Tổng quan học thuật: Quản lý tri thức – Lập kế hoạch cho tổ chức học tập (Knowledge Management: A Blueprint for Delivery)

Tổng quan về giáo trình

  • Môn học và vị trí trong chương trình đào tạo: Giáo trình thuộc khối kiến thức chuyên ngành của các chương trình đào tạo Cử nhân và Thạc sĩ thuộc ngành Quản trị Kinh doanh (Business Administration), Quản lý Hệ thống Thông tin (Management Information Systems - MIS), và Khoa học Quản lý. Môn học Quản lý tri thức (Knowledge Management - KM) nằm ở giai đoạn chuyên sâu, kết nối các kiến thức về Hành vi tổ chức, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị chiến lược và Công nghệ thông tin nhằm trang bị năng lực thiết kế tổ chức học tập (Learning Organization).
  • Mục tiêu học tập (Learning outcomes): Sau khi hoàn thành học phần dựa trên giáo trình, người học có khả năng:
    1. Phân tích các rào cản tâm lý và hành vi cản trở việc chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.
    2. Vận dụng các khung lý thuyết quản trị để xác định vai trò lãnh đạo và cơ chế chuyển đổi văn hóa tổ chức.
    3. Áp dụng mô hình Xoắn ốc Đổi mới (SECI) và các khối quy trình tri thức cốt lõi vào thiết kế hệ thống cộng đồng thực hành (Communities of Practice - CoP).
    4. Thực hiện kiểm toán văn hóa (Cultural Web audit) và tái thiết kế quy trình nghiệp vụ tích hợp 9 loại tri thức vào thực tiễn vận hành.
  • Cấu trúc và cách tiếp cận: Giáo trình tiếp cận việc quản trị tri thức theo quan điểm "lấy con người làm trung tâm" (people-centred view), trong đó công nghệ giữ vai trò hỗ trợ phụ thuộc. Cấu trúc nội dung được thiết kế theo tiến trình triển khai thực tế (Stage 3: Designing the new reality) bao gồm 5 đòn bẩy và yếu tố kích hoạt chuyển đổi: Lãnh đạo (Leadership), Con người (People), Quy trình (Process), Công nghệ (Technology), và Nội dung (Content).
  • Điểm đặc sắc của giáo trình: Giáo trình kết hợp chặt chẽ giữa các khung lý thuyết kinh điển của quản trị học hiện đại và hệ thống các Quy tắc Vàng (Golden Rules) được đúc kết từ các dự án tư vấn thực tế tại các tổ chức như ICL, Fujitsu Services, British Airways, Shell, Tesco và Dịch vụ Y tế Quốc gia Anh (NHS).

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương/chủ đề chính

1. Thiết kế thực tế mới và nhận diện rào cản thay đổi (Designing the new reality: Blockers and levers of change)

Nội dung chương tập trung vào Giai đoạn 3 của tiến trình quản lý tri thức, bắt đầu sau khi trường hợp kinh doanh (business case) đã được phê duyệt. Tiến trình đòi hỏi thiết kế "kiến trúc tri thức huy động" (mobilizing knowledge architecture) thông qua các thử nghiệm khái niệm (proof of concept) và dự án thí điểm (pilot projects). Giáo trình phân tích 5 câu hỏi tâm lý đại diện cho các rào cản chuyển đổi từ phía nhân viên:

  • "What’s in it for me?": Nghi ngại về lợi ích cá nhân khi chia sẻ tri thức.
  • "Time is money": Xung đột giữa chỉ tiêu tài chính ngắn hạn và thời gian chia sẻ thông tin.
  • "Not invented here": Tâm lý bài xích các giải pháp do bộ phận khác phát triển.
  • "Information overload": Sự quá tải về tài liệu và áp lực thời gian xử lý.
  • "Knowledge is power": Nỗi lo sợ mất quyền kiểm soát hoặc mất vị thế khi chuyển giao tri thức chuyên môn.

