Luận văn thạc sĩ về Quản lý Nhân sự Kém tại Nam Long Investment Corporation - NLIC

Khám phá luận văn thạc sĩ về quản lý nhân sự kém hiệu quả tại Công ty Đầu tư Nam Long, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Vuong Bich Hang
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation - NLIC
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 2. PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Possible problem externally and Core problem
• 2.1.1. Possible problems externally
• 2.1.2. Cause effect map
• 3. ROOT CAUSE AND POSSIBLE SOLUTIONS
• 3.1. Root cause: Lack of strategic human resource management
• 3.2. Performance Management Development Tool (PMDT)
• 3.3. Compensation and Benefits policy
• 4. ACTION PLAN
• 5. CONCLUSION AND RECOMMENDATION
• 6. SUPPORTING INFORMATION
• 6.1. List of Questionnaire
• 6.2. List of respondents
• 6.3. Transcript in depth interview
• 6.4. Summary and Implication of Questionnaire and Answering
• 6.5. Nam Long Group Organization chart
• 6.6. Effect of action plan

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý nhân sự kém tại NLIC

Quản lý nhân sự kém tại Nam Long Investment Corporation (NLIC) đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hiệu suất và lợi nhuận của công ty. NLIC, một trong những công ty phát triển đô thị hàng đầu tại Việt Nam, đang phải đối mặt với thách thức lớn trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Việc thiếu hụt nhân sự có kỹ năng và sự không ổn định trong đội ngũ lao động đã dẫn đến chi phí lao động gia tăng và năng suất giảm sút.

1.1. Tình hình hiện tại của NLIC trong quản lý nhân sự

NLIC đã ghi nhận sự gia tăng chi phí lao động hàng năm, từ 350 tỷ đồng năm 2013 lên 750 tỷ đồng năm 2016. Điều này cho thấy sự không hiệu quả trong quản lý nhân sự, dẫn đến việc công ty không thể tối ưu hóa quy trình làm việc và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của quản lý nhân sự hiệu quả

Quản lý nhân sự hiệu quả không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao năng suất lao động. Theo nghiên cứu, các công ty có chiến lược quản lý nhân sự tốt thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn và năng suất làm việc tốt hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý nhân sự tại NLIC

NLIC đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong quản lý nhân sự, bao gồm tỷ lệ nghỉ việc cao và sự thiếu hụt nhân lực có kỹ năng. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc tại NLIC đã tăng từ 10.4% năm 2013 lên mức cao hơn trong những năm tiếp theo. Nguyên nhân chủ yếu là do môi trường làm việc không ổn định và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

2.2. Ảnh hưởng của quản lý nhân sự kém đến năng suất

Quản lý nhân sự kém dẫn đến việc không thể duy trì năng suất lao động ổn định. Nhân viên không được đào tạo đầy đủ và không có động lực làm việc, dẫn đến hiệu suất công việc giảm sút.

III. Giải pháp cải thiện quản lý nhân sự tại NLIC

Để cải thiện tình hình quản lý nhân sự, NLIC cần áp dụng một số giải pháp chiến lược. Những giải pháp này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi hợp lý

Chính sách đãi ngộ và phúc lợi cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Việc này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc và giữ chân nhân viên.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực và kỹ năng của đội ngũ lao động. NLIC cần xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên để cải thiện kỹ năng cho nhân viên.

3.3. Tăng cường quản lý hiệu suất

Quản lý hiệu suất cần được thực hiện một cách chặt chẽ hơn, với các công cụ đánh giá rõ ràng và minh bạch. Điều này sẽ giúp nhân viên nhận thức được mục tiêu và trách nhiệm của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại NLIC

Việc áp dụng các giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả đã cho thấy những kết quả tích cực tại NLIC. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược quản lý nhân sự tốt thường có năng suất cao hơn và tỷ lệ giữ chân nhân viên tốt hơn.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó cải thiện năng suất làm việc. NLIC đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất công việc sau khi triển khai các chương trình này.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ hợp lý đã giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn.

