2009–2011; các giải pháp định hướng đề xuất cho giai đoạn 2015–2020.
  • Sản phẩm nghiên cứu: Nhóm sản phẩm dây và cáp điện lực.
  • Khách hàng mục tiêu trong hệ thống: Nhà phân phối công nghiệp (NPPCN), các đại lý bán buôn, khách hàng tổ chức (chủ đầu tư, đơn vị xây lắp) và người tiêu dùng cuối cùng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên nền tảng quản trị marketing thương mại và quản trị kênh phân phối hiện đại. Tác giả tham chiếu các định nghĩa và mô hình kinh điển từ:

  • Giáo trình "Marketing thương mại" (2011) của GS. Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh (Trường Đại học Thương mại), tập trung vào các quyết định thiết kế, tổ chức và vận hành kênh.
  • Lý thuyết quản trị kênh phân phối của Philip Kotler trong tác phẩm "Quản trị Marketing" (NXB Thống Kê, 2011), với 4 nội dung điều hành cốt lõi: Tuyển chọn thành viên kênh; Khuyến khích động viên thành viên kênh; Đánh giá hoạt động thành viên kênh; Điều chỉnh các biến thể kênh và mạng lưới phân phối.
  • Các định nghĩa về kênh phân phối của Philip Kotler, PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) và Stern LW & El-Ansary (1992).

Khóa luận phân loại cấu trúc tổ chức kênh thành kênh trực tiếp (không cấp trung gian) và kênh gián tiếp (kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp). Đồng thời, tác giả viện dẫn các mô hình liên kết kênh: Kênh marketing truyền thống (phân tán, thiếu lãnh đạo tập trung), Hệ thống marketing liên kết dọc - VMS (gồm VMS tập đoàn/công ty, VMS có quản lý, VMS theo hợp đồng), Hệ thống marketing liên kết ngang - HMS và Hệ thống đa kênh.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử để đặt hoạt động quản trị kênh trong mối liên hệ hữu cơ với hoạt động marketing hỗn hợp, năng lực tài chính và quản trị nhân sự của công ty.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu cụ thể:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng câu hỏi trắc nghiệm đối với 10 trung gian phân phối đại diện của công ty tại miền Bắc (gồm 5 nhà phân phối công nghiệp và 5 đại lý). Số phiếu phát ra 10, thu về 10 hợp lệ.
    • Phỏng vấn chuyên sâu 3 cán bộ quản trị cấp cao của doanh nghiệp: Giám đốc điều hành Lee Joong Gun, Phó Giám đốc Nguyễn Ngọc Tâm và Trưởng phòng Kinh doanh Bùi Tuấn Hưng.
    • Quan sát trực tiếp thái độ phục vụ và quy trình giao dịch của nhân viên bán hàng với khách hàng.
    • Công cụ xử lý dữ liệu sơ cấp: Nhập liệu và phân tích thống kê mô tả, tần số, tỷ lệ phần trăm bằng phần mềm SPSS.
  • Dữ liệu thứ cấp:
    • Dữ liệu nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo doanh thu theo mặt hàng giai đoạn 2009–2011 của Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA.
    • Dữ liệu bên ngoài: Số liệu thống kê dân số từ cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 (vi.org); số liệu quy hoạch đô thị của Bộ Xây dựng; các văn bản quy phạm pháp luật gồm Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán và Nghị định số 169/2003/NĐ-CP về an toàn điện; số liệu lạm phát từ cổng thông tin điện tử (VTC).
    • Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp, lập bảng so sánh đối chiếu và phân tích tỷ trọng phần trăm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc

Chương 1 trình bày lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ vai trò của hệ thống phân phối đối với doanh nghiệp ngành dây cáp điện trong điều kiện cạnh tranh và biến động kinh tế vĩ mô. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu khóa luận tiêu biểu khóa trước tại Trường Đại học Thương mại như: đề tài phát triển kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại VIC (Nguyễn Thị Như, 2011), hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH Long Hải (Nguyễn Thị Trang, 2010), phát triển kênh phân phối của Công ty TNHH Thực phẩm Âu Nam (Nguyễn Thị Thu, 2010). Qua rà soát, tác giả khẳng định các công trình trước giải quyết bài toán cho từng ngành hàng thực phẩm, thương mại cụ thể; chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào thực trạng quản trị kênh phân phối mặt hàng dây và cáp điện lực tại Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA ở miền Bắc. Chương này cũng xác định rõ 3 mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian (miền Bắc), thời gian (dữ liệu 2009–2011, định hướng 2015–2020), cùng hệ thống phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng phục vụ đề tài.