2. Lãnh đạo và các vai trò trong dự án Quản lý Tri thức (Leadership & KM Roles)

Chủ đề làm rõ sự chuyển đổi từ mô hình quản lý "mệnh lệnh và kiểm soát" sang lãnh đạo truyền cảm hứng. Nội dung dựa trên quan điểm của Peter Drucker về "nhân viên tri thức" (knowledge worker) – người nắm rõ chuyên môn hơn cấp trên quản lý trực tiếp. Dẫn chiếu nghiên cứu của John Kotter (2001) và Robert Goffee & Gareth Jones (2001), giáo trình phân định rõ: Quản lý là đối phó với sự phức tạp, trong khi Lãnh đạo là định hướng, liên kết và thúc đẩy sự thay đổi. Các vai trò nhân sự đặc thù được chuẩn hóa gồm:

  • Giám đốc Tri thức (Chief Knowledge Officer - CKO): Chịu trách nhiệm căn chỉnh chiến lược tri thức với chiến lược tổ chức, xây dựng chương trình tổng thể và phân bổ nguồn lực.
  • Giám đốc Chương trình Tri thức (Knowledge Programme Director): Tập trung vào quản trị thực thi dự án, quản lý ngân sách và đội ngũ chuyên môn.
  • Chuyên viên Thông tin (Information Professional/Knowledge Officer): Chuyển dịch từ vai trò lưu trữ truyền thống sang khai thác và định hình tài nguyên thông tin số.
  • Người môi giới tri thức (Knowledge Broker): Những nhân sự có năng lực kết nối tự nhiên trong mạng lưới nội bộ, điều phối các cộng đồng chia sẻ.
  • Mô hình 5 vai trò chuyển đổi của Hammer & Stanton (1995): Leader of change (Nhà lãnh đạo thay đổi), Process owners (Chủ sở hữu quy trình), Insiders (Người nội bộ am hiểu nghiệp vụ), Outsiders (Chuyên gia khách quan bên ngoài), Czar (Điều phối viên cấp cao).

3. Con người, động lực và văn hóa tổ chức (People, motivation and skills)

Nội dung phân tích mối quan hệ giữa hệ thống niềm tin, giá trị và hành vi theo mô hình của Icek Ajzen và Martin Fishbein. Giáo trình chỉ rõ các chính sách thưởng bằng tiền cho việc xuất bản tài liệu thường thất bại; thay vào đó, động lực bền vững đến từ sự công nhận của đồng nghiệp (peer recognition) và việc khen thưởng hành vi tái sử dụng tri thức.

Chương này cung cấp công cụ phân tích Mạng lưới Văn hóa (Cultural Web) của Gerry Johnson & Kevan Scholes (1999) để kiểm toán các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức: Cấu trúc quyền lực (Power structures), Hệ thống kiểm soát (Controls), Nghi lễ và thói quen (Rituals and routines), Câu chuyện/giai thoại (Stories), Biểu tượng (Symbols) và Mô thức tư duy chung (Paradigm).

              [Stories]          [Symbols]
                   \                /
             [Rituals/Routines]--[PARADIGM]--[Power Structures]
                   /                \
             [Controls]    [Organizational Structures]

Các công cụ thu hoạch và trao đổi tri thức được thiết lập gồm:

  • Quy trình Đánh giá Sau Hành động (After Action Review - AAR) theo chuẩn Quân đội Hoa Kỳ với 3 câu hỏi cốt lõi không quy trách nhiệm (no-blame): "Điều gì được dự kiến sẽ xảy ra?", "Điều gì thực sự đã diễn ra?", "Tại sao lại có sự khác biệt?".
  • Phỏng vấn thôi việc có cấu trúc (Knowledge harvesting exit interviews).
  • Kỹ thuật kể chuyện tổ chức (Storytelling) và chia sẻ câu chuyện tình huống thực tế.

4. Hợp tác, cộng đồng và Xoắn ốc Đổi mới (The Spiral of Innovation)

Phân tích mô hình sáng tạo tri thức của Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995) với 4 quá trình chuyển dịch:

  • Xã hội hóa (Socialization): Chuyển từ Tri thức ẩn sang Tri thức ẩn qua tương tác trực tiếp, làm việc nhóm, học việc ("sitting by Nellie") và trao đổi thông tin phi chính thức.
  • Ngoại hóa (Externalization): Chuyển từ Tri thức ẩn sang Tri thức hiện qua việc văn bản hóa, xây dựng cơ sở dữ liệu chuyên gia (như BP Connect), báo cáo AAR và tài liệu hóa quy trình.
  • Kết hợp (Combination): Chuyển từ Tri thức hiện sang Tri thức hiện thông qua phân tích, tích hợp các báo cáo, tài liệu để tạo ra kế hoạch hoặc tài liệu kỹ thuật mới.
  • Nội hóa (Internalization): Chuyển từ Tri thức hiện sang Tri thức ẩn thông qua việc cá nhân học tập, thực hành và đúc kết quy tắc kinh nghiệm (heuristics).