V. Kết luận và khuyến nghị cho tương lai của NLIC

Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của NLIC trong tương lai. Công ty cần tiếp tục cải thiện các chính sách và quy trình quản lý nhân sự để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho quản lý nhân sự

NLIC cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho quản lý nhân sự, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực bền vững và hiệu quả.

5.2. Khuyến nghị cho các chiến lược tương lai

Cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các chiến lược quản lý nhân sự mới, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường và nhu cầu của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2013–2016, tổng chi phí lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long (NLIC) đã ghi nhận mức tăng trưởng đột biến từ 350 tỷ đồng lên 750 tỷ đồng, tương đương mức tăng hơn 114% chỉ sau 3 năm. Đồng thời, tỷ lệ thôi việc tại doanh nghiệp cũng gia tăng liên tục từ mức 10,4% với 40 nhân sự nghỉ việc năm 2013 lên tới 15,4% với 75 nhân sự thôi việc vào năm 2016 trên tổng quy mô 487 nhân sự. Thực trạng gia tăng chi phí vượt tầm kiểm soát đi kèm với sự sụt giảm năng suất lao động đã đặt ra thách thức sống còn đối với hiệu quả kinh doanh của toàn bộ tập đoàn bất động sản này.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung vào việc nhận diện, phân tích các nguyên nhân gốc rễ gây ra tình trạng quản trị nguồn nhân lực thiếu hiệu quả tại 14 công ty thành viên của Nam Long. Mục tiêu cụ thể của công trình là xây dựng hệ thống giải pháp quản trị nhân sự chiến lược đồng bộ, tập trung vào công cụ quản lý hiệu suất làm việc, chính sách tiền lương - đãi ngộ và khung đào tạo phát triển nhằm tối ưu hóa chi phí lao động trên từng đơn vị sản phẩm.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện chuyên sâu tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng phụ cận, khảo sát trực tiếp 9 công ty con nòng cốt của tập đoàn trong mốc thời gian từ năm 2013 đến năm 2016, từ đó đề xuất kế hoạch hành động triển khai thực tế cho năm 2018. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp mô hình quản trị nguồn nhân lực chuẩn mực, hỗ trợ Nam Long hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược lọt vào top 3 nhà phát triển đô thị hàng đầu và top 3 đơn vị dẫn đầu về phân khúc nhà ở vừa túi tiền (affordable housing) tại Việt Nam trước năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management - SHRM) từ các nghiên cứu kinh điển của Besma và Lorenzo J. Hester. Theo trường phái này, nguồn nhân lực không phải là một chức năng độc lập mà là tài sản vô hình tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tích hợp các chính sách nhân sự vào mục tiêu kinh doanh tổng thể. Bên cạnh đó, đề tài kết hợp lý thuyết chi phí và năng suất lao động của Dean, lý thuyết tiền lương thực tế của Huther, cùng các luận điểm của Elise Wile về những tác nhân gây triệt tiêu hiệu suất làm việc (efficiency-busters).

Nghiên cứu cũng ứng dụng mô hình Đối tác nhân sự chiến lược (HR Business Partner - HRBP) được định nghĩa bởi Caldwell, Hills và Johnson nhằm định vị lại vai trò của phòng nhân sự từ hành chính vụ sự sang tư vấn chiến lược. Bốn khái niệm học thuật then chốt xuyên suốt bao gồm:

1. Đường cong kinh nghiệm (Experience Curve): Mức độ tích lũy kỹ năng và tri thức giúp giảm thời gian thao tác và hạ giá thành đơn vị.
2. Công cụ quản lý và phát triển hiệu suất (Performance Management Development Tool - PMDT): Hệ thống đánh giá kết quả làm việc định lượng theo mục tiêu.
3. Lương theo hiệu suất (Performance Based Salary - PBS): Cơ chế thu nhập biến đổi gắn liền với kết quả kinh doanh của đơn vị và cá nhân.
4. Cơ cấu tổ chức ma trận (Matrix Structure): Mô hình điều hành phân quyền kết nối giữa hội sở chính và các công ty con.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp có đối chứng định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ của Nam Long, cổng thông tin tài chính VietstockFinance giai đoạn 2013–2016, báo cáo thị trường lao động xây dựng của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP.HCM (FALMI), cùng các căn cứ pháp lý hiện hành như Nghị định 182/2013/NĐ-CP, Nghị định 103/2014/NĐ-CP và Nghị định 122/2015/NĐ-CP về mức lương tối thiểu vùng.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 9 công ty con thuộc tập đoàn với 9 cán bộ quản lý cấp cao tham gia phỏng vấn bán cấu trúc trực tiếp, gồm 5 Tổng Giám đốc và 4 Trưởng phòng Nhân sự. Trong đó, 3 đơn vị trọng điểm đại diện cho các chuỗi giá trị cốt lõi được thực hiện phỏng vấn sâu là: Công ty TNHH MTV Xây dựng Nam Khang (132 nhân sự), Công ty TNHH MTV Sàn giao dịch Bất động sản Nam Long (106 nhân sự) và Công ty Cổ phần Dịch vụ Nam Long (35 nhân sự).

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận những cá nhân nắm giữ quyền quyết định và am hiểu sâu sắc thực trạng vận hành. Việc kết hợp phân tích định tính từ phỏng vấn sâu và phân tích định lượng từ số liệu tài chính giúp kiểm chứng chéo các nguyên nhân gốc rễ, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao cho toàn bộ nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, chi phí lao động của tập đoàn gia tăng đột biến nhưng không đi kèm với sự tăng trưởng năng suất tương ứng. Báo cáo tài chính cho thấy chi phí nhân sự năm 2014 đạt 400 tỷ đồng (tăng 14,3% so với năm 2013), năm 2015 đạt 500 tỷ đồng (tăng 25%) và năm 2016 vọt lên 750 tỷ đồng (tăng 50%). Thực trạng này xuất phát từ việc doanh nghiệp phải chi trả quá nhiều tiền làm thêm giờ (overtime) do công nhân thiếu kỹ năng và quy trình xử lý công việc phát sinh nhiều sai sót.

Thứ hai, tập đoàn đối mặt với lỗ hổng nghiêm trọng trong việc triển khai công cụ đánh giá hiệu suất. Kết quả khảo sát 9 công ty con chỉ ra rằng có tới 66% đơn vị hoàn toàn thiếu hệ thống quản lý khen thưởng gắn liền với hiệu suất làm việc; chỉ có 33% đơn vị (tương ứng 3/9 công ty gồm Nam Khang, Sàn Giao dịch và Dịch vụ Nam Long) duy trì được quy chế đánh giá nhân sự cơ bản, trong khi 6 đơn vị còn lại không có bất kỳ công cụ đánh giá chuẩn hóa nào. Đặc biệt, chỉ duy nhất 11% công ty thành viên có kế hoạch nhân sự chiến lược dài hạn.

Thứ ba, chính sách đãi ngộ và đào tạo phân mảnh, lạc hậu làm triệt tiêu lợi thế đường cong kinh nghiệm. Có 33% đơn vị chưa cập nhật thang bảng lương và thiếu chính sách phúc lợi cạnh tranh, dẫn đến việc mất mát các nhân sự bán hàng và kỹ sư giỏi. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng mạnh từ 10,4% lên 15,4% khiến doanh nghiệp tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo mới và làm gián đoạn chất lượng dịch vụ khách hàng. Về mặt đào tạo, 22% số công ty con không có bất kỳ chính sách hoặc chương trình đào tạo nào cho người lao động trong năm tài chính.

