Nghiên Cứu Về Quản Lý Thay Đổi Sau Sáp Nhập: Trường Hợp PV Media

Luận văn nghiên cứu quản lý thay đổi sau sáp nhập tại PV Media. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp quản trị hiệu quả. Tải ngay!

• Tác giả: Vũ Thị Thu Hà
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Thanh
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi School of Business
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: A Study On Change Management Post Merger The Case Of Pv Media
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• ABSTRACT
• TABLE OF CONTENTS
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES
• INTRODUCTION
• 1. CHAPTER I: THEORETICAL REVIEWS
• 1.1. Definition and classification
• 1.1.1. Definition
• 1.1.2. Classification
• 1.2. The necessity of Merger
• 1.2.1. Growth
• 1.2.2. Diversification
• 1.2.3. Integration to achieve economic gains
• 1.2.4. Pressure to do a deal, any deal
• 1.2.5. Synergy
• 1.2.5.1. Cost Synergies
• 1.2.5.2. Revenue Synergies
• 1.2.5.3. Intangible Synergies
• 1.2.5.4. Negative Synergies

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Thay Đổi Sau Sáp Nhập tại PV Media

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhiều doanh nghiệp phải thực hiện các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) để tồn tại và phát triển. Các hoạt động sáp nhập này đi kèm với vô số thay đổi từ cấp độ cá nhân đến tổ chức. Việc không thể đối phó với những thay đổi này thường dẫn đến sự kém hiệu quả trong quản lý, thua lỗ hoặc thậm chí là sự sụp đổ của các thỏa thuận M&A. Nghiên cứu này xem xét các khái niệm cơ bản về sáp nhập, các thay đổi sau sáp nhập, cũng như các tác động tích cực và tiêu cực của chúng đối với quá trình và thực tiễn quản lý thay đổi trong các thương vụ sáp nhập. Nó cũng thực tế đối chiếu các lý thuyết với trường hợp cụ thể: PV Media.

1.1. Mục tiêu và Phạm vi Nghiên Cứu Trường Hợp PV Media

Nghiên cứu này có mục tiêu hiểu rõ các thủ tục quản lý thay đổi để sáp nhập doanh nghiệp hiệu quả và thành công. Các mục tiêu bao gồm: Xem xét lý thuyết về sáp nhập trong kinh doanh và kinh tế, cũng như nghiên cứu các động cơ đằng sau mỗi hành động sáp nhập doanh nghiệp. Nghiên cứu này tập trung vào các thay đổi trong và sau sáp nhập cũng như tác động của chúng đối với sáp nhập. Ngoài ra, nghiên cứu còn tìm hiểu tính tất yếu và sự phức tạp của quản lý thay đổi trong quá trình sáp nhập, đặc biệt là trường hợp của PV Media. Phạm vi công việc giới hạn trong khu vực sáp nhập doanh nghiệp, không bao gồm mua lại (ví dụ: tiếp quản hoặc mua lại). Dữ liệu được thu thập đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, nhưng phân tích tập trung nhiều hơn vào kết quả năm 2008.

1.2. Nguồn Dữ Liệu và Phương Pháp Nghiên Cứu Quản Lý

Nguồn dữ liệu cho nghiên cứu này bao gồm các tài liệu như “Mergers and Acquisitions, a step-by-step legal and practical guide”, “Making sense of change management”, “Mergers, acquisitions, and corporate restructurings”, “Advance in mergers and acquisitions”, “The complete guide to mergers and acquisitions”, Báo cáo và dữ liệu của PV Media. Phương pháp luận bao gồm đánh giá tài liệu, phân tích và phương pháp tổng hợp trong nghiên cứu trường hợp. Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng vì nó sẽ đóng vai trò là tài liệu tham khảo trong tương lai về chủ đề sáp nhập doanh nghiệp và thay đổi. Nó sẽ có lợi trong việc thiết lập hướng dẫn từng bước hiệu quả về quản lý chiến lược, chiến lược doanh nghiệp khi sử dụng quản lý thay đổi sau sáp nhập.