Chương đưa ra 7 nguyên tắc thiết kế Cộng đồng Thực hành (Communities of Practice - CoP) rút ra từ kinh nghiệm chuyển đổi của ICL/Fujitsu Services:

  1. Tự quản trị (Self-administered) để giảm chi phí vận hành trung tâm.
  2. Quy trình quản trị đơn giản, không đòi hỏi kỹ năng kỹ thuật phức tạp.
  3. Có người gác cổng (Gatekeeper) quản lý hội viên và kiểm soát phạm vi an toàn thông tin.
  4. Có chủ sở hữu (Owner) có uy tín chuyên môn hoặc quyền hạn phân bổ tài nguyên.
  5. Có cơ chế đền đáp/ghi nhận sự đóng góp (Payback for publishing).
  6. Chấp nhận hành vi quan sát thụ động (Lurking) của thành viên mới.
  7. Kết hợp hoạt động ảo với các buổi gặp mặt trực tiếp (Face-to-face networking).

5. Quy trình nghiệp vụ và tích hợp tri thức (Business processes & Knowledge Types)

Chương định nghĩa quy trình kinh doanh theo chuẩn của British Quality Foundation (1998) và phân loại các cấp độ cải tiến quy trình: Cải tiến liên tục (Continuous improvement), Tái thiết kế quy trình (Process redesign), và Thay đổi kinh doanh triệt để (Radical business change / Business Process Reengineering - BPR của Hammer & Champy, 1993).

Nội dung tích hợp khung 6 khối quy trình tri thức của Gilbert Probst, Steffen Raub & Kai Romhardt (2000): Xác định mục tiêu tri thức (Knowledge goals), Nhận diện (Identification), Tiếp nhận (Acquisition), Phát triển (Development), Chia sẻ/Phân phối (Sharing/distribution), Sử dụng (Utilization), Lưu giữ (Retention), và Đánh giá (Assessment).

                      [Knowledge Goals]
                             |
                   [Knowledge Assessment] (Feedback)
                             |
   [Knowledge Identification] -> [Knowledge Acquisition]
                             |
   [Knowledge Development]    -> [Knowledge Sharing/Distribution]
                             |
   [Knowledge Utilization]    -> [Knowledge Retention]

Đồng thời, giáo trình thiết lập ma trận đối chiếu 9 loại tri thức (Howes, Kenward & Clack, 2001) với các quy trình và kết quả nghiệp vụ tương ứng:

  1. Nhân sự giàu kinh nghiệm/chuyên gia (Experienced/Expert people).
  2. Kỹ năng và đào tạo (Skills and training).
  3. Quy trình, cấu trúc và tiêu chuẩn nghiệp vụ chính thức (Formal business processes, structures and standards).
  4. Tài liệu tham khảo cho vai trò chuyên môn (Reference material for professional roles).
  5. Động lực thúc đẩy khách hàng, nhà cung cấp và thị trường (Drivers for customers, suppliers and markets).
  6. Thông tin tổ chức (Organizational information).
  7. Hỗ trợ cá nhân (Individual support).
  8. Hỗ trợ nhóm làm việc (Workgroup support).
  9. Thông tin xã hội, nhân sự và cá nhân (Social, human resource and personal information).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

  • Fundamental theories:
    • Lý thuyết sáng tạo tri thức tổ chức và mô hình SECI của Nonaka & Takeuchi (1995).
    • Lý thuyết hành động hợp lý và hành vi dự định của Ajzen & Fishbein về mối quan hệ giữa môi trường, niềm tin, giá trị và hành vi.
    • Lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi của John Kotter (70–90% thành bại của chương trình chuyển đổi thuộc về năng lực lãnh đạo, 10–20% thuộc về quản trị điều hành).
    • Lý thuyết tổ chức học tập của Dorothy Leonard-Barton (1995) trong tác phẩm Wellspring of Knowledge.
  • Core principles (Các Quy tắc Vàng):
    • Golden Rule #2: Hành vi của con người phải thay đổi trong dài hạn; sự cải thiện chỉ đạt được khi tác động vào hệ thống niềm tin thay vì chỉ xây dựng một hệ thống CNTT.
    • Golden Rule #3: Mọi sự thay đổi không thể diễn ra nếu thiếu sự lãnh đạo (Nothing happens without leadership).
    • Golden Rule #4: Thay đổi quy trình dẫn đến nâng cao hiệu suất; cần thiết kế lại công việc để lồng ghép hoạt động thu thập và tái sử dụng tri thức.
  • Essential frameworks:
    • Khung Mạng lưới Văn hóa (Cultural Web) phân tích hiện trạng và mô hình hóa trạng thái văn hóa mục tiêu.
    • Khung 6 khối xây dựng quản lý tri thức của Probst, Raub & Romhardt.
    • Ma trận 9 loại tri thức trong nơi làm việc tri thức (Knowledge Workplace Model của Howes & Clack).

