CHƯƠNG 1 Trong bối cảnh thị trường nhiều biến động và việc thực hiện thay đổi để thích nghi đang gặp phải khó khăn từ sự kháng cự của người lao động. Chính điều đó đã dẫn đến tính cấp thiết của đề tài. Tác giả đã trình bày mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứ, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Cuối cùng, tác giả trình bày bố cục đề tài để cung cấp cái nhìn tổng quát về nội dung và hướng phát triển của đề tài.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm sự kháng cự với thay đổi Trước sự thay đổi của tổ chức, mỗi cá nhân có những cách phản ứng khác nhau (Piderit, 2000). Người lao động có thể phản ứng bằng những thái độ, hành vi tích cực hoặc tiêu cực trước những thay đổi của tổ chức (Armenakis and Bedeian, 1999). Theo Piderit (2000), thái độ của người lao động đối với sự thay đổi sẽ khác nhau theo thời gian và theo từng giai đoạn của quá trình thực hiện thay đổi.
Quá trình phản ứng của người lao động với thay đổi của tổ chức trải qua bốn giai đoạn chính gồm: Từ chối ban đầu, sự kháng cự, khám phá từ từ và chấp nhận thay đổi (Scott và Jaffe, 1988). Và như vậy, kháng cự chính là một phản ứng tự nhiên và bình thường trước sự thay đổi (Zaltman và Duncan, 1977). Matlin (1995) cho rằng hành vi kháng cự không những bao gồm các hành động cụ thể có thể nghe hoặc thấy được mà còn bao gồm các quá trình tâm lý không thể thấy hoặc nghe được. Những hành vi kháng cự đó còn có thể được người lao động biểu hiện cả công khai lẫn bí mật (Giangreco & Peccei, 2005).
Trên cơ sở đó, Bovey, W. (2001) đã đưa ra bảng ma trận gồm những biến độc lập để đo lường những xu hướng hành vi của người lao động trước sự thay đổi của tổ chức: 7 Công khai Bí mật Nhân tố kháng cự: Nhân tố kháng cự: Chủ Chống đối Trì trệ động Tranh cãi Phá bỏ Cản trở Làm suy yếu Nhân tố ủng hộ: Nhân tố ủng hộ: Chấp nhận Ủng hộ Nhiệt tình Hợp tác Nhân tố kháng cự: Nhân tố kháng cự: Quan sát Bỏ mặc Kiềm chế Rút lui Chờ đợi Trốn tránh Bị Nhân tố ủng hộ: Nhân tố ủng hộ: động Đồng ý Tham gia Chấp nhận Tuân thủ Hình 2.1: Mô hình đo lường xu hướng hành vi (Nguồn: Theo Bovey và Hede, 2001, p.373) Mặt khác, Oreg (2003) tiếp cận Sự kháng cự trên quan điểm đó là hiện tượng tất yếu tồn tại trong mỗi cá nhân dù tổ chức có thực hiện thay đổi hay không. Phương pháp tiếp cận này cho rằng Sự kháng cự là một khái niệm bậc hai bao gồm bốn thành phần: việc thực hiện các công việc theo thói quen, kháng cự cảm xúc, sự hạn chế trong tầm nhìn để phát triển và sự cứng nhắc trong nhận thức. Tuy nhiên, đối với hành vi kháng cự với những thay đổi cụ thể, Piderit (1999) cho rằng đây là khái niệm bậc một và có thể đo lường với các biến quan sát như kháng cự bằng hành vi hoặc ủng hộ người khác kháng cự với thay đổi.
Như vậy, sự kháng cự của người lao động với thay đổi chính là một hình thái thể hiện sự bất đồng với tổ chức khi thay đổi làm ảnh hưởng tiêu cực đến họ, được biểu hiện bằng thái độ, hành vi cụ thể nhằm cản trở, chống lại việc thực hiện thay đổi đó. Những thái độ, hành vi này có thể được biểu hiện cụ thể bên ngoài hoặc ngấm ngầm bên trong một cách chủ động hoặc bị động. Sự kháng cự của người lao động bị chi phối bởi khá nhiều yếu tố cả bên trong 8 lẫn bên ngoài. Nguyên nhân dẫn đến sự kháng cự có thể là do lợi ích bị tổn hại, sự mơ hồ về những thay đổi đang diễn ra, lo lắng về năng lực bản thân không đáp ứng được yêu cầu của công việc mới (Robbins và Judge, 2013; Cameron và Green, 2009).
Các nghiên cứu trước đây đã tiến hành nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường như truyền đạt, sự tham dự, (Wanberg và Banas, 2000; Armenakis và Harris, 2002; Lines, 2005; Jaramillo và ctg, 2012) và các yếu tố thuộc nội tại bên trong như sự tận tâm (Giangreco và Peccei, 2005; Peccei và ctg, 2011, McKay, 2013), sự tự tin vào năng lực của bản thân, năng lực cá nhân (Islam và ctg, 2010; Wanberg và Banas, 2000). Các kết quả đã khẳng định mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài đến sự kháng cự của người lao động. Mặt khác, để vượt qua sự kháng cự của người lao động, đảm bảo thành công cho quá trình thay đổi của tổ chức, trong nghiên cứu của mình, Kotter và Schlesinger (1979) đề xuất sáu phương pháp bao gồm: Truyền đạt và đào tạo, lôi kéo và tham dự, tạo điều kiện và hỗ trợ, thương lượng và thỏa hiệp, điều khiển, ép buộc. Như vậy, để giải quyết sự kháng cự của người lao động, các yếu tố cần được nghiên cứu bao gồm hai yếu tố thuộc nội tại người người lao động bao gồm: sự tận tâm, năng lực cá nhân và ba yếu tố thuộc hoàn cảnh môi trường bao gồm: Truyền đạt, sự tham dự và lợi ích từ thay đổi.
Sự tận tâm và ảnh hưởng của nó đến sự kháng cự Sự tận tâm với tổ chức là được định nghĩa và đo lường bằng nhiều cách khác nhau, nhưng nhìn chung, các khái niệm đều chỉ ra rằng sự tận tâm chính là sự kết nối hay liên kết của cá nhân đối với tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990). Mowday và ctg (1982) quan niệm sự tận tâm như một thái độ thể hiện bản chất và chất lượng của sự kết nối giữa người lao động và tổ chức, thái độ này xuất hiện với những người lao động chấp nhận mục tiêu của tổ chức, cảm thấy tự hào vì là một phần của tổ chức, trung thành và sẵn sàn làm việc chăm chỉ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Chen và Yu, 2000). Khi nhân viên hình thành Sự tận tâm với tổ chức, các hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức sẽ xuất hiện. Các hành vi này bao gồm kết quả công việc, sự đảm bảo trong giờ giấc làm việc, ý định ở lại và tiếp tục làm việc cho tổ chức (Riketta, 2002).
9 Mặt khác, sự tận tâm phản ánh mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức, đó là một trạng thái cảm xúc liên quan đến khao khát gắn bó của một cá nhân với một vị trí công việc cụ thể nào đó (Porter và ctg, 1976). Cảm xúc gắn bó và lòng trung thành chính là biểu hiện của sự tận tâm (Price và Muller, 1986). Người lao động có sự tận tâm cao với tổ chức sẽ thể hiện một ước muốn mạnh mẽ gắn bó với tổ chức, một sự nỗ lực cao nhất nhân danh tổ chức, một sự chấp nhận và tin tưởng tuyệt đối vào giá trị và niềm tin của tổ chức (Brager, 1969; Brown, 1969; Gouldner, 1960; Grusky, 1966; Hall & Schneider, 1972; Hrebiniak & Alutto, 1972; Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974; Sheldon, 1971). Mowday và ctg (1979) đã dựa trên các khái niệm về sự tận tâm trên quan điểm thái độ và hành vi để phát triển thang đo về sự tận tâm gồm 15 biến.
Trong đó, sự tận tâm gồm ba thành tố chính: sự chấp nhận và tin tưởng vào giá trị, mục tiêu của tổ chức, nỗ lực hết mình nhân danh tổ chức và khát khao gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, sau phân tích, các thành tố đã kết hợp lại thành một thành tố duy nhất. Meyer và Allen (1991) cũng phát triển thang đo về sự tận tâm dựa trên nền tảng của Mowday và ctg (1979). Theo đó, sự tận tâm là một khái niệm bậc hai bao gồm ba thành tố: Tận tâm tài chính, tận tâm tình cảm và tận tâm quy phạm.
Trong đó, tận tâm về tài chính liên quan đến sự tận tâm của cá nhân đối với tổ chức dựa trên những tính toán được và mất giữa việc ra đi và tiếp tục ở lại với tổ chức; tận tâm về tình cảm được hiểu như là mức độ gắng kết về cảm xúc của người lao động và sự tham dự của người lao động đối với các tổ chức mà họ làm việc; và tận tâm về quy phạm (nghĩa vụ) thể hiện sự gắn kết dựa trên những quan điểm cá nhân về trách nhiệm và nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức (Meyer và Allen, 1997). Như vậy, Sự tận tâm của người lao động phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. Mối quan hệ này được hình thành dựa trên nền tảng là thái độ của người lao động đối với tổ chức. Các cá nhân làm việc trong tổ chức sẽ nhận thức được vai trò và trách nhiệm của mình.
Và trong suốt quá trình làm việc, bằng lý trí và cảm xúc, người lao động sẽ hình thành nên sự kết nối với tổ chức, hình thành ý 10 thức trách nhiệm về những hành vi của mình đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Nếu sự kết nối là chặt chẽ, người lao động sẽ thực hiện những hành vi vượt ngoài bảng mô tả công việc để mang lại lợi ích cho tổ chức (Meyer và Allen, 1997). Ngược lại, mối liên kết không chặt chẽ sẽ dẫn đến việc nhân viên làm việc không nhiệt tình, xuất hiện xu hướng rời bỏ tổ chức (Riketta, 2002). Khi người lao động có sự tận tâm với tổ chức, họ sẽ sẵn sàng thay đổi hơn (Madsen và cộng sự, 2005).
Một số chứng cứ cho thấy sự tận tâm về tình cảm đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên thái độ của người lao động đối với thay đổi. Meyer và Allen (1997) có ghi nhận rằng người lao động tận tâm với tổ chức nhiều hơn sẽ có thái độ tích cực hơn đối với môi trường làm việc và các sự kiện diễn ra trong tổ chức. Đối với sự thay đổi, tận tâm với tổ chức còn giúp người lao động có thái độ tích cực hơn với thay đổi (Peccei và cộng sự, 2011). Hiện nay có rất ít chứng cứ về mối liên hệ cụ thể giữa tận tâm với tổ chức và sự kháng cự với thay đổi.
Tuy nhiên, Peccei và cộng sự (2011) đã chỉ ra được mối quan hệ ngược chiều giữa sự tận tâm về tình cảm với tổ chức và sự kháng cự với thay đổi. Mối quan hệ này được khẳng định trong nghiên cứu của McKay và cộng sự (2013), khi ông chỉ ra rằng sự tận tâm về tình cảm có tác động trực tiếp làm giảm sự kháng cự của người lao động.