II. Tại Sao Quản Lý Thay Đổi Lại Thách Thức Khi Sáp Nhập

Bản chất của quá trình sáp nhập bao gồm rất nhiều yếu tố thay đổi từ cấu trúc tổ chức, hệ thống quy trình đến văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố này thường gây ra sự bất ổn và kháng cự từ phía nhân viên. Nếu không được quản lý hiệu quả, những thay đổi này có thể dẫn đến giảm năng suất, mất nhân tài và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sau sáp nhập. Vì vậy, quản lý thay đổi là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công của một thương vụ M&A.

2.1. Rào cản Văn Hóa Doanh Nghiệp Kháng Cự Thay Đổi sau Sáp Nhập

Một trong những thách thức lớn nhất là sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa hai doanh nghiệp sáp nhập. Những khác biệt này có thể thể hiện qua phong cách làm việc, giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, và cách giao tiếp. Khi các nhân viên đến từ hai văn hóa doanh nghiệp khác nhau phải làm việc cùng nhau, xung đột là điều khó tránh khỏi. Điều này đặc biệt đúng khi một bên cảm thấy văn hóa của họ bị 'xâm chiếm' hoặc đánh giá thấp. Theo Green & Cameron (2004, pg. 193), những xung đột hoặc can thiệp trong quá trình sáp nhập có thể làm giảm giá trị của thương vụ M&A.

2.2. Tái Cấu Trúc Tổ Chức và Tác Động đến Nguồn Nhân Lực HR

Sáp nhập thường kéo theo việc tái cấu trúc tổ chức để tối ưu hóa hoạt động và giảm chi phí. Điều này có thể dẫn đến việc cắt giảm nhân sự, thay đổi vai trò và trách nhiệm của nhân viên. Những thay đổi này có thể gây ra sự bất an và lo lắng cho nhân viên, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và năng suất. Việc truyền đạt thông tin rõ ràng và minh bạch về quá trình tái cấu trúc là vô cùng quan trọng để giảm thiểu những tác động tiêu cực này.

2.3. Thách Thức Truyền Thông Nội Bộ Đảm Bảo Thông Tin Liên Tục

Việc truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý thay đổi sau sáp nhập. Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được thông tin đầy đủ và kịp thời về những thay đổi đang diễn ra, lý do đằng sau chúng, và tác động của chúng đến công việc của họ. Truyền thông hai chiều, cho phép nhân viên đặt câu hỏi và bày tỏ mối quan tâm, là rất cần thiết để xây dựng sự tin tưởng và giảm thiểu sự kháng cự.

III. Phương Pháp Quản Lý Thay Đổi Hiệu Quả Sau Sáp Nhập

Để quản lý thay đổi hiệu quả sau sáp nhập, cần có một kế hoạch chi tiết và toàn diện. Kế hoạch này nên bao gồm việc xác định các mục tiêu rõ ràng, đánh giá tác động của thay đổi, xây dựng chiến lược truyền thông, đào tạo và hỗ trợ nhân viên, và theo dõi và đánh giá tiến độ.

3.1. Xác định và Ưu tiên các Mục tiêu Quản Lý Thay Đổi

Trước khi bắt đầu bất kỳ hoạt động quản lý thay đổi nào, cần xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được. Những mục tiêu này nên cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn (SMART). Ví dụ, mục tiêu có thể là tăng sự hài lòng của nhân viên sau sáp nhập lên 20% trong vòng 6 tháng.

3.2. Xây dựng Chiến lược Truyền Thông Minh bạch và Nhất quán

Chiến lược truyền thông cần được xây dựng để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được thông tin đầy đủ và kịp thời về những thay đổi đang diễn ra. Truyền thông nên minh bạch, nhất quán và sử dụng nhiều kênh khác nhau, bao gồm email, cuộc họp, bản tin nội bộ và các diễn đàn trực tuyến.

3.3. Đào tạo và Hỗ trợ Nhân viên Thích ứng với Văn Hóa

Cần cung cấp đào tạo và hỗ trợ cho nhân viên để giúp họ thích nghi với những thay đổi trong công việc, quy trình và văn hóa doanh nghiệp. Đào tạo có thể bao gồm các khóa học về kỹ năng mới, quy trình làm việc mới và văn hóa doanh nghiệp mới. Hỗ trợ có thể bao gồm tư vấn cá nhân, hỗ trợ đồng nghiệp và các chương trình cố vấn.