Kỹ năng phát triển

  • Technical skills:
    • Kỹ thuật xây dựng danh mục chuyên môn (Expertise Directory / Yellow Pages).
    • Kỹ năng phân loại thông tin và quản trị nội dung cộng đồng trên nền tảng mạng nội bộ (Intranet CMS).
    • Kỹ thuật lập hồ sơ công việc bàn giao (Handover folders) và nhật ký cơ hội cải tiến (Opportunity log).
  • Analytical skills:
    • Năng lực thực hiện kiểm toán văn hóa doanh nghiệp (Cultural Web Audit) để phát hiện xung đột quyền lực và rào cản chia sẻ.
    • Năng lực phân tích chuỗi giá trị và dòng chảy thông tin/tri thức trong các quy trình tác nghiệp liên chức năng.
    • Kỹ năng đánh giá khoảng cách kỹ năng thông tin và kỹ năng tri thức (Skills audit).
  • Practical competencies:
    • Năng lực điều phối phiên Đánh giá Sau Hành động (After Action Review facilitator) theo nguyên tắc phi trách nhiệm.
    • Năng lực thiết kế không gian làm việc định hướng tri thức (Knowledge-friendly workplace design) kết hợp không gian mở và khu vực tương tác phi chính thức.
    • Năng lực vận hành và duy trì các Cộng đồng Thực hành (CoP) đa chức năng.

Phương pháp giảng dạy và học tập

  • Pedagogical approach: Phương pháp tiếp cận kết hợp giữa giảng dạy lý thuyết hệ thống (Systemic conceptual lecturing) và phương pháp học tập qua giải quyết vấn đề (Problem-based learning) dựa trên các tình huống chuyển đổi tổ chức thực tế.
  • Bài tập và case studies:
    • Nghiên cứu trường hợp ICL / Fujitsu Services: Phân tích quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp phần cứng sang dịch vụ tri thức dưới sự chỉ đạo của Elizabeth Lank, gắn với chương trình cải tạo không gian làm việc "New World" (giảm 30% bàn làm việc cố định, tăng không gian tương tác phi chính thức).
    • Nghiên cứu trường hợp BP Connect: Khảo sát mô hình cơ sở dữ liệu chuyên gia dựa trên việc tự nguyện cập nhật năng lực cá nhân.
    • Nghiên cứu trường hợp Tesco: Phân tích việc kiểm soát chuỗi cung ứng thông qua tối ưu hóa dòng trao đổi thông tin và tri thức giữa các đối tác.
    • Nghiên cứu trường hợp Xerox: Đánh giá hiệu quả kinh tế của việc chia sẻ kinh nghiệm xử lý lỗi máy móc thông qua các buổi kể chuyện kỹ thuật ("war stories").
    • Nghiên cứu trường hợp First Direct: Phân tích mô hình ngân hàng không chi nhánh vận hành dựa trên việc tái cấu trúc triệt để quy trình và dòng tri thức khách hàng.
  • Practical exercises:
    • Lập bảng kiểm toán Cultural Web cho một đơn vị thực tế (theo mẫu Bảng 4.3).
    • Điền mẫu phân tích 9 loại tri thức cho một quy trình nghiệp vụ cụ thể (theo mẫu Bảng 4.5).
    • Thực hành mô phỏng phiên AAR 3 câu hỏi cho một sự cố dự án học tập hoặc dự án doanh nghiệp.
  • Assessment methods:
    • Đánh giá quá phần: Báo cáo phân tích case study nhóm về việc thiết kế kiến trúc tri thức cho một tổ chức giả định.
    • Đánh giá kết thúc: Bài thi tự luận hoặc đề án thiết kế quy trình quản trị tri thức tích hợp các biểu mẫu kiểm toán văn hóa và quy trình.
  • Self-study guidelines: Người học cần đọc trước các tài liệu tham chiếu kinh điển (Nonaka & Takeuchi, Kotter, Hammer & Stanton), chủ động quan sát các tương tác tri thức phi chính thức tại môi trường làm việc hoặc học tập, và thực hành xây dựng nhật ký cơ hội cải tiến (Opportunity log).