Thảo luận kết quả

Phân tích chuyên sâu cho thấy nguyên nhân gia tăng chi phí lao động không xuất phát từ áp lực bên ngoài. Dữ liệu đối chiếu chỉ ra rằng mức tăng lương tối thiểu vùng tại TP.HCM theo Nghị định 122/2015/NĐ-CP chỉ tăng nhẹ (đạt 3,5 triệu đồng vào năm 2016), và nhu cầu tuyển dụng lao động ngành xây dựng theo báo cáo FALMI sụt giảm 5% đối với lao động phổ thông, chứng minh thị trường không hề khan hiếm nguồn cung. Nguyên nhân cốt lõi hoàn toàn nằm ở nội tại: sự thiếu vắng mô hình quản trị nhân sự chiến lược đồng bộ.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Elise Wile: khi doanh nghiệp để phát sinh các khoảng thời gian chết (idle time), máy móc hỏng hóc do thợ chưa lành nghề và thiếu sự ghi nhận thành tích, chi phí lao động đơn vị sẽ tăng vọt. Đúng như nhận định của các chuyên gia quản trị: "Lao động là nguồn lực tạo ra giá trị cạnh tranh cốt lõi."

Về mặt trực quan hóa học thuật, các dữ liệu nghiên cứu này có thể được biểu diễn hiệu quả qua:

• Biểu đồ kết hợp cột - đường (Combo Chart): Cột thể hiện tốc độ tăng chi phí nhân sự (từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng) và đường thể hiện đà tăng của tỷ lệ thôi việc (từ 10,4% lên 15,4%) giai đoạn 2013–2016.
• Biểu đồ thanh ngang (Horizontal Bar Chart): So sánh tỷ lệ sẵn có của các chính sách nhân sự tại 9 công ty con, làm nổi bật khoảng trống chính sách khi tỷ lệ hưu trí đạt 0%, kế hoạch nhân sự chiến lược đạt 11%, trong khi chính sách đào tạo đạt 78% nhưng thiếu tính thực thi.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn đọng quản trị, luận văn xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược với lộ trình cụ thể cho năm 2018:

1. Triển khai công cụ Quản lý và Phát triển Hiệu suất (PMDT) tích hợp chính sách Lương theo hiệu suất (PBS). Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc tập đoàn phê duyệt cơ chế thưởng PBS trích tối đa 20% ngân sách chi phí nhân sự năm, gắn liền với 4 chỉ số tài chính cốt lõi (PMF): Lợi nhuận ròng (trọng số 50%), Doanh số mục tiêu (trọng số 25%), Biên lợi nhuận gộp (trọng số 15%) và Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE (trọng số 10%). Điều kiện kích hoạt quỹ thưởng là đơn vị phải đạt từ 75% kế hoạch PMF trở lên. Thời gian triển khai hoàn tất trong Quý 2/2018.

2. Chuẩn hóa chính sách Tiền lương và Phúc lợi (C&B) toàn diện. Khối Nhân sự Tập đoàn phối hợp cùng Tổng Giám đốc các công ty con ban hành thang bảng lương theo ngạch bậc chuẩn từ Hạng A đến Hạng F, thiết lập mức nghỉ phép năm tối thiểu 14 ngày (tăng thêm 1 ngày cho mỗi 3 năm thâm niên), áp dụng mức thưởng 1.000.000 đồng/người vào các dịp lễ lớn, đồng thời mở rộng gói bảo hiểm sức khỏe và tai nạn tự nguyện với quyền lợi bảo hiểm từ 2.500 USD đến 71.000 USD/năm. Thời gian hoàn thành trong Quý 2 đến Quý 3/2018.

3. Tái cấu trúc khung Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực (Training Policy). Giám đốc Vận hành Tập đoàn (GCOO) và Giám đốc Nhân sự (HRD) ban hành quy định phân bổ ngân sách đào tạo: 70% dành cho kỹ năng chuyên môn/kỹ thuật và 30% dành cho kỹ năng mềm. Thiết lập cam kết thâm niên làm việc (Training Bond) ràng buộc 60 tháng đối với các khóa đào tạo có chi phí từ 500 USD đến 1.000 USD. Thời gian hoàn thành vào Quý 4/2018.

4. Thiết lập cơ chế điều hành ma trận (Matrix Structure) và Trung tâm Dịch vụ Nhân sự (HR Service Center). Ban Lãnh đạo tập đoàn NLIC ban hành quy chế phối hợp chức năng giữa các Trưởng bộ phận Tập đoàn và Ban Giám đốc các công ty con, thực hiện kiểm soát định kỳ hàng tháng đối với hoạt động đào tạo, hàng quý đối với chính sách C&B và định kỳ 6 tháng/cuối năm đối với công tác đánh giá PMDT.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo cấp cao (C-level) và Hội đồng Quản trị các tập đoàn đa ngành: Tham khảo mô hình phân quyền ma trận giữa công ty mẹ và các công ty con, giúp kiểm soát hiệu quả chi phí lao động quy mô hàng trăm tỷ đồng mà vẫn duy trì quyền tự chủ kinh doanh cho các đơn vị thành viên.
2. Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên Quản trị Đối tác Nhân sự (HRBP): Vận dụng trực tiếp bộ công cụ PMDT thực chiến, công thức tính toán lương hiệu suất PBS theo 4 chỉ số tài chính trọng yếu và phương pháp phân bổ quỹ thưởng minh bạch.
3. Chuyên viên Tiền lương - Phúc lợi (C&B) và Quản lý Đào tạo: Khai thác khung chính sách mẫu về chế độ bảo hiểm sức khỏe tự nguyện 6 phân ngạch, quy chế cam kết đào tạo ràng buộc thâm niên và các biểu mẫu phân tích nhu cầu đào tạo (TNA).
4. Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA) và các nhà nghiên cứu quản trị: Sử dụng luận văn làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp kết hợp phân tích định tính và số liệu tài chính để giải quyết bài toán tái cấu trúc nhân sự trong doanh nghiệp bất động sản - xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân cốt lõi khiến chi phí nhân sự tại Nam Long tăng vọt từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng là gì? Nguyên nhân cốt lõi là do thiếu hệ thống quản trị nhân sự chiến lược đồng bộ. Doanh nghiệp thiếu quy chế đánh giá hiệu suất (66% công ty con không có hệ thống khen thưởng), dẫn đến tình trạng chi trả tiền làm thêm giờ tràn lan cho công nhân tay nghề yếu và tỷ lệ thôi việc cao làm mất đi đường cong kinh nghiệm.

2. Công cụ PMDT phân bổ lương hiệu suất (PBS) dựa trên những tiêu chí tài chính nào? Công cụ PMDT xác định quỹ lương hiệu suất dựa trên 4 chỉ số ma trận tài chính (PMF) gồm: Lợi nhuận ròng (chiếm 50%), Doanh số theo hợp đồng (chiếm 25%), Biên lợi nhuận gộp (chiếm 15%) và Tỷ suất ROE (chiếm 10%). Đơn vị chỉ được phân bổ ngân sách khi đạt từ 75% kế hoạch tổng hợp trở lên.

3. Ngân sách đào tạo mới tại Nam Long được cơ cấu theo tỷ lệ nào và có ràng buộc gì? Ngân sách đào tạo được phân bổ cố định theo tỷ lệ: 70% dành cho các chương trình chuyên môn kỹ thuật và 30% dành cho phát triển kỹ năng mềm. Người lao động tham gia các khóa đào tạo có chi phí từ 500 USD đến 1.000 USD phải ký cam kết thâm niên công tác 60 tháng tại tập đoàn.

4. Vì sao tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 10,4% lên 15,4% lại ảnh hưởng tiêu cực đến biên lợi nhuận của tập đoàn? Khi nhân viên lành nghề nghỉ việc (đặc biệt là nhân viên kinh doanh và kỹ sư xây dựng), doanh nghiệp bị tổn thất tri thức tích lũy theo đường cong kinh nghiệm. Nhân sự mới mất nhiều thời gian hòa nhập, năng suất bán hàng sụt giảm, phát sinh chi phí tuyển dụng và làm gián đoạn trải nghiệm khách hàng.

