Quản lý nhân sự không hiệu quả tại Công ty Đầu tư Nam Long (NLIC)

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh ineffective hr management at nam long investment corporation nlic, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực

• Tác giả: Vuong Bich Hang
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 2. PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Possible problem externally and Core problem
• 2.1.1. Possible problems externally
• 2.1.2. Cause effect map
• 3. ROOT CAUSE AND POSSIBLE SOLUTIONS
• 3.1. Root cause: Lack of strategic human resource management
• 3.2. Performance Management Development Tool (PMDT)
• 3.3. Compensation and Benefits policy
• 4. ACTION PLAN
• 5. CONCLUSION AND RECOMMENDATION
• 6. SUPPORTING INFORMATION
• 6.1. List of Questionnaire
• 6.2. List of respondents
• 6.3. Transcript in depth interview
• 6.4. Summary and Implication of Questionnaire and Answering
• 6.5. Nam Long Group Organization chart
• 6.6. Effect of action plan

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý nhân sự tại Công ty Đầu tư Nam Long

Công ty Đầu tư Nam Long (NLIC) là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam. Với sứ mệnh "Tạo ra môi trường sống với giá trị nhân văn cho cộng đồng", NLIC đã đặt ra mục tiêu trở thành một trong ba nhà phát triển đô thị hàng đầu tại Việt Nam. Tuy nhiên, việc quản lý nhân sự tại công ty đang gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của công ty.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Đầu tư Nam Long

Công ty Đầu tư Nam Long được thành lập vào năm 1992 và đã chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2005. Công ty đã đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau như xây dựng, thương mại và dịch vụ. Sự phát triển này đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thu hút nhân tài, nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc quản lý nhân sự hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Quản lý nhân sự là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt, trong ngành bất động sản, nơi mà nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, việc xây dựng một chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động.

II. Vấn đề quản lý nhân sự không hiệu quả tại NLIC

Mặc dù NLIC đã có những bước tiến trong việc phát triển, nhưng công ty vẫn đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong quản lý nhân sự. Tình trạng tăng chi phí lao động và tỷ lệ nghỉ việc cao đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất và lợi nhuận của công ty.

2.1. Tình trạng tăng chi phí lao động

Theo báo cáo tài chính hàng năm, chi phí lao động của NLIC đã tăng liên tục từ năm 2013 đến 2016. Điều này không chỉ làm giảm lợi nhuận mà còn gây áp lực lên các hoạt động kinh doanh của công ty. Việc quản lý nhân sự không hiệu quả đã dẫn đến tình trạng này.

2.2. Tỷ lệ nghỉ việc cao và ảnh hưởng đến năng suất

Tỷ lệ nghỉ việc tại NLIC đã tăng lên đáng kể trong những năm qua. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả làm việc mà còn gây khó khăn trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nhân viên nghỉ việc thường mang theo kinh nghiệm và kiến thức, làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

III. Nguyên nhân gốc rễ của vấn đề quản lý nhân sự

Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng quản lý nhân sự không hiệu quả tại NLIC là thiếu chiến lược quản lý nhân sự đồng bộ và hiệu quả. Việc không có các chính sách rõ ràng về đánh giá hiệu suất và đãi ngộ đã dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.

3.1. Thiếu chiến lược quản lý nhân sự đồng bộ

NLIC chưa xây dựng được một chiến lược quản lý nhân sự đồng bộ, dẫn đến việc các phòng ban hoạt động không hiệu quả. Việc thiếu sự liên kết giữa các bộ phận đã làm giảm khả năng phối hợp và tối ưu hóa quy trình làm việc.

3.2. Chính sách đãi ngộ không hợp lý

Chính sách đãi ngộ tại NLIC chưa thực sự hấp dẫn và công bằng. Nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng mức, dẫn đến sự thiếu động lực trong công việc. Việc cải thiện chính sách đãi ngộ sẽ là một bước quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.

IV. Giải pháp cải thiện quản lý nhân sự tại NLIC

Để cải thiện tình hình quản lý nhân sự, NLIC cần áp dụng một số giải pháp chiến lược. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng và công bằng sẽ giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

4.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất

Hệ thống đánh giá hiệu suất cần được thiết lập để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đánh giá công bằng và minh bạch. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và có động lực hơn trong công việc.