Điểm nổi bật và cập nhật

  • Định vị lại trọng tâm của Quản lý Tri thức: Giáo trình khắc phục quan điểm sai lầm của giai đoạn đầu thập niên 1990 vốn đồng nhất quản lý tri thức với việc triển khai các phần mềm lưu trữ văn bản (IT repositories). Văn bản khẳng định tri thức chỉ tồn tại trong con người; mọi dữ liệu lưu trữ bên ngoài chỉ là thông tin.
  • Điều chỉnh hạn chế của trào lưu Tái thiết kế quy trình (BPR): Phân tích sự thiếu sót của làn sóng BPR sơ khai (Hammer & Champy) khi cắt giảm nhân sự thuần túy để tối ưu chi phí ngắn hạn, dẫn đến việc mất mát nguồn tri thức ẩn tích lũy trong nhân viên kỳ cựu. Giáo trình tích hợp quan điểm cân bằng giữa quy trình, con người và năng lực học tập tổ chức (Leonard-Barton, 1995).
  • Tái định nghĩa vai trò của Chuyên viên thông tin: Phân tích sự chuyển biến của thủ thư và chuyên viên lưu trữ hồ sơ khi có sự xuất hiện của các công cụ tìm kiếm số: từ người quản lý tài liệu vật lý sang đối tác đồng hành cung cấp thông tin chuyên sâu cho các bộ phận chuyên môn.
  • Gắn kết thiết kế không gian vật lý với hành vi chia sẻ tri thức: Cung cấp các minh chứng thực tiễn về việc bố trí lại không gian làm việc (như trụ sở British Airways tại Heathrow hay mô hình văn phòng tại Fujitsu) nhằm tối ưu hóa quá trình Xã hội hóa (Socialization) trong mô hình SECI.

Đối tượng sử dụng giáo trình

  • Sinh viên và cấp độ đào tạo:
    • Học viên Cao học (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh - MBA, Thạc sĩ Quản lý Thông tin, Thạc sĩ Quản trị Nhân sự).
    • Sinh viên đại học năm thứ 3 hoặc năm cuối các ngành Quản trị Kinh doanh, Hệ thống Thông tin Quản lý, Khoa học Quản lý.
  • Yêu cầu tiên quyết (Prerequisites):
    • Kiến thức nền tảng về Quản trị học đại cương (Principles of Management).
    • Kiến thức về Hành vi tổ chức (Organizational Behavior).
    • Kiến thức cơ bản về Hệ thống thông tin quản lý (Management Information Systems).
  • Giảng viên và phương thức khai thác:
    • Giảng viên sử dụng làm tài liệu giảng dạy chính khóa hoặc tài liệu tham khảo chuyên đề cho các học phần Quản trị Tri thức, Quản trị Sự thay đổi và Đổi mới Tổ chức.
    • Sử dụng hệ thống biểu mẫu, bảng phân loại (Bảng 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5) làm khung sườn cho các bài tập thực hành trên lớp.
  • Tự học và nghiên cứu thực tiễn:
    • Tài liệu tham khảo cho các Giám đốc Tri thức (CKO), Giám đốc Đào tạo (CLO), Chuyên viên Phân tích Nghiệp vụ (Business Analyst) và các nhà tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng nào?

Giáo trình được biên soạn cho người học ở bậc đại học năm cuối, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Hệ thống Thông tin Quản lý, cũng như các nhà quản lý, tư vấn viên cần khung phương pháp luận có cấu trúc để triển khai các sáng kiến quản trị tri thức trong tổ chức.

2. Cần trang bị kiến thức nền tảng nào trước khi tiếp cận giáo trình?

Người học cần có kiến thức cơ sở về Quản trị học, Hành vi tổ chức (các mô hình động lực, cấu trúc tổ chức) và hiểu biết tổng quan về vai trò của công nghệ thông tin trong doanh nghiệp để tiếp thu trọn vẹn các khái niệm về kiểm toán văn hóa và tái thiết kế quy trình.