Chương 2: Tóm lược lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty sản xuất kinh doanh

Chương 2 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về kênh phân phối, vai trò trung gian phân phối và bản chất của quản trị kênh. Tác giả phân tích cấu trúc kênh theo chiều dài (số cấp trung gian) và chiều rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp), phân biệt các dạng liên kết kênh VMS, HMS và hệ thống đa kênh. Tiếp thu lý thuyết của Philip Kotler, chương này đi sâu vào nội dung 4 khâu quản trị cơ bản:

  • Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: Đánh giá điều kiện tài chính, quy mô, sức mạnh bán hàng, tính tương thích của dòng sản phẩm, uy tín thương mại, năng lực và kinh nghiệm quản lý của trung gian.
  • Khuyến khích thành viên kênh: Phân tích tâm lý trung gian (xem mình là người mua cho khách hàng trước khi là người bán cho nhà sản xuất), từ đó xây dựng các chính sách thù lao, chiết khấu thương mại, thưởng doanh số kết hợp hỗ trợ kỹ thuật, xúc tiến và đào tạo.
  • Đánh giá hoạt động của thành viên kênh: Thiết lập hệ thống chỉ tiêu gồm định mức doanh số bán thực tế so với chỉ tiêu giao kết, mức dự trữ hàng hóa bình quân và năng lực bán hàng.
  • Điều chỉnh các biến thể kênh: Bổ sung, cắt giảm thành viên hoặc thay đổi cấu trúc khi xuất hiện biến động về thị trường, hành vi mua sắm và cường độ cạnh tranh.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc

Chương 3 mở đầu bằng việc giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA: Thành lập ngày 28/10/2004, chính thức hoạt động từ tháng 4/2006 với vốn đầu tư 100% nước ngoài (Công ty Cáp điện Seoud nắm 41,86%, Công ty TNHH Simex nắm 16,28%; tổng vốn đầu tư 6,45 triệu USD; vốn điều lệ 156 tỷ đồng). Doanh nghiệp đặt trụ sở và nhà máy tại Khu công nghiệp Khai Quang, thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc; mở văn phòng đại diện tại tòa nhà Vimeco, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội. Bộ máy quản trị gồm Giám đốc Lee Joong Gun, Phó Giám đốc Nguyễn Ngọc Tâm, cùng 4 phòng chức năng: Kế toán (4 nhân sự), Hành chính - Nhân sự (5 nhân sự), Kinh doanh (10 nhân sự) và Phân xưởng sản xuất. Tổng số lao động toàn công ty là 246 người, trong đó độ tuổi 30–45 chiếm 51,22% (126 người). Danh mục sản xuất chính bao gồm: Dây điện dân dụng, cáp hạ thế LV, cáp nhôm ACSR, cáp thông tin và cáp nguồn Power Cord; đạt chứng nhận ISO 9000:2008 và Quatest 1.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu bán hàng và CCDV (nghìn VNĐ) 81.250.000 102.625.000 102.625.182
Lợi nhuận gộp bán hàng (nghìn VNĐ) 7.750.000 8.980.000 -
Chi phí tài chính (nghìn VNĐ) 489.750 - -
Chi phí quản lý doanh nghiệp (nghìn VNĐ) 321.432 - -
Lợi nhuận thuần từ HĐKD (nghìn VNĐ) 6.337.000 - -
Lợi nhuận sau thuế TNDN (nghìn VNĐ) 4.253.000 3.509.000 4.762.000

Doanh thu sản phẩm dây và cáp điện lực chiếm khoảng 45% tổng doanh thu toàn công ty trong năm 2011. Khách hàng tổ chức (chủ đầu tư, nhà thầu xây dựng, công ty xây lắp) chiếm tới 90% doanh số của nhóm hàng này, người tiêu dùng cá nhân chỉ đóng góp 10%.

Phân loại kênh phân phối Tỷ trọng doanh thu năm 2009 (%) Tỷ trọng doanh thu năm 2010 (%) Tỷ trọng doanh thu năm 2011 (%)
Kênh trực tiếp (qua văn phòng đại diện) 6,74 Giảm nhẹ Tỷ lệ nhỏ
Kênh qua Nhà phân phối công nghiệp (NPPCN) 66,20 Duy trì chủ lực Chủ lực
Kênh qua Đại lý bán buôn 27,06 Duy trì ổn định Ổn định

Cấu trúc kênh của SH-VINA tại miền Bắc bao gồm 3 luồng:

  1. Kênh trực tiếp: Bán từ kho nhà máy hoặc qua 3 văn phòng giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến các nhà thầu xây lắp địa bàn gần xưởng (Vĩnh Phúc).
  2. Kênh gián tiếp qua NPPCN: Trung bình mỗi tỉnh có 2 NPPCN (chủ yếu là công ty thương mại có quy mô vốn trên 900 triệu đồng) đảm nhận phân phối cho các dự án công nghiệp, giá trị mỗi đơn hàng đạt 300–350 triệu đồng.
  3. Kênh gián tiếp qua Đại lý bán buôn: Công ty gửi bán sản phẩm, đại lý hưởng hoa hồng bán buôn, tần suất đặt hàng định kỳ với quy mô 50–60 triệu đồng/lần.