IV. Nghiên Cứu Trường Hợp Kinh Nghiệm Quản Lý Thay Đổi tại PV Media

PV Media là một ví dụ điển hình về những thách thức và cơ hội trong quản lý thay đổi sau sáp nhập. Thương vụ sáp nhập giữa PV Media và PVFC Media vào năm 2008 đã tạo ra nhiều thay đổi lớn trong tổ chức, từ cấu trúc, quy trình đến văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu này sẽ phân tích cách PV Media đã đối phó với những thay đổi này và những bài học kinh nghiệm có thể rút ra.

4.1. Thay đổi về Cấu trúc và Quản lý Nguồn Nhân Lực tại PV Media

Sau sáp nhập, PV Media đã trải qua quá trình tái cấu trúc tổ chức để tối ưu hóa hoạt động và giảm chi phí. Điều này dẫn đến việc thay đổi cơ cấu quản lý, vai trò và trách nhiệm của nhân viên. Nghiên cứu sẽ xem xét cách PV Media đã quản lý quá trình này, bao gồm việc truyền thông với nhân viên, đào tạo kỹ năng mới và hỗ trợ họ thích nghi với vai trò mới.

4.2. Giải Quyết Thách Thức Văn Hóa và Truyền Thông Nội Bộ tại PV Media

Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa hai công ty trước sáp nhập đã tạo ra những thách thức đáng kể cho PV Media. Nghiên cứu sẽ phân tích cách PV Media đã cố gắng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thống nhất, bao gồm việc xác định các giá trị cốt lõi, xây dựng quy tắc ứng xử và thúc đẩy sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên.

4.3. Đánh giá Hiệu Quả Sáp Nhập và Các Khía Cạnh Về Tài Chính

Đánh giá sự thay đổi trong doanh thu của PV Media trước và sau khi sáp nhập. Lợi nhuận, lợi nhuận bị mất trong PV Media trước và sau khi sáp nhập. Nhận định về hiệu quả của quản lý thay đổi sau sáp nhập đến lợi nhuận và doanh thu của công ty. Bảng cân đối kế toán trước và sau khi sáp nhập để đánh giá khả năng tài chính và sức khỏe tài chính của công ty.

V. Kết Luận Bài Học và Triển Vọng Quản Lý Thay Đổi Hậu Sáp Nhập

Quản lý thay đổi sau sáp nhập là một quá trình phức tạp và đầy thách thức. Tuy nhiên, nếu được thực hiện một cách hiệu quả, nó có thể giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa lợi ích từ thương vụ M&A. Nghiên cứu trường hợp PV Media cung cấp những bài học kinh nghiệm quý giá cho các doanh nghiệp khác đang đối mặt với quá trình tương tự.

5.1. Rút ra Bài Học Kinh Nghiệm từ Case Study Sáp Nhập PV Media

Các nhà quản lý có thể học hỏi nhiều điều từ kinh nghiệm của PV Media, bao gồm tầm quan trọng của việc lập kế hoạch chi tiết, truyền thông minh bạch, đào tạo và hỗ trợ nhân viên, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp thống nhất.

5.2. Tầm Quan Trọng của Lãnh Đạo trong Quá Trình Thay Đổi

Vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng trong quá trình quản lý thay đổi. Lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rõ ràng, khả năng giao tiếp hiệu quả, và sự cam kết để dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn và thử thách.