4.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi

NLIC cần xem xét lại chính sách đãi ngộ và phúc lợi để đảm bảo rằng nhân viên được trả lương xứng đáng với công sức và đóng góp của họ. Việc này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thu hút thêm nhân lực chất lượng cao.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Các giải pháp được đề xuất sẽ được áp dụng thử nghiệm tại một số phòng ban của NLIC. Kết quả từ việc áp dụng các giải pháp này sẽ được theo dõi và đánh giá để điều chỉnh kịp thời.

5.1. Theo dõi và đánh giá kết quả

Việc theo dõi và đánh giá kết quả sau khi áp dụng các giải pháp sẽ giúp NLIC nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý nhân sự. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

5.2. Tác động đến năng suất và lợi nhuận

Khi các giải pháp được thực hiện hiệu quả, NLIC sẽ thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng suất làm việc và lợi nhuận. Điều này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

VI. Kết luận và tương lai của quản lý nhân sự tại NLIC

Quản lý nhân sự là một yếu tố quyết định sự thành công của NLIC trong tương lai. Việc cải thiện các chính sách và quy trình sẽ giúp công ty phát triển bền vững và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

6.1. Tầm nhìn tương lai cho quản lý nhân sự

NLIC cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho quản lý nhân sự, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tạo ra môi trường làm việc tích cực. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ giữ chân nhân tài mà còn thu hút thêm nhiều nhân lực xuất sắc.

6.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững trong quản lý nhân sự sẽ giúp NLIC không ngừng cải tiến và đổi mới. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn tăng trưởng của thị trường bất động sản Việt Nam, việc tối ưu hóa nguồn lực con người đóng vai trò sống còn đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán quản trị nhân sự thiếu hiệu quả tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long (NLIC) – một tập đoàn bất động sản sở hữu mạng lưới 14 công ty con tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu tài chính cho thấy tổng chi phí lao động của toàn tập đoàn đã tăng vọt từ 350 tỷ đồng năm 2013 lên 750 tỷ đồng vào năm 2016, tương ứng mức tăng trưởng chi phí hàng năm đạt đỉnh 50% trong năm 2016. Đi kèm với sự bùng nổ chi phí, tỷ lệ thôi việc tại doanh nghiệp leo thang từ 10,6% (với 40 người nghỉ việc trên tổng quy mô 377 nhân sự năm 2013) lên mức 15,4% (75 người nghỉ việc trên 487 nhân sự năm 2016).

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được xác định là sự suy giảm năng suất lao động và gia tăng chi phí vận hành do thiếu vắng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lược (SHRM) đồng bộ giữa hội sở tập đoàn và các đơn vị thành viên. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm nhận diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự kém hiệu quả trong công tác nhân sự, đo lường các điểm nghẽn tại từng khối ngành kinh doanh, và thiết lập hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm: Công cụ Quản trị và Phát triển Hiệu suất (PMDT), Khung chính sách Đãi ngộ và Phúc lợi (C&B), cùng Quy chế Đào tạo chuẩn hóa. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc kiến tạo nền tảng nhân sự vững chắc, bảo toàn "đường cong kinh nghiệm" (experience curve), giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế và kiểm soát chặt chẽ ngân sách nhân sự, qua đó trợ lực cho Nam Long hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược trở thành top 3 nhà phát triển đô thị hàng đầu tại Việt Nam trước năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị Nguồn Nhân lực Chiến lược (Strategic Human Resource Management - SHRM) do Lorenzo J. Hester và Besma A. phát triển. Khung lý thuyết này khẳng định nguồn nhân lực không phải là một chức năng hành chính độc lập mà là tài sản vô hình tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững khi được gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh tổng thể. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp mô hình Đối tác Nhân sự Chiến lược (HR Business Partner - HRBP) của Caldwell và Hills, xác lập vai trò của bộ phận nhân sự trong việc tạo ra giá trị gia tăng thông qua sự am hiểu vận hành thực tế tại các công ty con.