Kết quả điều tra trắc nghiệm 10 trung gian phân phối phản ánh thực trạng:

  • Tần suất và hình thức giao dịch: 100% trung gian nhận hàng với tần suất 2 tuần/lần; 80% thực hiện đặt hàng qua điện thoại và email, chỉ 20% đặt trực tiếp.
  • Đánh giá chính sách khuyến khích: 60% trung gian đánh giá chính sách khuyến khích chưa hợp lý (chỉ 20% đánh giá hợp lý, 20% không ý kiến). Nguyên nhân do mức chiết khấu cứng nhắc (NPPCN hưởng biểu chiết khấu lũy tiến 15% + 5% + 3%; đại lý hưởng 5% hoa hồng), công ty rất ít tổ chức các chương trình đào tạo hay tư vấn hỗ trợ bán hàng.
  • Tiêu chí đánh giá trung gian: Doanh thu là tiêu chí áp đảo (40% đánh giá rất hợp lý, 50% hợp lý; công ty áp định mức cứng 500 triệu đồng/tháng cho NPPCN và 95 triệu đồng/tháng cho đại lý). Tiêu chí xúc tiến marketing bị xem nhẹ hoặc bỏ qua (70% trung gian đánh giá tiêu chí này không hợp lý vì công ty chưa kiểm tra). Tần suất đánh giá tổng thể được 100% trung gian xác nhận là 1 năm/lần.
  • Biến thể kênh: Năm 2011 công ty phát triển mới 10 đại lý nhưng đã kiên quyết loại bỏ 2 đại lý tại Bắc Ninh và Hưng Yên do vi phạm quy chế bán hàng (tự ý nâng giá bán niêm yết và chiếm dụng 200 ổ cắm điện do công ty gửi tặng khách hàng để bán thu lợi riêng).

Chương 4: Các kết luận và đề xuất quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc

Tác giả tổng kết các kết quả đạt được: Công ty đã thiết lập mạng lưới phủ kín 19 tỉnh thành miền Bắc, tính đến cuối năm 2011 phát triển được 25 NPPCN và 49 đại lý (đến tháng 8/2012 nâng lên thêm 8 đại lý và 5 NPPCN); cung ứng tốt các đơn hàng có quy mô lớn.

Tuy nhiên, tồn tại nhiều điểm hạn chế: Thời gian chờ giao hàng ở các tỉnh miền núi xa chưa đảm bảo; quy mô đại lý còn nhỏ lẻ; công tác nghiên cứu thị trường thiếu tính chuyên biệt do nhân sự phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm; việc đánh giá thành viên kênh nặng về định tính doanh số mà chưa có quy trình kiểm soát marketing hay tồn kho chặt chẽ. Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ tiềm lực tài chính hữu hạn, nhân lực bán hàng mỏng (mỗi tỉnh chỉ có 2 nhân viên phụ trách), cơ sở vật chất nhà xưởng xây dựng từ 8 năm trước bắt đầu xuống cấp. Nguyên nhân khách quan đến từ tác động của lạm phát làm tăng giá nguyên liệu đồng đầu vào, lãi suất vay ngân hàng neo cao (từ 20% đến 27%), địa hình đồi núi hiểm trở và áp lực từ trên 200 đối thủ cùng ngành (như CADIVI, TAYA...).