5.3. Hướng Nghiên Cứu Tương Lai về Quản Trị Rủi Ro Trong Sáp Nhập

Các nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc đánh giá tác động dài hạn của quản lý thay đổi sau sáp nhập đến hiệu quả kinh doanh, sự hài lòng của nhân viên và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng áp dụng chiến lược sáp nhập và mua lại (M&A) để mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo báo cáo của ngành, PV Media là một trong những công ty truyền thông lớn nhất Việt Nam với vốn đăng ký lên tới 130 tỷ đồng, được thành lập từ việc sáp nhập giữa PV Media và PVFC Media vào năm 2008. Quá trình sáp nhập này đã tạo ra nhiều thay đổi sâu rộng về cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và quản lý nhân sự, đồng thời đặt ra thách thức lớn về quản lý sự thay đổi sau sáp nhập.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hiểu rõ quy trình quản lý sự thay đổi trong giai đoạn hậu sáp nhập để đảm bảo sự thành công của quá trình hợp nhất doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung phân tích các thay đổi về cấu trúc tổ chức, lãnh đạo, văn hóa và dịch vụ khách hàng tại PV Media trong giai đoạn từ năm 2008 đến cuối năm 2009. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các giải pháp quản lý sự thay đổi hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp sau sáp nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý sự thay đổi trong bối cảnh sáp nhập doanh nghiệp, bao gồm:

• Lý thuyết quản lý sự thay đổi của Galpin (2008): Nhấn mạnh các yếu tố cấu trúc, cá nhân, văn hóa và khách hàng trong quá trình thay đổi hậu sáp nhập.
• Mô hình văn hóa tổ chức của Trompenaars và Hampden-Turner: Phân tích các chiều văn hóa như cá nhân - tập thể, quy tắc - ngoại lệ, cảm xúc - trung lập để hiểu sự khác biệt văn hóa giữa các bên sáp nhập.
• Khái niệm về Synergy trong M&A: Bao gồm synergy về chi phí, doanh thu và vô hình, giúp giải thích lợi ích kinh tế từ việc sáp nhập.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: quản lý sự thay đổi, cấu trúc tổ chức, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng nhân viên, và dịch vụ khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu lý thuyết kết hợp với nghiên cứu trường hợp thực tiễn tại PV Media. Dữ liệu thu thập bao gồm báo cáo tài chính, khảo sát nhân viên (cỡ mẫu 30 người), các tài liệu nội bộ và phỏng vấn lãnh đạo. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp định tính và định lượng, tập trung vào giai đoạn từ tháng 5/2008 đến tháng 12/2009.

Timeline nghiên cứu gồm ba giai đoạn: tiền sáp nhập (tháng 5/2008), trong quá trình sáp nhập (tháng 5-6/2008), và hậu sáp nhập (từ tháng 7/2008 đến cuối năm 2009). Phương pháp chọn mẫu chủ yếu là chọn mẫu thuận tiện trong nhân viên và lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến quá trình sáp nhập.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thay đổi cấu trúc tổ chức: Sau sáp nhập, PV Media áp dụng mô hình cấu trúc chức năng chuyên biệt với 58 nhân viên, phân chia rõ ràng các phòng ban như Phát triển sản phẩm, Kinh doanh, Truyền thông, Sự kiện. Việc tái cấu trúc giúp giảm chi phí hành chính và tăng cường năng lực bán hàng. Tuy nhiên, cơ cấu quản lý tập trung cao với phạm vi kiểm soát vừa phải làm chậm luồng thông tin, ảnh hưởng đến tính linh hoạt.

2. Lãnh đạo chưa rõ ràng và hiệu quả thấp: Khảo sát cho thấy chỉ 33% nhân viên đánh giá lãnh đạo xử lý tốt các vấn đề cá nhân trong quá trình sáp nhập. Hai lãnh đạo chính giữ vai trò khác nhau nhưng thiếu sự phối hợp, dẫn đến mâu thuẫn nội bộ và giảm tinh thần làm việc. Ví dụ, phòng Sự kiện và Kinh doanh cùng tiếp cận khách hàng nhưng không phối hợp, gây nhầm lẫn và mất khách hàng tiềm năng.

3. Văn hóa doanh nghiệp gặp nhiều thách thức: Sự khác biệt văn hóa giữa hai công ty cũ tạo ra rào cản trong việc xây dựng văn hóa chung. Việc thiếu các hoạt động giao lưu, trao đổi văn hóa và thiếu sự lãnh đạo định hướng văn hóa khiến nhân viên cảm thấy không gắn kết và thiếu niềm tin vào tương lai công ty.

4. Ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng: Sau sáp nhập, doanh thu và lợi nhuận của PV Media giảm, với lợi nhuận trước thuế âm khoảng 2,866 triệu đồng trong năm 2009. Sự không nhất quán trong dịch vụ và thiếu thông tin kịp thời đến khách hàng làm tăng số lượng khiếu nại và mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên là do thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong quản lý sự thay đổi, đặc biệt là trong lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp. So với các nghiên cứu trong ngành, PV Media gặp phải tình trạng phổ biến trong các M&A tại Việt Nam: sự phân tán quyền lực, thiếu giao tiếp hiệu quả và chưa chú trọng đến yếu tố con người. Biểu đồ so sánh đánh giá lãnh đạo và mức độ hài lòng nhân viên minh họa rõ sự thiếu đồng thuận trong tổ chức.

Ý nghĩa của nghiên cứu nhấn mạnh rằng quản lý sự thay đổi không chỉ là tái cấu trúc tổ chức mà còn là quá trình đồng bộ hóa văn hóa, lãnh đạo và dịch vụ khách hàng để đạt được hiệu quả kinh doanh bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường lãnh đạo thống nhất: Thiết lập một ban lãnh đạo tích hợp với vai trò và trách nhiệm rõ ràng, tránh xung đột quyền lực. Đào tạo kỹ năng quản lý dự án và ra quyết định nhanh chóng cho lãnh đạo trong vòng 6 tháng tới.

2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung: Tổ chức các hội thảo văn hóa, hoạt động giao lưu giữa các phòng ban để tạo sự gắn kết. Áp dụng mô hình văn hóa phù hợp với đặc thù ngành truyền thông trong vòng 12 tháng.

3. Cải thiện giao tiếp nội bộ: Thiết lập kênh thông tin đa dạng như email, bản tin, họp nhóm định kỳ để giảm thiểu tin đồn và tăng sự minh bạch. Đánh giá hiệu quả giao tiếp hàng quý.

4. Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Đào tạo nhân viên dịch vụ, xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng chuẩn hóa, tăng cường phản hồi nhanh chóng. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng lên 20% trong năm tiếp theo.

Các giải pháp trên cần sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo, phòng nhân sự và các phòng ban chức năng để đảm bảo thực thi hiệu quả.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý cấp cao: Nhận diện các thách thức và giải pháp quản lý sự thay đổi trong M&A, từ đó xây dựng chiến lược lãnh đạo phù hợp.

2. Chuyên gia tư vấn M&A và quản lý thay đổi: Áp dụng các mô hình lý thuyết vào thực tiễn, đặc biệt trong ngành truyền thông tại Việt Nam.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo về quản lý sự thay đổi, văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo trong bối cảnh sáp nhập.

4. Phòng nhân sự và quản lý dự án: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch tích hợp nhân sự, giao tiếp nội bộ và phát triển văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản lý sự thay đổi lại quan trọng trong sáp nhập doanh nghiệp?
   Quản lý sự thay đổi giúp giảm thiểu xung đột, duy trì hiệu suất làm việc và đảm bảo sự hòa nhập của nhân viên, từ đó tăng khả năng thành công của sáp nhập.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn văn hóa sau sáp nhập?
   Thông qua các hoạt động giao lưu văn hóa, đào tạo và xây dựng văn hóa chung dựa trên sự tôn trọng và kết hợp các giá trị tích cực từ hai bên.

3. Vai trò của lãnh đạo trong quá trình sáp nhập là gì?
   Lãnh đạo cần định hướng rõ ràng, ra quyết định kịp thời, truyền cảm hứng và duy trì sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn thay đổi.

4. Làm sao để duy trì dịch vụ khách hàng tốt sau sáp nhập?
   Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng, đào tạo nhân viên và tăng cường giao tiếp để khách hàng cảm nhận được sự ổn định và cải tiến dịch vụ.

5. Thời gian cần thiết để ổn định tổ chức sau sáp nhập là bao lâu?
   Theo nghiên cứu, quá trình ổn định có thể kéo dài từ 1 đến 3 năm tùy thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của sáp nhập.