Khung phân tích vận dụng lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng trong quản trị hiệu suất của Royes và Qurat-ul-ain, chứng minh rằng động lực làm việc của nhân viên gắn liền với sự minh bạch của quy trình đánh giá và mức độ công bằng của hệ thống tưởng thưởng. Khái niệm chi phí lao động của Dean E. và lý thuyết phân bổ tiền lương theo năng suất của Huther cũng được sử dụng để phân tách chi phí trực tiếp (tiền lương, thưởng) và chi phí gián tiếp (bảo hiểm, phúc lợi, chi phí tuyển dụng thay thế). Ba khái niệm chính chi phối toàn bộ cấu trúc luận văn gồm: Quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Lương theo hiệu suất (Performance Based Salary - PBS), và Công cụ Quản trị & Phát triển Hiệu suất (Performance Management Development Tool - PMDT).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính chuyên sâu và phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kiểm toán nội bộ, báo cáo tài chính thường niên của Vietstock giai đoạn 2013 - 2016. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp bao gồm 9 nhà quản trị cấp cao, trong đó có 5 Tổng Giám đốc đại diện các công ty thành viên (gồm các đơn vị Nam Khang, Sàn giao dịch Nam Long, Phát triển Căn hộ Nam Long, Nam Phan, Nguyên Sơn) và 4 Trưởng phòng Nhân sự (thuộc các đơn vị Dịch vụ Nam Long, Quản lý Bất động sản Nam Long, Nam Long Hồng Phát, VCD).

Phương pháp chọn mẫu có mục đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm tập trung sâu vào 3 công ty con trọng điểm đại diện cho 3 khối chức năng mũi nhọn: Khối Xây dựng (Công ty Nam Khang với 132 nhân sự), Khối Kinh doanh Bán hàng (Sàn giao dịch Nam Long - NLTF với 106 nhân sự) và Khối Dịch vụ Hậu mãi (Công ty Dịch vụ Nam Long - NLS với 35 nhân sự). Phương pháp phân tích định tính theo chủ đề kết hợp lập sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) được áp dụng nhằm bóc tách các yếu tố cản trở năng suất, lý giải sự phân mảnh chính sách giữa tập đoàn mẹ và các chi nhánh, từ đó thiết kế lộ trình chuyển đổi nhân sự trong giai đoạn 2017 - 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực trạng quản trị nhân sự tại 9 công ty con của Tập đoàn Nam Long đã chỉ ra những lỗ hổng nghiêm trọng mang tính cấu trúc. Tỷ lệ thiếu hụt chính sách nhân sự chiến lược ở mức báo động: 66% số công ty con hoàn toàn không có hệ thống quản trị khen thưởng, 33% chưa cập nhật hoặc thiếu chính sách lương thưởng phúc lợi rõ ràng, và 22% không xây dựng quy chế đào tạo định kỳ. Khi xét về độ bao phủ của các quy trình vận hành chuẩn, chỉ có 33% đơn vị (3 trên 9 công ty con) ban hành quy chế đánh giá hiệu suất nhân viên và vỏn vẹn 11% (1 trên 9 đơn vị) triển khai kế hoạch nhân sự chiến lược gắn với mục tiêu kinh doanh.

Sự thiếu vắng chính sách nhân sự đã trực tiếp làm sụt giảm năng suất và đẩy chi phí lao động tăng cao tại các đơn vị mũi nhọn:

• Tại Công ty Xây dựng Nam Khang (quy mô 132 nhân sự), chi phí tiền lương tăng mạnh do phải chi trả làm thêm giờ liên tục. Nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu thang bảng lương theo tay nghề và không có chính sách thưởng năng suất cho công nhân, khiến tiến độ phụ thuộc hoàn toàn vào lao động thủ công và phát sinh nhiều sản phẩm lỗi.
• Tại Sàn Giao dịch Nam Long - NLTF (quy mô 106 nhân sự), tỷ lệ biến động nhân sự bán hàng ở mức rất cao. Doanh nghiệp không xây dựng cơ chế hoa hồng linh hoạt khi khan hiếm nguồn hàng dự án, trong khi năm 2015 hoàn toàn không tổ chức chương trình đào tạo nghiệp vụ và năm 2016 chỉ triển khai 1 khóa đào tạo đàm phán ngắn hạn.
• Tại Công ty Dịch vụ Nam Long - NLS (quy mô 35 nhân sự), chất lượng cung ứng dịch vụ quản lý tòa nhà bị khách hàng phàn nàn, dẫn đến việc thu phí dịch vụ bị trì hoãn và doanh thu trên mỗi đầu người liên tục sụt giảm do mức chi trả thấp không giữ chân được lao động lành nghề.