Dựa trên mục tiêu mở rộng thị phần đến năm 2020, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Đề xuất tăng số lượng trung gian phân phối theo lộ trình (Bảng 4-1).
  • Chuẩn hóa tiêu chí lựa chọn thành viên kênh: Yêu cầu NPPCN có vốn tối thiểu 900 triệu đồng, bổ sung tiêu chí về năng lực marketing và mật độ địa bàn.
  • Đổi mới chính sách khuyến khích theo quy trình động viên (Sơ đồ 4-2): Thiết lập hạn mức chiết khấu linh hoạt gắn với tốc độ thanh toán, tổ chức chương trình thi đua bán hàng, hội nghị khách hàng, tài trợ đào tạo kỹ thuật cho nhân viên bán hàng của đại lý.
  • Xây dựng quy trình và bộ tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh (Sơ đồ 4-3 và Bảng 4-4): Đánh giá kết hợp doanh số, tỷ lệ duy trì mức tồn kho bình quân, khả năng cung cấp thông tin thị trường và thái độ hợp tác.
  • Hoàn thiện quy trình điều chỉnh biến thể kênh: Kịp thời sàng lọc, loại bỏ trung gian phá vỡ cam kết giá hoặc vi phạm chính sách khuyến mại.
  • Các giải pháp marketing hỗn hợp bổ trợ: Nâng cấp bao bì sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại hạ thế, chính sách định giá phân biệt, thiết kế lại website nhằm tiếp nhận thông tin phản hồi hai chiều, tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường khỏi phòng kinh doanh.
  • Kiến nghị vĩ mô: Đề nghị Hiệp hội ngành dây cáp điện điều hòa nguồn cung ứng nguyên liệu đồng; kiến nghị Nhà nước giữ ổn định thuế suất nhập khẩu nguyên liệu kim loại và hỗ trợ lãi suất tín dụng cho doanh nghiệp sản xuất.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể phản ánh chính xác từ dữ liệu thực tế của doanh nghiệp:

  • Hệ thống hóa mạng lưới phân phối của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc giai đoạn 2009–2011 với quy mô đạt 25 nhà phân phối công nghiệp và 49 đại lý bán buôn trải rộng trên 19 tỉnh thành; ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu bán hàng năm 2011 đạt 26,29% so với năm 2010.
  • Xác định rõ tỷ trọng đóng góp doanh thu của các luồng kênh đối với nhóm hàng dây và cáp điện lực: Khách hàng tổ chức tạo ra 90% doanh thu (chủ yếu thông qua kênh cấp 1 với NPPCN chiếm 66,20% và kênh đại lý chiếm hơn 27%), trong khi kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ (6,74% năm 2009).
  • Làm rõ thực trạng điều hành kênh thông qua khảo sát thực chứng: 60% trung gian chưa hài lòng với chính sách chiết khấu hiện hành (NPPCN 15% + 5% + 3%, đại lý 5%); định mức doanh số kiểm tra hàng tháng áp đặt cố định ở mức 500 triệu đồng đối với NPPCN và 95 triệu đồng đối với đại lý; phát hiện kẽ hở trong giám sát dẫn đến việc phải loại bỏ 2 đại lý sai phạm tại Bắc Ninh và Hưng Yên trong năm 2011 do tự ý bán 200 ổ cắm điện khuyến mại.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn của tác giả: Đây là công trình khóa luận đầu tiên tiến hành khảo sát và đánh giá toàn diện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA tại thị trường miền Bắc. Tác giả đã xây dựng được bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên, quy trình động viên thành viên kênh (Sơ đồ 4-2) và quy trình kiểm tra, đánh giá định kỳ (Sơ đồ 4-3) phù hợp với năng lực quản trị của một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài quy mô vừa tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu của tác giả:

  • Mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp còn hạn chế về quy mô: Chỉ thực hiện điều tra trên 10 trung gian phân phối (5 NPPCN và 5 đại lý) và phỏng vấn 3 cán bộ quản lý do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực tiếp cận.
  • Phạm vi không gian nghiên cứu mới chỉ tập trung tại thị trường miền Bắc, chưa bao quát thị trường miền Trung, miền Nam cũng như các thị trường xuất khẩu hiện hữu của công ty (Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc).
  • Dữ liệu tài chính và tiêu thụ phân tích chi tiết dừng lại ở giai đoạn 2009–2011; một số chỉ tiêu tài chính chi tiết của năm 2011 chưa được khai thác đồng bộ do tính bảo mật số liệu của doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ giới hạn đề tài bao gồm việc mở rộng quy mô điều tra trung gian trên toàn quốc, nghiên cứu tích hợp kênh phân phối nội địa với chiến lược logistics phân phối xuất khẩu, và ứng dụng hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm tự động hóa quy trình đánh giá trung gian.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại, Kinh doanh quốc tế tại các trường đại học khối kinh tế: Khóa luận cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực về một đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị kênh theo mô hình của Philip Kotler, kết hợp giữa thống kê tài chính và điều tra khảo sát SPSS.
  • Cán bộ quản lý kinh doanh, chuyên viên phát triển thị trường tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện, vật tư xây dựng: Có thể tham khảo trực tiếp bảng tiêu chí lựa chọn thành viên kênh công nghiệp, phương pháp xác định định mức doanh thu trung gian và quy trình xử lý vi phạm biến thể kênh phân phối.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong toàn bộ công trình là hệ thống số liệu khảo sát thực tế tại Chương 3 (phản ánh chân thực các mâu thuẫn kênh về chiết khấu và giám sát khuyến mại) cùng các sơ đồ hóa quy trình động viên, đánh giá trung gian tại Chương 4.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu kênh phân phối của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc gồm những luồng nào và tỷ trọng doanh thu ra sao?

