phần mở đầu chương, mạng lưới Keiretsu có tính hợp tác thành viên giữa các công ty sản xuất Nhật Bản và các nhà cung cấp của họ. Trong một số trường hợp, các nhà cung cấp mạnh hơn không thể hoạt động quá tốt, trong khi các nhà cung cấp yếu hơn không thể thất bại do mạng lưới các ràng buộc mà mạng lưới keiretsu đặt ra cho các công ty thành viên của họ. Các thành viên trong nhóm thậm chí có thể phải trả phí bảo hiểm cho mạng lưới an toàn bảo vệ mỗi người trong số họ. Supply chain management is thus closely associated with all of these concepts.
However, relying too exclusively on a few suppliers can land companies in trouble during unexpected problems such as the recent pandemic outbreak. A study by the Institute for Supply Management of U. auto industry manufacturers found that nearly three-quarters of the respondents experienced supply chain disruptions in the first months of the COVID – 19 outbreak in China. It is estimated that the global automotive industry purchases approximately $34 billion in components from China every year.8 2 Do đó, quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với tất cả các khái niệm này.
Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào một số nhà cung cấp có thể khiến các công ty gặp rắc rối khi gặp những vấn đề không mong muốn như đại dịch bùng phát gần đây. Một nghiên cứu của Viện Quản lý cung ứng của các nhà sản xuất ngành ô tô Hoa Kỳ cho thấy gần 3/4 số người được hỏi đã gặp phải tình trạng gián đoạn chuỗi cung ứng trong những tháng đầu tiên bùng phát dịch Covid-19 tại Trung Quốc. Người ta ước tính rằng ngành công nghiệp ô tô toàn cầu mua khoảng 34 tỷ USD linh kiện từ Trung Quốc mỗi năm. While many argue that Henry Ford and his company invented JIT practices (although not called JIT at the time), the term Just-In-Time was originally associated with Toyota managers like Mr.
Taiichi Ohno along with his kanban system, encompassing continuous problem solving in order to eliminate waste. Use of the term lean has today largely replaced use of the term JIT, and is associated with the Toyota Production System. Lean thinking is broader, although closely related to JIT, and describes a philosophy incorporating tools that seek to economically optimize time, human resources, assets, and productivity, while improving product and service quality. In the early 1980s, these practices started making their way to the Western world, first as JIT and then today, as lean production, lean manufacturing, or simply lean.
Lean thinking has evolved into a way of doing business for many organizations. Trong khi nhiều người cho rằng Henry Ford và công ty của ông đã phát minh ra các phương pháp JIT (mặc dù lúc đó không được gọi là JIT), thì thuật ngữ Just-In-Time ban đầu được gắn với các nhà quản lý của Toyota như ông Taiichi Ohno cùng với hệ thống kanban của ông, bao gồm việc giải quyết vấn đề liên tục để loại bỏ lãng phí. Việc sử dụng thuật ngữ tinh gọn ngày nay phần lớn đã thay thế việc sử dụng thuật ngữ JIT và gắn liền với Hệ thống sản xuất Toyota. Tư duy tinh gọn rộng hơn, mặc dù có liên quan chặt chẽ với JIT, và mô tả một triết lý kết hợp các công cụ nhằm tìm cách tối ưu hóa thời gian, nguồn nhân lực, tài sản và năng suất một cách kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Vào đầu những năm 1980, những thực tiễn này bắt đầu du nhập vào thế giới phương Tây, đầu tiên là JIT và sau đó ngày nay là sản xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn hay đơn giản là Lean. Tư duy tinh gọn đã phát triển thành một cách kinh doanh cho nhiều tổ chức. Quality assessment and improvement is a necessary element of lean production. First, as the process of waste elimination begins to shrink 3 inventories (primarily safety stocks and lot sizes), problems with human resource requirements, queuing, lead times, quality, and delivery timing are typically uncovered both in the production process and with inbound and outbound materials.
Eventually, these problems are remedied, resulting in higher levels of quality and customer service (consider that quality must improve since safety stocks are reduced, and items are produced more quickly since lot sizes are reduced). Second, as the drive to continuously reduce throughput times and inventories continues, the need for a continuing emphasis on improving quality throughout the productive system results in the need for an overall quality improvement or Six Sigma program. Đánh giá và cải tiến chất lượng là một yếu tố cần thiết của sản xuất tinh gọn. Đầu tiên, khi quá trình loại bỏ lãng phí bắt đầu làm giảm lượng hàng tồn kho (chủ yếu là lượng hàng tồn kho an toàn và quy mô lô), các vấn đề về yêu cầu nguồn nhân lực, xếp hàng, thời gian giao hàng, chất lượng và thời gian giao hàng thường được phát hiện cả trong quá trình sản xuất cũng như trong và ngoài nước.
nguyên vật liệu. Cuối cùng, những vấn đề này sẽ được khắc phục, dẫn đến chất lượng và dịch vụ khách hàng ở mức cao hơn (hãy cân nhắc rằng chất lượng phải được cải thiện vì lượng hàng tồn kho an toàn giảm và các mặt hàng được sản xuất nhanh hơn do quy mô lô hàng giảm). Thứ hai, do nỗ lực liên tục giảm thời gian thông qua và hàng tồn kho vẫn tiếp tục, nhu cầu tiếp tục nhấn mạnh vào việc cải thiện chất lượng trong toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến nhu cầu cải tiến chất lượng tổng thể hoặc chương trình Six Sigma. Six Sigma stresses a commitment by the firm’s top management to help the firm identify customer expectations and excel in meeting and exceeding those expectations.