Các dữ liệu thực trạng này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện tương quan giữa mức tăng chi phí lao động (từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng) với số lượng nhân sự thôi việc qua từng năm, kết hợp cùng biểu đồ mạng nhện thể hiện tỷ lệ thiếu hụt 7 nhóm chính sách nhân sự cốt lõi tại 9 công ty thành viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh chính xác các luận điểm của Elise Wile về hiện tượng "rào cản hiệu suất" (efficiency-busters). Việc thiếu hụt quy trình chuẩn, hệ thống máy móc không được bảo trì tốt và các cuộc họp nội bộ kém hiệu quả đã gia tăng thời gian lãng phí, buộc doanh nghiệp phải bù đắp tiến độ bằng việc trả lương ngoài giờ với chi phí đắt đỏ. Đối chiếu với nhận định của Dean E. và Huther, chi phí lao động thực tế tại Nam Long không chỉ bao gồm tiền lương trực tiếp mà còn gánh chịu tổn thất gián tiếp khổng lồ từ việc mất đi "đường cong kinh nghiệm" khi các nhân viên bán hàng và kỹ sư giỏi rời bỏ tổ chức.

Sự phân tán và thiếu liên kết giữa hội sở NLIC và các công ty con đã biến các bộ phận nhân sự địa phương thành các đơn vị hành chính sự vụ thuần túy thay vì đóng vai trò đối tác chiến lược. Mặc dù các yếu tố khách quan từ thị trường như mức lương tối thiểu vùng theo các Nghị định của Chính phủ tăng đều qua các năm (từ 2,5 triệu đồng năm 2013 lên 3,5 triệu đồng năm 2016) hay nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông ngành xây dựng giảm 5% theo báo cáo của Falmi Thành phố Hồ Chí Minh, nguyên nhân cốt lõi khiến chi phí nội bộ tăng hơn 114% sau 3 năm vẫn bắt nguồn từ sự thụ động trong quản trị nguồn nhân lực nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng:

1. Thiết lập và vận hành Công cụ Quản trị và Phát triển Hiệu suất (PMDT): Khối Nhân sự Tập đoàn phối hợp cùng Ban Giám đốc 14 công ty con triển khai chính sách Lương theo hiệu suất (PBS). Ngân sách chi trả PBS được khống chế tối đa không quá 20% tổng chi phí nhân sự hàng năm và chỉ được giải ngân khi kết quả tài chính của công ty con đạt tối thiểu 75% kế hoạch đề ra. Tỷ lệ thưởng gắn chặt với 4 chỉ số Ma trận Hiệu suất (PMF) gồm: Lợi nhuận ròng (trọng số 50%), Doanh số bán hàng (25%), Biên lợi nhuận gộp (15%) và Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE (10%). Hệ thống phân bổ kết quả đánh giá theo 5 cấp bậc từ vượt mức kỳ vọng xuất sắc (SEE: 126% - 140%) đến dưới mức kỳ vọng (SBE: 0%).

2. Chuẩn hóa Khung Chính sách Đãi ngộ và Phúc lợi (C&B): Ban Nhân sự Tập đoàn ban hành cấu trúc chức danh gồm 6 bậc phân cấp (từ Band A dành cho Tổng Giám đốc Tập đoàn đến Band F dành cho Nhân viên). Triển khai chương trình bảo hiểm sức khỏe và tai nạn tự nguyện với hạn mức bảo vệ từ 2.500 USD/năm (Band F) lên đến 71.000 USD/năm (Band A), áp dụng chế độ 14 ngày phép năm hưởng nguyên lương (cứ 3 năm thâm niên cộng thêm 1 ngày), và chuẩn hóa mức thưởng cố định các ngày lễ lớn 1.000.000 đồng/người.

3. Xây dựng Quy chế Đào tạo gắn liền Cam kết Bồi hoàn (Training Bond): Phân bổ cơ cấu ngân sách đào tạo thường niên theo tỷ lệ 70% dành cho kỹ năng chuyên môn/kỹ thuật và 30% cho kỹ năng mềm. Phòng Nhân sự các công ty con thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) định kỳ và ký cam kết làm việc sau đào tạo từ 12 tháng đến 60 tháng tương ứng với các mức kinh phí đào tạo từ 500 USD đến trên 5.000 USD, nhằm ngăn chặn tình trạng thất thoát chất xám.

4. Tái cơ cấu Mô hình Nhân sự Ma trận và Nâng cấp vai trò HRBP: Chuyển đổi mô hình quản trị nhân sự từ hành chính cục bộ sang cấu trúc ma trận liên kết giữa Giám đốc Chức năng tại Tập đoàn mẹ và Trưởng bộ phận tại các đơn vị thành viên. Lộ trình thực thi được hoạch định chi tiết trong năm 2018: Hoàn thiện phê duyệt và ban hành PMDT trong Quý 2/2018, chuẩn hóa Quy chế Đào tạo trong Quý 3/2018, và áp dụng toàn diện Chính sách C&B trong Quý 4/2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp thực chứng của luận văn mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc các Tập đoàn Bất động sản: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về rủi ro leo thang chi phí nhân sự (từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng) trong mô hình tập đoàn đa thành viên, mang lại phương pháp luận kiểm soát ngân sách nhân sự và cơ chế liên kết mục tiêu tài chính với năng suất lao động.
• Giám đốc Khối Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên Quản trị Đãi ngộ (C&B): Cung cấp tài liệu thiết kế hệ thống lương thưởng theo hiệu suất (PBS) chi tiết, công thức tính toán chỉ số PMF với 4 trọng số tài chính cốt lõi, và bảng quy chuẩn bảo hiểm sức khỏe phân cấp từ 2.500 USD đến 71.000 USD.
• Nhà nghiên cứu, Giảng viên và Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA/HRM): Cung cấp một case-study điển hình về việc ứng dụng lý thuyết SHRM, mô hình cấu trúc ma trận của Schnetler và sơ đồ nguyên nhân - kết quả trong việc giải quyết bài toán suy giảm năng suất tại doanh nghiệp bất động sản thực tế.
• Chuyên viên Đào tạo và Phát triển Tổ chức (L&D Specialist): Cung cấp khung quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA), phương pháp phân bổ ngân sách đào tạo 70/30 và mẫu thỏa thuận cam kết phục vụ (Training Bond) giúp tối ưu hóa chi phí đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến chi phí nhân sự của Nam Long tăng từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng?
Nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ việc thiếu vắng hệ thống quản trị nhân sự chiến lược đồng bộ. Khảo sát chỉ ra 66% công ty con thiếu hệ thống khen thưởng và 33% chưa có chính sách C&B cập nhật, dẫn đến năng suất suy giảm, tỷ lệ nghỉ việc đạt 15,4% và doanh nghiệp phải chi trả tiền làm thêm giờ tràn lan để bù đắp tiến độ.

2. Công cụ Quản trị và Phát triển Hiệu suất (PMDT) liên kết với kết quả kinh doanh như thế nào?
Hệ thống PMDT gắn kết trực tiếp lương thưởng với 4 chỉ số tài chính (PMF): Lợi nhuận ròng (50%), Doanh số bán hàng (25%), Biên lợi nhuận gộp (15%) và ROE (10%). Doanh nghiệp chỉ phân bổ quỹ thưởng hiệu suất khi chỉ số tài chính đạt tối thiểu 75% kế hoạch, đảm bảo chi phí nhân sự luôn tương thích với hiệu quả kinh doanh.

3. Cơ chế Lương theo hiệu suất (PBS) quản lý rủi ro ngân sách tiền lương ra sao?
Quy chế quy định tổng quỹ PBS không được vượt quá trần 20% tổng ngân sách chi phí nhân sự hàng năm của công ty con. Ngoài ra, việc tạm ứng thưởng giữa năm bị giới hạn ở mức tối đa 30% kế hoạch và buộc phải thu hồi nếu kết quả kiểm toán cuối năm không đạt ngưỡng 75% chỉ tiêu tài chính.

4. Quy chế đào tạo giải quyết bài toán thất thoát năng lực và chất xám bằng cách nào?
Doanh nghiệp áp dụng cơ chế Thỏa thuận Đào tạo (Training Bond) bắt buộc, yêu cầu người lao động cam kết thời gian cống hiến từ 12 tháng đến 60 tháng tương ứng với mức kinh phí tài trợ từ 500 USD đến trên 5.000 USD. Nếu vi phạm, nhân sự phải bồi hoàn chi phí đào tạo theo tỷ lệ thời gian chưa thực hiện cam kết.

5. Mô hình tổ chức ma trận đem lại lợi ích gì trong quản trị tập đoàn bất động sản?
Cấu trúc ma trận thiết lập đường dây chỉ đạo kép giữa Lãnh đạo chức năng nhân sự tại Tập đoàn mẹ (NLIC) và Trưởng phòng ban tại 14 công ty con. Mô hình này giúp xóa bỏ tình trạng phân mảnh chính sách, bảo đảm 100% các quy chế chuẩn hóa về lương thưởng, đào tạo và đánh giá hiệu suất được chuyển giao đồng bộ.

Kết luận

• Chi phí nhân sự tại Nam Long tăng mạnh từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng (2013 - 2016) đi đôi với tỷ lệ thôi việc chạm mốc 15,4% là hệ quả trực tiếp của việc quản trị nhân sự thiếu tính chiến lược.
• Tình trạng 66% công ty con thiếu hệ thống khen thưởng và chỉ có 33% đơn vị thực hiện đánh giá hiệu suất là rào cản lớn nhất kìm hãm năng suất lao động toàn tập đoàn.
• Bộ giải pháp PMDT tích hợp cơ chế Lương theo hiệu suất (PBS) với 4 chỉ số PMF và ngưỡng kích hoạt 75% mang lại đòn bẩy tài chính công bằng, thúc đẩy động lực làm việc.
• Hệ thống C&B phân cấp từ Band A đến Band F cùng quy chế đào tạo phân bổ 70% chuyên môn - 30% kỹ năng mềm giúp bảo tồn trọn vẹn đường cong kinh nghiệm của tổ chức.
• Mô hình ma trận nhân sự là chìa khóa kết nối sức mạnh giữa Tập đoàn mẹ và 14 công ty con, tạo bàn đạp vững chắc đưa Nam Long vươn tới vị thế top 3 nhà phát triển đô thị Việt Nam.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã chuẩn hóa toàn bộ quy trình, công thức và biểu mẫu quản trị nhân sự chiến lược có tính ứng dụng cao cho ngành bất động sản. Kế hoạch hành động năm 2018 với 3 cột mốc trọng tâm (Quý 2 triển khai PMDT, Quý 3 áp dụng Đào tạo, Quý 4 vận hành C&B) cung cấp một lộ trình thực thi rõ ràng. Các doanh nghiệp quy mô tập đoàn cần nhanh chóng tiến hành rà soát, tái cấu trúc hệ thống nhân sự theo định hướng đối tác chiến lược để gia tăng năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business --------------------------- Vuong Bich Hang Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation - NLIC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business --------------------------- Vuong Bich Hang Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation - NLIC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2017 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 7 II/ PROBLEM IDENTIFICATION. Possible problem externally and Core problem .1 Possible problems externally.

Cause effect map. 14 III/ ROOT CAUSE AND POSSIBLE SOLUTIONS. Root cause: Lack of strategic human resource management. Performance Management Development Tool (PMDT).

Compensation and Benefits policy. 31 IV/ ACTION PLAN. 36 V/ CONCLUSION AND RECOMMENDATION. 37 VI/ SUPPORTING INFORMATION.

List of Questionnaire. List of respondents. Transcript in depth interview. Summary and Implication of Questionnaire and Answering.

Nam Long Group Organization chart. Effect of action plan. 58 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Nam Long Investment Corporation - NLIC is a Real Estate company with our mission: “Creating living environments with humane values to the community”, in order to achieve our goal to be top three leading urban developer of Vietnam best understanding and meeting customers’ expectations and top 3 developer in affordable housing in Vietnam until 2020. We must have accountable, capable and strong in leadership human resources that obtain talent pile-line from 14 subsidiaries which are located around Ho Chi Minh area.

In the past years from 2013 until 2016 Nam Long Group has had labor cost increasing year by year that affected profit to whole group in business then the organization need to be considered about its competitive advantage in the specific case of human resource management effectively in term of strategic human resource management alignment with HR practices within the Group. The interviews were proceeded to 9 Subsidiaries of Nam Long Group: Nam Khang Construction Co., Ltd (NK); Nam Long Transaction Floor Co., Ltd (NLTF); Nam Long Services Corporation (NLS); Nam Long Apartment Development Corporation (ADC); Nam Long Apartment Development Corporation (ADC); Nam Long Property Management Development Co., Ltd (PMD); Nam Phan Corporation (NP); Nam Long Hong Phat Corporation (NLHP); Nguyen Son Corporation (NS); and VCD Corporation (VCD) with 5 directors named Mr. Bui Duc Khang-NK; Ms. Tran Thi Tron Lanh-NLTF; Mr.

Truong Chi Nhan-ADC; Mr. Quach Kim Dong-NP; Mr. Phan Van Toan-NS and 4 HR Managers with the name of Mr. Nguyen Thanh Phong-NLS; Ms.

Khuong Thuy Ngu-PMD; Mr. Vo Thanh Thuan and Ms. Nguyen Thi Nhu Hoang. In which the depth interviews have been done with the 3 key companies of the Group like NK, NLTF, NLS to find out the supporting ideas for problem identification and solving the problem.

Once employees leave a company this issue will cost company certain expenses. Those expenses are recruiting cost, training cost for hiring a replacement including advertising cost, administrative cost, interviewing cost… The above cost will contribute to make the profit of company is reduced. Sales staff who deal with customers day to day. Especially, high performance salespersons who have good relationship with customers whenever they leave they will bring experience curve out of company.

New staffs will take time to make acquaintance to new environment, the speed of work is slow down which affects the productivity of sales not only for filling gap of resigned staffs but morale of existing sales staffs. The services to customers are not continuous to affects the repeat orders and loyalty from customer by providing inconsistent, un-high-quality service with well-trained staffs. All of these things will make customers turn into another competitors. Therefore, the revenue of company is decreased.

The above-mention issues have been affected company productivity as company can’t utilize the experience curve from employees and availability of employees to make sure constant productivity. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The following table will show in detail as per annual financial report through Vietstockfinane14 Year 2013 2014 2015 2016 Number of 40 55 61 75 resignation Total 377 489 510 487 headcount Turnover rate 10.4% With the increasing labor cost and turnover rate caused the decreasing productivity of the Group as Mr Bui Duc Khang-NK said in the interview the labor cost has been increasing over the last 3 years from 2014 until 2016 as they have key staffs left company and they have to pay for workers overtime constantly when these questions were asked “How do you think about your company labor cost over the last 3 years?” and “why do your workers need to take over time to do urgent projects?” ; or Ms. Lanh- NLTF also complained the lost good sales staffs caused the decreasing of productivity in NLTF when she was asked ” What’s affected to your company’s productivity?” and Mr. Phong-NLS revealed his company still requires for skillful staffs in service industry these days.

From the interviews to those key persons in NK, NLTF, NLS the labor cost and headcount has been decreasing year by year due to lacking of effective HR management in strategic manner. As per Elise Wile 5said worker availability is a common status in many companies to push high productivity, especially employees who are skillful and talent with experience curve to produce good products, services in speed with efficiency that takes less time or resources to do a job and low labor cost in all cases whether a production companies or services companies. For instance, in production industry, employees are almost workers or engineers deal with machines that sometimes machines need to be repaired, if un-skill workers constantly have to repair the machinery they use, their tasks will be completed in longer time. On the other hand, for services industry, efficient staffs always bring good services to customers and make customers satisfy with company’s service.

Consequently, company will pay more to employees in case of production example and gain more profitability in case of services industry example due to repeated order from satisfied customer. Through the interviews to Board of Management to Group’s Subsidiaries that the Group need to improve HR management in strategic policies of reward and performance evaluation by 66%, consideration of compensation and benefits scheme by 33%, training and development by 22%. In the question 9 of summary “What about staff performance appraisal in your company? “ almost companies perceived performance evaluation tool is very important, necessary to motivate staffs in work; there are 3 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] subsidiaries of NK, NLTF, NLS who have basic regulation and on track of the tool, while, the others 6 companies are out of the policies. Similarly, compensation and benefits policy is shortage in NLS, NP, NS.