Hệ thống phân phối của công ty gồm 3 luồng chính:

  • Kênh trực tiếp: Bán qua văn phòng giao dịch của xưởng tại Vĩnh Phúc và 3 văn phòng giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến các nhà thầu, chiếm tỷ trọng nhỏ (6,74% năm 2009).
  • Kênh gián tiếp qua Nhà phân phối công nghiệp (NPPCN): Sản phẩm bán cho các dự án, công trình lớn của doanh nghiệp và Nhà nước, chiếm tỷ trọng áp đảo với 66,20% doanh thu.
  • Kênh gián tiếp qua Đại lý bán buôn: Công ty gửi bán và chiết khấu hoa hồng để đại lý bán lại cho các đơn vị xây lắp vừa và nhỏ, chiếm khoảng 27% doanh thu. Nhìn chung, 90% doanh thu sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty đến từ nhóm khách hàng tổ chức, nhóm khách hàng tiêu dùng cá nhân chỉ chiếm 10%.

2. Mức chiết khấu và hoa hồng mà công ty áp dụng cho các trung gian phân phối được quy định cụ thể như thế nào?

Công ty áp dụng chính sách phân loại theo tính chất trung gian:

  • Đối với Nhà phân phối công nghiệp (NPPCN): Áp dụng phương thức chiết khấu giá từng phần cố định theo công thức 15% + 5% + 3%. Ngoài ra, NPPCN có thể nhận thêm chiết khấu thanh toán hoặc tăng chiết khấu thương mại tùy thuộc vào thời hạn thanh toán và quy mô lô hàng đặt mua.
  • Đối với Đại lý bán buôn: Công ty áp dụng mức hoa hồng cố định là 5% tính trên giá bán quy định. Chính sách này bị 60% trung gian khảo sát đánh giá là cứng nhắc, thiếu sự linh hoạt để tạo động lực gia tăng doanh số.

3. Nguyên nhân cụ thể nào khiến SH-VINA chấm dứt hợp đồng với 2 đại lý tại Bắc Ninh và Hưng Yên trong năm 2011?

Trong năm 2011, công ty đã ra quyết định loại bỏ 2 đại lý tại địa bàn Bắc Ninh và Hưng Yên do vi phạm nghiêm trọng cam kết hoạt động:

  • Tự ý nâng giá bán sản phẩm dây cáp điện cao hơn mức giá niêm yết của công ty ra thị trường.
  • Chiếm dụng vật phẩm khuyến mại: Công ty gửi cấp 200 ổ cắm điện dùng làm quà tặng kèm không thu tiền cho người mua hàng, nhưng 2 đại lý này đã giữ lại để bán trực tiếp cho khách nhằm thu lợi bất chính cho đại lý.

4. Định mức doanh số hàng tháng công ty đặt ra để kiểm tra hoạt động của từng loại trung gian là bao nhiêu?

Phòng Kinh doanh của công ty theo dõi và đánh giá định kỳ hàng tháng dựa trên định mức doanh số giao khoán tối thiểu:

  • Đối với Nhà phân phối công nghiệp: Định mức doanh số yêu cầu đạt 500 triệu đồng/tháng.
  • Đối với Đại lý bán buôn: Định mức doanh số yêu cầu đạt 95 triệu đồng/tháng. Mỗi năm một lần, công ty mới tiến hành đánh giá tổng thể hoạt động của toàn bộ mạng lưới kênh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thu Hường đã phản ánh trung thực thực trạng vận hành và quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH-VINA trên thị trường miền Bắc giai đoạn 2009–2011. Trên cơ sở đối chiếu lý thuyết quản trị marketing của Philip Kotler với số liệu khảo sát thực chứng từ 10 trung gian và 3 cán bộ quản lý, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về chính sách chiết khấu, áp lực kiểm soát địa bàn và tiêu chí đánh giá định tính. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020 cung cấp quy trình hoàn chỉnh về tuyển chọn, động viên và đánh giá thành viên kênh, tạo cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả thương mại và mở rộng mạng lưới phân phối công nghiệp.