5. Mô hình cơ cấu ma trận (Matrix Structure) giúp cải thiện quản trị nhân sự tại Nam Long như thế nào? Mô hình ma trận tạo ra kênh kết nối trực tiếp giữa các Giám đốc chức năng tại hội sở chính NLIC và Trưởng bộ phận tại 9 công ty con. Cơ chế này đảm bảo mọi chính sách về C&B, PMDT và đào tạo được truyền thông xuyên suốt, kiểm soát nhất quán nhưng vẫn linh hoạt theo đặc thù từng mảng kinh doanh.

Kết luận

• Đóng góp lý luận và thực tiễn: Luận văn đã phân tích tường tận mối quan hệ nhân quả giữa lỗ hổng quản trị nhân sự chiến lược và đà tăng đột biến của chi phí lao động từ 350 tỷ lên 750 tỷ đồng tại Nam Long Group.
• Bộ công cụ hoàn chỉnh: Xây dựng thành công hệ thống đánh giá hiệu suất PMDT kết hợp công thức phân bổ lương thưởng PBS minh bạch, gắn liền với 4 chỉ số tài chính cốt lõi.
• Chuẩn hóa chính sách đãi ngộ: Thiết lập khung chính sách C&B phân hạng rõ ràng, chế độ phép năm 14 ngày, hạn mức bảo hiểm sức khỏe đến 71.000 USD/năm và quy chuẩn đào tạo 70/30.
• Lộ trình hành động năm 2018: Xác lập các mốc thời gian hoàn thành cụ thể cho việc ban hành chính sách PMDT trong Quý 2, quy chế C&B trong Quý 3 và khung đào tạo trong Quý 4/2018.
• Định hướng áp dụng: Các nhà quản trị và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, xây dựng cần nhanh chóng rà soát hệ thống đánh giá nhân sự, chuẩn hóa quy trình lương thưởng theo hiệu suất nhằm tối ưu hóa chi phí và bảo toàn lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business --------------------------- Vuong Bich Hang Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation - NLIC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business --------------------------- Vuong Bich Hang Ineffective HR Management at Nam Long Investment Corporation - NLIC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2017 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 7 II/ PROBLEM IDENTIFICATION. Possible problem externally and Core problem .1 Possible problems externally.

Cause effect map. 14 III/ ROOT CAUSE AND POSSIBLE SOLUTIONS. Root cause: Lack of strategic human resource management. Performance Management Development Tool (PMDT).

Compensation and Benefits policy. 31 IV/ ACTION PLAN. 36 V/ CONCLUSION AND RECOMMENDATION. 37 VI/ SUPPORTING INFORMATION.

List of Questionnaire. List of respondents. Transcript in depth interview. Summary and Implication of Questionnaire and Answering.

Nam Long Group Organization chart. Effect of action plan. 58 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Nam Long Investment Corporation - NLIC is a Real Estate company with our mission: “Creating living environments with humane values to the community”, in order to achieve our goal to be top three leading urban developer of Vietnam best understanding and meeting customers’ expectations and top 3 developer in affordable housing in Vietnam until 2020. We must have accountable, capable and strong in leadership human resources that obtain talent pile-line from 14 subsidiaries which are located around Ho Chi Minh area.

In the past years from 2013 until 2016 Nam Long Group has had labor cost increasing year by year that affected profit to whole group in business then the organization need to be considered about its competitive advantage in the specific case of human resource management effectively in term of strategic human resource management alignment with HR practices within the Group. The interviews were proceeded to 9 Subsidiaries of Nam Long Group: Nam Khang Construction Co., Ltd (NK); Nam Long Transaction Floor Co., Ltd (NLTF); Nam Long Services Corporation (NLS); Nam Long Apartment Development Corporation (ADC); Nam Long Apartment Development Corporation (ADC); Nam Long Property Management Development Co., Ltd (PMD); Nam Phan Corporation (NP); Nam Long Hong Phat Corporation (NLHP); Nguyen Son Corporation (NS); and VCD Corporation (VCD) with 5 directors named Mr. Bui Duc Khang-NK; Ms. Tran Thi Tron Lanh-NLTF; Mr.

Truong Chi Nhan-ADC; Mr. Quach Kim Dong-NP; Mr. Phan Van Toan-NS and 4 HR Managers with the name of Mr. Nguyen Thanh Phong-NLS; Ms.

Khuong Thuy Ngu-PMD; Mr. Vo Thanh Thuan and Ms. Nguyen Thi Nhu Hoang. In which the depth interviews have been done with the 3 key companies of the Group like NK, NLTF, NLS to find out the supporting ideas for problem identification and solving the problem.

Once employees leave a company this issue will cost company certain expenses. Those expenses are recruiting cost, training cost for hiring a replacement including advertising cost, administrative cost, interviewing cost… The above cost will contribute to make the profit of company is reduced. Sales staff who deal with customers day to day. Especially, high performance salespersons who have good relationship with customers whenever they leave they will bring experience curve out of company.

New staffs will take time to make acquaintance to new environment, the speed of work is slow down which affects the productivity of sales not only for filling gap of resigned staffs but morale of existing sales staffs. The services to customers are not continuous to affects the repeat orders and loyalty from customer by providing inconsistent, un-high-quality service with well-trained staffs. All of these things will make customers turn into another competitors. Therefore, the revenue of company is decreased.

The above-mention issues have been affected company productivity as company can’t utilize the experience curve from employees and availability of employees to make sure constant productivity. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The following table will show in detail as per annual financial report through Vietstockfinane14 Year 2013 2014 2015 2016 Number of 40 55 61 75 resignation Total 377 489 510 487 headcount Turnover rate 10.4% With the increasing labor cost and turnover rate caused the decreasing productivity of the Group as Mr Bui Duc Khang-NK said in the interview the labor cost has been increasing over the last 3 years from 2014 until 2016 as they have key staffs left company and they have to pay for workers overtime constantly when these questions were asked “How do you think about your company labor cost over the last 3 years?” and “why do your workers need to take over time to do urgent projects?” ; or Ms. Lanh- NLTF also complained the lost good sales staffs caused the decreasing of productivity in NLTF when she was asked ” What’s affected to your company’s productivity?” and Mr. Phong-NLS revealed his company still requires for skillful staffs in service industry these days.

From the interviews to those key persons in NK, NLTF, NLS the labor cost and headcount has been decreasing year by year due to lacking of effective HR management in strategic manner. As per Elise Wile 5said worker availability is a common status in many companies to push high productivity, especially employees who are skillful and talent with experience curve to produce good products, services in speed with efficiency that takes less time or resources to do a job and low labor cost in all cases whether a production companies or services companies. For instance, in production industry, employees are almost workers or engineers deal with machines that sometimes machines need to be repaired, if un-skill workers constantly have to repair the machinery they use, their tasks will be completed in longer time. On the other hand, for services industry, efficient staffs always bring good services to customers and make customers satisfy with company’s service.

Consequently, company will pay more to employees in case of production example and gain more profitability in case of services industry example due to repeated order from satisfied customer. Through the interviews to Board of Management to Group’s Subsidiaries that the Group need to improve HR management in strategic policies of reward and performance evaluation by 66%, consideration of compensation and benefits scheme by 33%, training and development by 22%. In the question 9 of summary “What about staff performance appraisal in your company? “ almost companies perceived performance evaluation tool is very important, necessary to motivate staffs in work; there are 3 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] subsidiaries of NK, NLTF, NLS who have basic regulation and on track of the tool, while, the others 6 companies are out of the policies. Similarly, compensation and benefits policy is shortage in NLS, NP, NS.