Since global economic changes (such as the most recent pandemic and global recession) along with changes in technology and competition cause customer expectations to change, firms must then commit to a program of continual reassessment and improvement; this, too, is an integral part of Six Sigma. Thus, to achieve the primary objectives of low cost, high quality, and fast response, supply chain management requires the use of lean and Six Sigma throughout the supply chain. These topics are discussed in this chapter. Six Sigma nhấn mạnh cam kết của ban lãnh đạo cấp cao của công ty trong việc giúp công ty xác định những mong đợi của khách hàng và vượt trội trong việc đáp ứng và vượt qua những mong đợi đó.
Vì những thay đổi kinh tế toàn cầu (chẳng hạn như đại dịch gần đây nhất và suy thoái kinh tế toàn cầu) cùng 4 với những thay đổi về công nghệ và cạnh tranh khiến kỳ vọng của khách hàng thay đổi, nên các công ty phải cam kết thực hiện một chương trình đánh giá lại và cải tiến liên tục; đây cũng là một phần không thể thiếu của Six Sigma. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu chính là chi phí thấp, chất lượng cao và phản ứng nhanh, quản lý chuỗi cung ứng yêu cầu sử dụng Lean và Six Sigma trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Những chủ đề này sẽ được thảo luận trong chương này. Lean Production and the Toyota Production System – Sản xuất tinh gọn và Hệ thống sản xuất Toyota The term lean production essentially refers to the Toyota Production System in its entirety, which was created and refined by several of Toyota’s key executives over a number of decades.
In 2010, Toyota came under fire for a number of recalls involving over 8 million vehicles worldwide for several quality and safety problems. While these problems were indeed serious, they do not diminish the value of lean production or the Toyota Production System. In fact, in 2010, Toyota promised a return to their “customer first” principles.9 In 2020, Toyota once again earned the title of the most valuable automotive brand in the world, according to Interbrand’s 2020 “Best Global Brands” annual report. Interbrand estimated Toyota’s 2020 brand value at $51.
“Leadership, engagement and relevance are three consistent themes we are seeing as brands try to navigate the rapidly changing business landscape,” said Interbrand Global CEO Charles Trevail. “They are the keys to unlock results in the current crisis, building customer confidence and business resilience. By setting out powerful ambitions and pursuing them with courage and conscience, brands can help us lift our heads, make sense of chaos, and see beyond it, championing a new decade of possibility.”10 Several of the important events in the creation of the Toyota Production System are described next. Thuật ngữ sản xuất tinh gọn về cơ bản đề cập đến toàn bộ Hệ thống sản xuất Toyota, được tạo ra và hoàn thiện bởi một số giám đốc điều hành chủ chốt của Toyota trong nhiều thập kỷ.
Năm 2010, Toyota bị chỉ trích vì một số vụ thu hồi liên quan đến hơn 8 triệu xe trên toàn thế giới vì một số vấn đề về chất lượng và an toàn. Mặc dù những vấn đề này thực sự nghiêm trọng nhưng chúng không làm giảm giá trị của sản xuất tinh gọn hoặc Hệ thống sản xuất Toyota. Trên thực tế, vào năm 2010, Toyota đã hứa quay trở lại với nguyên tắc "khách hàng là trên hết". Năm 2020, Toyota một lần nữa giành được danh hiệu thương hiệu ô tô giá trị nhất thế giới, theo báo cáo thường niên "Thương hiệu toàn cầu tốt nhất" năm 2020 của Interbrand.
Interbrand ước tính giá trị thương hiệu năm 5 2020 của Toyota là 51,5 tỷ USD. Charles Trevail, Giám đốc điều hành toàn cầu của Interbrand cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự gắn kết và mức độ phù hợp là ba chủ đề nhất quán mà chúng tôi nhận thấy khi các thương hiệu cố gắng điều hướng trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng”. "Chúng là chìa khóa để mở ra kết quả trong cuộc khủng hoảng hiện tại, xây dựng niềm tin của khách hàng và khả năng phục hồi của doanh nghiệp. Bằng cách đặt ra những tham vọng mạnh mẽ và theo đuổi chúng với lòng dũng cảm và lương tâm, các thương hiệu có thể giúp chúng ta ngẩng cao đầu, hiểu được sự hỗn loạn và nhìn xa hơn nó , hướng tới một thập kỷ mới đầy tiềm năng.” Một số sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành Hệ thống Sản xuất Toyota sẽ được mô tả tiếp theo.
Sakichi Toyoda invented the power loom in 1902 and in 1926 founded the Toyoda Automatic Loom Works. In 1937, they sold their loom patents to finance an automobile manufacturing plant to compete with Ford and General Motors, both of which accounted for over 90 percent of the vehicles sold in Japan at the time. Sakichi’s son Kiichiro Toyoda was named managing director of the new facility. Ông Sakichi Toyoda đã phát minh ra máy dệt điện vào năm 1902 và năm 1926 thành lập Xưởng dệt tự động Toyoda.
Năm 1937, họ bán bằng sáng chế về máy dệt để tài trợ cho một nhà máy sản xuất ô tô nhằm cạnh tranh với Ford và General Motors, cả hai đều chiếm hơn 90% số xe bán ra ở Nhật Bản vào thời điểm đó. Con trai của Sakichi là Kiichiro Toyoda được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành cơ sở mới.