However, the training and development policy is just lack in 2 companies that are NP and VCD by the questions of asking Subsidiaries “How do you think about training programs? Does your company have training policy for staffs and how is often training program?” With the interviews and percentage of the response from Subsidiaries, the action plan will focus firstly on Performance Management Development Tool which measures activities of each employee for motivation, then the Compensation and Benefits policy together with Training and Development policy are also considered to develop as a strategic human resource management. The policies will be composed with approval, cascaded and periodically checked to Subsidiaries to put into action in the year 2018 to improve the Nam Long Group HR strategic HR management. In order to put the above-mentioned policies/ procedures cascading to Subsidiaries to improve HR management effectively, we will do the matrix structure to quote the relationship between head quarter – NLIC and Subsidiaries for such project as Schnetler, R.J 13 stated in “Characteristics of matrix structures, and their effects on project success” in term of communication, collaboration between head of functional leaders in NLIC and head of departments in Subsidiaries. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] I/ COMPANY INTRODUCTION In the year 1992, Nam Long Company Limited was established, the Company transformed into Corporation in 2005 with it vision of “Creating living environments with humane values to the community” Core value: Ownership (Self leading for the benefit of the organization), Professionalism (Maximizing our capabilities to meet the requirements of the Organization), and Integrity (Respect and implement our commitments).

Nam Long Investment Corporation have invested in different business line subsidiaries of construction, trading, services and projects companies which operate separately. Construction/ Services Subsidiaries: Nam Khang Construction Co., Ltd (NK): 132 staff headcount Nam Long Transaction Floor Co., Ltd (NLTF): 106 staff headcount Nam Long Services Corporation (NLS): 35 headcount Nam Long Apartment Development Corporation (ADC): 27 headcount Nam Long Property Management Development Co., Ltd (PMD): 19 headcount Local projects Subsidiaries Nam Phan Corporation (NP): 6 headcount Nam Long Hong Phat Corporation (NLHP): 3 headcount Nguyen Son Corporation (NS): 5 headcount VCD Corporation (VCD): 9 headcount Joint Venture projects Subsidiaries Kikyo Valora Co.: 3 headcount Kikyo Flora Co.: 3 headcount Fuji Co.: 5 headcount Mijuki Co., Ltd: 4 headcount Nguyen Phuc Co., Ltd: 3 headcount II/ PROBLEM IDENTIFICATION 2. Symptom According to Internal audit report of Human resource management in subsidiaries, there is issue that concern in increasing labor cost in Subsidiaries and cause inefficient Group human resource management in project subsidiaries. The total labor cost has been increasing year by year based on HR annual operation budged report 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Labor cost table - Unit: VND billion Year 2013 2014 2015 2016 Total labor cost per year 350 400 500 750 The increasing rate +0.5 From the above-mentioned statistic, we found that the labor costs are increasing over last 3 years with increasing rate over last year respectively from the year 2014, 2015 and 2016 is 0.5 Besides the increasing of labor cost, turnover rate of Nam Long Group are also increasing over the last 3 years as the following data.

Year NK NLTF NLS Others NL Group 2013 10. Possible problem externally and Core problem 2.1 Possible problems externally There are some possible problems externally cause high labor cost  Market supply and demand of labor  Government regulation in minimum salary in each area of Vietnam For external factors we are impossible to control directly, for instant, Government regulation on minimum salary in each area, however the increasing rate of minimum salary in Ho Chi Minh city area has been raising with tiny rate as table below, International Labor Organization2 according to Decree No. 182/2013/ND9-CP dated 14th Nov.103/2014/ND9-CP dated 11th Nov. 122/ 2015/ND9-CP dated 14th Nov.

2015 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Unit: VND million Year 2013 2014 2015 2016 Minimum salary 2.5 The increasing rate 0.12 0 According to Falmi HCMC 3 Construction – Architecture and real estate over the year 2013 – 2016 has been still in the difficult situation. Therefore, the construction field was not developed over the period and the supply-demand labor of the construction was kept decreased or unchanged. As the chart below, The general labor from 2014 to 2015 is reduced 5% and between 2015 and 2016 is remaining unchanged. The middle rank labor is also decreased from 2014 to 2015 The College labor is decreased from 2015 to 2016 Rate of labor workforce demand of construction require 32% 27% 27% 25% 23% 21% 15% 16% 15% 2014 2015 2016 General labor Middle rank labor College labor Even in the structure of general labor, middle rank labor and college labor, the percentage of general labor acquired 50% of total workforce for construction industry.

9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.