However, the training and development policy is just lack in 2 companies that are NP and VCD by the questions of asking Subsidiaries “How do you think about training programs? Does your company have training policy for staffs and how is often training program?” With the interviews and percentage of the response from Subsidiaries, the action plan will focus firstly on Performance Management Development Tool which measures activities of each employee for motivation, then the Compensation and Benefits policy together with Training and Development policy are also considered to develop as a strategic human resource management. The policies will be composed with approval, cascaded and periodically checked to Subsidiaries to put into action in the year 2018 to improve the Nam Long Group HR strategic HR management. In order to put the above-mentioned policies/ procedures cascading to Subsidiaries to improve HR management effectively, we will do the matrix structure to quote the relationship between head quarter – NLIC and Subsidiaries for such project as Schnetler, R.J 13 stated in “Characteristics of matrix structures, and their effects on project success” in term of communication, collaboration between head of functional leaders in NLIC and head of departments in Subsidiaries. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] I/ COMPANY INTRODUCTION In the year 1992, Nam Long Company Limited was established, the Company transformed into Corporation in 2005 with it vision of “Creating living environments with humane values to the community” Core value: Ownership (Self leading for the benefit of the organization), Professionalism (Maximizing our capabilities to meet the requirements of the Organization), and Integrity (Respect and implement our commitments).

Nam Long Investment Corporation have invested in different business line subsidiaries of construction, trading, services and projects companies which operate separately. Construction/ Services Subsidiaries: Nam Khang Construction Co., Ltd (NK): 132 staff headcount Nam Long Transaction Floor Co., Ltd (NLTF): 106 staff headcount Nam Long Services Corporation (NLS): 35 headcount Nam Long Apartment Development Corporation (ADC): 27 headcount Nam Long Property Management Development Co., Ltd (PMD): 19 headcount Local projects Subsidiaries Nam Phan Corporation (NP): 6 headcount Nam Long Hong Phat Corporation (NLHP): 3 headcount Nguyen Son Corporation (NS): 5 headcount VCD Corporation (VCD): 9 headcount Joint Venture projects Subsidiaries Kikyo Valora Co.: 3 headcount Kikyo Flora Co.: 3 headcount Fuji Co.: 5 headcount Mijuki Co., Ltd: 4 headcount Nguyen Phuc Co., Ltd: 3 headcount II/ PROBLEM IDENTIFICATION 2. Symptom According to Internal audit report of Human resource management in subsidiaries, there is issue that concern in increasing labor cost in Subsidiaries and cause inefficient Group human resource management in project subsidiaries. The total labor cost has been increasing year by year based on HR annual operation budged report 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Labor cost table - Unit: VND billion Year 2013 2014 2015 2016 Total labor cost per year 350 400 500 750 The increasing rate +0.5 From the above-mentioned statistic, we found that the labor costs are increasing over last 3 years with increasing rate over last year respectively from the year 2014, 2015 and 2016 is 0.5 Besides the increasing of labor cost, turnover rate of Nam Long Group are also increasing over the last 3 years as the following data.

Year NK NLTF NLS Others NL Group 2013 10. Possible problem externally and Core problem 2.1 Possible problems externally There are some possible problems externally cause high labor cost  Market supply and demand of labor  Government regulation in minimum salary in each area of Vietnam For external factors we are impossible to control directly, for instant, Government regulation on minimum salary in each area, however the increasing rate of minimum salary in Ho Chi Minh city area has been raising with tiny rate as table below, International Labor Organization2 according to Decree No. 182/2013/ND9-CP dated 14th Nov.103/2014/ND9-CP dated 11th Nov. 122/ 2015/ND9-CP dated 14th Nov.

2015 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Unit: VND million Year 2013 2014 2015 2016 Minimum salary 2.5 The increasing rate 0.12 0 According to Falmi HCMC 3 Construction – Architecture and real estate over the year 2013 – 2016 has been still in the difficult situation. Therefore, the construction field was not developed over the period and the supply-demand labor of the construction was kept decreased or unchanged. As the chart below, The general labor from 2014 to 2015 is reduced 5% and between 2015 and 2016 is remaining unchanged. The middle rank labor is also decreased from 2014 to 2015 The College labor is decreased from 2015 to 2016 Rate of labor workforce demand of construction require 32% 27% 27% 25% 23% 21% 15% 16% 15% 2014 2015 2016 General labor Middle rank labor College labor Even in the structure of general labor, middle rank labor and college labor, the percentage of general labor acquired 50% of total workforce for construction industry.

9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.