Kết luận

• Quản lý sự thay đổi là yếu tố then chốt quyết định thành công của quá trình sáp nhập tại PV Media.
• Cấu trúc tổ chức, lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp cần được đồng bộ và cải tiến liên tục.
• Lãnh đạo chưa rõ ràng và thiếu phối hợp là nguyên nhân chính gây ra mâu thuẫn và giảm hiệu quả hoạt động.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào lãnh đạo, văn hóa, giao tiếp và dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả sau sáp nhập.
• Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc quản lý sự thay đổi hậu M&A, đồng thời khuyến khích áp dụng các mô hình quản lý hiện đại.

Để tiếp tục phát triển, PV Media cần triển khai các khuyến nghị trong vòng 12-18 tháng tới và theo dõi sát sao kết quả thực hiện. Các doanh nghiệp và chuyên gia trong lĩnh vực M&A nên tham khảo nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản lý sự thay đổi trong các thương vụ sáp nhập tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS ri —=H SB— Vu Thi Thu Ha A STUDY ON CHANGE MANAGEMENT POST MERGER THE CASE OF PV MEDIA Major : Business Administration Code : 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisor: Dr. NGUYEN NGOC THANH A-lo/ tt — 2010 Hanoi VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS ri —=H SB— Vu Thi Thu Ha A STUDY ON CHANGE MANAGEMENT POST MERGER THE CASE OF PV MEDIA Major : Business Administration Code : 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisor: Dr. NGUYEN NGOC THANH A-lo/ tt — 2010 Hanoi TABLE OF CONTENTS RiỆTG: a PESE turnnrrssthapttooreereetOSitttG(GGSYSSGNGIGEOIDRANMGENMGEHINGGSG0/90SIG4GGHSISSNHENHSINNGG. i ABSTRACT oscommerce ein ecumeennemacae i ¡y9.

iv TABLE OF CONTENT 5 sewn 130L G2 024061 napa Vii LIST OF FIGURES. S11 SH HH HH TH Hư nà TH 1 HH. như IX LAST!OF TABLES canwanniea naman nmnnnunnnmmacmncanmnaanrmnmareese x INTRODUCTION. l IuSTATEMENT OF STUDY bácnkiccoiiieirieiiiaiadtsitGEbiiSi.

uc chanh HH ng Hà Hư | 3.RESEARCH QUESTIONS:ccccccccicicroioenoideaoigoadaiaduedotdaitirsaisiitdidiatS02g803140020á8u5â6 2 4, SCOPE OF WORK.-o-eerrrrerririraisesrssaanirsesisisensea212400342Á1Ac156 2 SSDAT A SOU RCE bcnncctoisisdieoinkoitiidtiGiidnikGi1 18g 0kùnngidggt5300900000:g13001040000 03908ĐU83.20002E KĐRRGRRE 2 6, AE DD oyeeeeeeennssetrsavrseovstesxrtcvsaeassreeersese=esessnernastessenssneerssslbssiavbS4SEGJWAWSfD0Nđ 3 1 SIGNIPICA NCE ccacaginaaraataidiebagddakguodieocdi4aE5840101036655910554588806168)71076/00435561210/060100905 3 9. EXPECTED RSLIEL Tổ súnensiv1eu146tiihtdgtptDtDSUEN01000A2000085416040100/50000078001400010/-GU2115 80001025352 3 CHAPTER I:THEORETICAL REVIEWS qggaiqtiiaHudauiagsggse 4 Ll MEN GIÊN sv cssscnzccnrasosneisumnnvionexnunannsurinanenssnnmuemnockensuanea raceme corercanmenkuoennonneescnsereenea 4 I,1. Definition and classification cong aogttuolttnostittl@qdtigisqitspBigyssasaes 4 LAs2s THỂ TEEESSHVIOE MORO ciecsnaraacnniescenxiensnenanennsind kneenmmomnmenetesrenninecrnent 5 TEA: CHANGE DOS! MNEtI assem eRe 12 1. CHANGE MANAGEMENT POST MERGER.1: Get the SIMictur HE HE sa ccscensnnnnnaniusiewnerancnnnecmanmemann 15 1.

Leadership requirement for change managem€h.3 Addressing personal issues among staÍÍS.24 Tackle the culturalissues .5: EnsuHifg a FOCUS GH CUSEOTIETS wxticccccaveascaccvaasasincassraniamasnvenccersvevaransanoscasnenenecenens 21 L2. Nal ie co S62 9558159515585es519855se0sassrrassesessssieerD1644s6G102280/0/0GAA3838i0NGi88gụ 22 3. Pre— information i SRNR SL ERS LACT NATO EEN 24 241. Post Meteer Information accuse 24 22.

THE NECESSITY OF MERGER ossrsnoesreerssrikiottkikeTesAEEIBSSSG100/920010. MERGER PROGGES qua Hư GHGGGHUGGAGIIGGQVG4SSNWIiGãidbiaisãtrtpsgeat 28 81a KEGIIEEBET SEĂEEioaueaeuoipdronttidtitekirDdriiertggrintGEGEEU1001609800006R000 0000445830000 0080-2213D1H00 XP 28 2.2: Dupive-Lhe-Mereer Stage con gung 6 2GGGGG1XGAYGGQHUIEEGESGINGGGH-dãthEtgjhakdgisgusagsse 29 sr3o®: PORTO CE SUA BB creesesestonoinndinatoin tenoikAoxesiiA01000001040019450000/000400980/1350029310900070037010004000/E 30 2. CHANGE MANAGEMENT POST MERGER ssi siincesscnesssssncccrwasnersesssronsenssosss32 2. Change management concerning structure in PV Media.

Change management concerning leadership in PV Media. Change management concerning “Personal” issues among staffs in PV Media48 2. Change management concerning cultural issues in PV Media. Change management concerning customer services in PV Media.

57 Vil chee để DSC} ly kiều AND RI'COMMIENDATHON.T Eaie RSHIP ASPE CD is eT ốc.33 CUSTOMER SER V HE.6504183000/0 60114064 34; CULTURE ASPECT season anemones mm. RESISTANCE MANAGEMENT AI EU Eeesenanndeeinseiserddibniidoenaveiniiasasaiedeei 66 CONCLUSION oan nụ toi tha GGG@GDREOREHERGOIANGIGRYGUNRQIGMESGGGSRQISNiGQiatse 71 E01 1Ô ne ee eee enn eye 73 AP PER DICES scconwaspnnmenamnnwennnaun emma cra rene mera ream nanemaENS 74 vill LIST OF FIGURES Figure 1.1 Leadership rating regarding addressing personal 1SSU€S.1 PV Media Structure.5 New PV Media's SHUELUTEbsaaaaaaoasaiiidtdtaiatgiit6s003i28620250G8SS016811321340040008g 34 Figure 2.6 PV Media leader's asSIignment. ác SH HH HH Hệ 39 Figure2. 7 Results of leadership rating concerning addressing personal Issues.8 Revenue in PV Media pre and post merger .9 Profit (Lost) in PV Media pres& post-merger ssicicccicccccscciissssoncascccnccwncs 55 IX LIST OF TABLES Table 1.1 Comparisons of reasons for embarking on a merger or acquisition.2 Trompenaars and Hampden-Turner's cultural dimensions.

21 Table 3:1 PV Media incoiie SIAIETHTGHĂEk::::-zzxzszeubtiiESGUGIAS8g16030023V930LA 604100206 26 Table 2.2 Survey results concerning leadership perÍormance.3 Business plan for départnents ssccowinancgsmmnmnmmmcnammauncenm aay 47 Table 2.4 Herzberg’s motivating ÍACEOTS. ch HH Hà HH Ha HH HH 49 Table 2.5 Employeeˆs questions concerning hygiene factors ‹.6 Cultural Model applied to PV Media.1 Financial items of PV Media before and post merger .2 Financial items of PVFC Media until merged time: 31/05/2008.3 Financial items of former PV Media until merged time: 31/05/2008. STATEMENT OF STUDY As nature of current competitive environment, a lot of corporations are in the position required to exercise mergers and acquisitions in order to survive or expand. These mergers and acquisitions activities are accompanied by enormous amount of changes from individual to organizational level.

Failing to cope with these changes often leads to inefficiency in management and profit loss or worse, collapse of mergers and acquisitions deal. This thesis conducts a review of basic concept of mergers, changes post mergers as well as positive & negative impacts of them on the process and organization change management practice during mergers.