3. Điểm khác biệt cốt lõi giữa giáo trình này và các tài liệu quản trị tri thức khác là gì?

Tài liệu không thuần túy tiếp cận từ góc độ công nghệ phần mềm hoặc lưu trữ dữ liệu, mà đặt trọng tâm vào sự thay đổi hành vi con người (Quy tắc Vàng #2) và năng lực lãnh đạo (Quy tắc Vàng #3). Giáo trình cung cấp các biểu mẫu kiểm toán văn hóa (Cultural Web) và phân loại quy trình tri thức chi tiết có thể áp dụng trực tiếp vào thực tế.

4. Phương pháp tự học giáo trình như thế nào để đạt hiệu quả cao?

Người học nên kết hợp việc đọc lý thuyết với việc liên hệ trực tiếp các rào cản hành vi (5 câu hỏi tâm lý) và áp dụng bảng mẫu kiểm toán Cultural Web vào chính đơn vị mình đang học tập hoặc công tác. Việc thực hành định kỳ công cụ After Action Review (AAR) sau các bài tập nhóm sẽ giúp củng cố kỹ năng nội hóa tri thức.

5. Có tài liệu bổ trợ và công cụ thực hành nào kèm theo nội dung bài học?

Giáo trình cung cấp hệ thống bảng phân loại vai trò quản lý (Bảng 4.1), bảng kích thích hành vi làm việc (Bảng 4.2), mẫu kiểm toán văn hóa (Bảng 4.3), ma trận phân loại thay đổi quy trình (Bảng 4.4), ma trận 9 loại tri thức nghiệp vụ (Bảng 4.5) cùng mẫu thông tin phân tích quy trình chi tiết tại Phụ lục 3 (Appendix 3).

Kết luận

  • Giá trị học thuật cốt lõi: Giáo trình cung cấp một khung kiến trúc hoàn chỉnh (Blueprint for Delivery) về quản lý tri thức, tích hợp chặt chẽ giữa nhân tố lãnh đạo, tâm lý hành vi con người, mạng lưới văn hóa và hệ thống quy trình nghiệp vụ. Giá trị của giáo trình nằm ở tính hệ thống, việc sử dụng các lý thuyết kinh điển đã qua kiểm chứng và khả năng chuyển hóa lý thuyết thành các công cụ quản trị thực tiễn.
  • Lộ trình học tập đề xuất (Suggested learning pathway):
    1. Giai đoạn 1: Tiếp cận lý luận nền tảng về nhân viên tri thức, phân định vai trò Lãnh đạo – Quản lý, và nhận diện 5 rào cản tâm lý thay đổi.
    2. Giai đoạn 2: Nắm vững và thực hành công cụ kiểm toán văn hóa (Cultural Web) cùng các kỹ thuật thu hoạch tri thức (AAR, Phỏng vấn thôi việc, Storytelling).
    3. Giai đoạn 3: Vận dụng mô hình SECI để thiết kế các Cộng đồng Thực hành (CoP) và không gian làm việc chia sẻ.
    4. Giai đoạn 4: Phân tích dòng chảy quy trình nghiệp vụ, lồng ghép 6 khối xây dựng quản trị tri thức và ma trận 9 loại tri thức để hoàn thiện kiến trúc tổ chức học tập.
  • Nguồn tài liệu tham khảo chính được trích xuất:
    • Drucker, P. – Các công trình về nhân viên tri thức (Knowledge Worker).
    • Kotter, J. P. (2001) – What Leaders Really Do, Harvard Business Review; Leading Change.
    • Goffee, R. & Jones, G. (2001) – Nghiên cứu về lãnh đạo và cảm xúc nhân viên, Harvard Business Review.
    • Ajzen, I. & Fishbein, M. – Mô hình tương tác niềm tin, giá trị và hành vi trong môi trường làm việc.
    • Johnson, G. & Scholes, K. (1999) – Mô hình Mạng lưới Văn hóa (The Cultural Web) và Khung tham chiếu văn hóa.
    • Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) – The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
    • Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (2000) – Managing Knowledge: Building Blocks for Success.
    • Hammer, M. & Champy, J. (1993); Hammer, M. & Stanton, S. (1995) – Các nghiên cứu về Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) và vai trò đội ngũ thay đổi.
    • Leonard-Barton, D. (1995) – Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation.