Tổng quan nghiên cứu

Tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông năm 2016, tỷ lệ lao động nữ chiếm tới 64% và nhóm nhân sự trẻ trong độ tuổi 18 đến 35 tuổi chiếm 72% trên tổng quy mô 112 nhân sự. Trong bối cảnh ngành y tế tư nhân tại Việt Nam phát triển nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là bài toán mang tính sống còn đối với mọi cơ sở khám chữa bệnh. Thực tế hoạt động giai đoạn 2014–2016 cho thấy công ty đối mặt với tình trạng biến động lao động từ 5 đến 8 người mỗi năm, trong khi công tác hoạch định nhân sự còn mang tính ngắn hạn và các tiêu chí đánh giá thành tích chưa thực sự gắn liền với hiệu quả công việc thực tế.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ y tế, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông giai đoạn 2014–2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông, bao gồm Phòng khám Đa khoa Quốc tế VietSing, Trung tâm PET/CT tại Bệnh viện Việt Đức và Đơn vị sản xuất đồng vị phóng xạ Cyclotron thuộc Viện Khoa học Kỹ thuật Hạt nhân. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn thể hiện ở việc tối ưu hóa năng lực của 112 cán bộ nhân viên, góp phần duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và củng cố tỷ suất lợi nhuận sau thuế đạt trên 45,04% doanh thu, đồng thời cung cấp mô hình tham chiếu quản trị nhân sự thực tiễn cho khối y tế ngoài công lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng của các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại:

Lý thuyết Vốn con người của Theodore Schultz và Gary Becker khẳng định tri thức, kỹ năng và y đức của nhân viên y tế là nguồn vốn chiến lược tạo ra giá trị gia tăng bền vững cho doanh nghiệp. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg được áp dụng để phân định rõ các yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc và các yếu tố tạo động lực như cơ hội thăng tiến, sự công nhận thành tích. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tích hợp 5 chức năng cốt lõi: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc và duy trì đãi ngộ nhân sự.

Bốn khái niệm then chốt được làm rõ gồm: Nguồn nhân lực y tế, Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp y tế, Năng suất lao động chuyên môn y khoa và Văn hóa doanh nghiệp y tế lấy con người làm gốc. Theo các báo cáo khảo sát trong ngành y tế, hiện có tới 85% doanh nghiệp chỉ dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên số lượng lao động cần thay thế cơ học, chỉ 15% dựa vào sự chuyển dịch công nghệ và quy mô dịch vụ; đồng thời chỉ khoảng 35% doanh nghiệp y tế thực hiện đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ đối với 112 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông trong năm 2016, đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu 15 cán bộ quản lý cấp cao và bác sĩ chuyên khoa đầu ngành.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2014–2016, hồ sơ lao động thường niên và quy chế nội bộ của Phòng Hành chính nhân sự. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến người lao động và biên bản phỏng vấn trực tiếp.

Các phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm: phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng, phương pháp chuyên gia và đối chiếu với hệ thống văn bản quy phạm pháp luật như Luật Khám bệnh, chữa bệnh và Bộ luật Lao động. Việc lựa chọn các phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, đồng thời bóc tách mối quan hệ nhân quả giữa chính sách đãi ngộ với tỷ lệ biến động nhân sự, bảo đảm kết quả nghiên cứu mang tính khách quan và khoa học. Toàn bộ dữ liệu được tổng hợp, phân tích trong giai đoạn 2016–2017 nhằm xây dựng lộ trình hoàn thiện cho giai đoạn đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ nhân lực đạt chuẩn chất lượng cao nhưng tỷ trọng lao động gián tiếp còn lớn. Trong tổng số 112 lao động năm 2016, khối Y bác sĩ trực tiếp chiếm 67,9%, trong khi khối Hành chính nhân sự chiếm tới 17,8% tương ứng 20 người. Về trình độ chuyên môn, lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 83%, trong đó Đại học chiếm 43% với 48 người, Cao đẳng chiếm 31% với 35 người, Sau đại học chiếm 9% với 10 chuyên gia và Trung cấp chiếm 17% với 19 người, tạo nền tảng vững chắc để vận hành các công nghệ hiện đại như máy PET/CT và hệ thống Cyclotron.

Thứ hai, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng áp đảo đi kèm đặc thù giới tính ngành y. Nhóm lao động từ 18 đến 35 tuổi chiếm 72% tổng nhân sự (dưới 25 tuổi chiếm 27%, từ 26 đến 35 tuổi chiếm 45%), tỷ lệ lao động nữ chiếm 64% với 82 người so với 36% lao động nam tương ứng 40 người. Cơ cấu này đem lại sự năng động, khéo léo trong chăm sóc bệnh nhân nhưng đặt ra thách thức lớn về chính sách thai sản và tính ổn định nhân sự.

Thứ ba, tỷ lệ luân chuyển lao động duy trì ở mức đáng lưu ý do hạn chế trong chế độ đãi ngộ thâm niên. Giai đoạn 2014–2016 ghi nhận 20 trường hợp nghỉ việc (7 người năm 2014, 5 người năm 2015, 8 người năm 2016). Mặc dù tỷ lệ nhân sự có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm 38,4% (43 người) và nhóm trên 5 năm cống hiến chiếm tới 52,7% (trên 5 năm là 28,6%, trên 10 năm là 24,1%), doanh nghiệp vẫn chưa ban hành quy chế tăng lương định kỳ theo thâm niên, khiến thu nhập chưa theo kịp mặt bằng chi phí sinh hoạt đô thị.

Thứ tư, công tác tuyển dụng và đào tạo còn mang tính ngắn hạn. Quy trình tuyển chọn chỉ dừng lại ở phỏng vấn trực tiếp mà thiếu bài thi trắc nghiệm chuyên môn; hoạt động đào tạo chủ yếu tập trung cho nhóm bác sĩ cấp cao mà chưa chú trọng bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho 17% lao động trình độ trung cấp và kỹ thuật viên cơ sở.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu được minh chứng và trực quan hóa thông qua hệ thống 7 bảng biểu số liệu chi tiết và 2 sơ đồ tổ chức, quy trình tuyển dụng trong luận văn, nổi bật là bảng cân đối kết quả kinh doanh và biểu đồ phân bổ lao động theo độ tuổi.

Nguyên nhân của những tồn tại xuất phát từ việc thiếu một chiến lược nhân sự dài hạn gắn kết với mục tiêu mở rộng chuỗi phòng khám VietSing; công tác đánh giá thành tích còn mang tính cảm tính của cấp quản lý trực tiếp thay vì áp dụng hệ thống tiêu chuẩn đo lường định lượng.

Đối chiếu với kinh nghiệm quốc tế, mô hình quản lý công chức y tế của Pháp với 0,8 triệu nhân viên được tuyển chọn qua 2 vòng thi cạnh tranh khắt khe và hệ thống y tế Singapore dưới sự quản lý của Hội đồng Y khoa SMC với mức chi tiêu y tế dưới 1% GDP cho thấy tầm quan trọng của việc chuẩn hóa tuyển dụng và minh bạch hóa đánh giá. So sánh với bài học của ngành y tế tỉnh Quảng Ninh khi thu hút hơn 450 bác sĩ chính quy và nâng tỷ lệ lên 12,26 bác sĩ trên một vạn dân, Công ty Rạng Đông cần khẩn trương thiết lập cơ chế phân chia thu nhập theo hiệu suất công việc và đẩy mạnh đào tạo chuyển giao kỹ thuật theo ê-kíp chuyên sâu.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc công tác hoạch định nguồn nhân lực: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Hành chính nhân sự tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn theo từng giai đoạn 2017–2020; mục tiêu cắt giảm tỷ lệ thiếu hụt nhân sự cục bộ xuống dưới 3% trong giai đoạn 2017–2018.

Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và phân tích công việc: Hội đồng tuyển dụng và Trưởng các bộ phận chuyên môn xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho 100% vị trí việc làm, đồng thời áp dụng bài thi trắc nghiệm chuyên môn nghiệp vụ y khoa; mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự đạt yêu cầu sau thử việc lên trên 95% và tiết kiệm 20% chi phí đào tạo lại từ quý 1 năm 2017.

Đổi mới công tác đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn: Phòng Đào tạo liên kết với các bệnh viện tuyến trung ương như Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức tổ chức đào tạo liên tục tối thiểu 40 giờ mỗi nhân viên một năm cho toàn bộ kỹ thuật viên vận hành máy PET/CT và Cyclotron; thực hiện định kỳ hàng năm trong giai đoạn 2017–2020.

Cải tiến chế độ đãi ngộ và hệ thống đánh giá thành tích: Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính kế toán ban hành quy chế lương 3P gắn với vị trí, năng lực, kết quả KPI và bổ sung thang bảng lương thâm niên cho nhóm nhân sự gắn bó trên 5 năm; mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 4% một năm và nâng thu nhập bình quân tăng tối thiểu 12% một năm bắt đầu từ năm 2018.

Nâng cấp điều kiện làm việc và hoàn thiện văn hóa tổ chức: Công đoàn phối hợp với Ban lãnh đạo kiểm định 100% tiêu chuẩn an toàn bức xạ tại Đơn vị Cyclotron, trang bị đầy đủ bảo hộ y tế và triển khai bộ quy tắc ứng xử theo phương châm khách hàng là người thân; mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của nhân viên đạt trên 90% trong giai đoạn 2017–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và nhà quản lý các bệnh viện, phòng khám tư nhân: Cung cấp mô hình quản trị nhân sự thực chiến cho các cơ sở y tế quy mô trên 100 lao động; trường hợp ứng dụng tiêu biểu là xây dựng khung KPI và cơ chế phân phối thu nhập để giữ chân đội ngũ chuyên gia giỏi.

Trưởng phòng và chuyên viên Hành chính nhân sự ngành y tế: Cung cấp bộ quy trình chuẩn hóa từ lập kế hoạch, soạn thảo bản mô tả công việc đến thiết kế đề thi tuyển dụng; trường hợp ứng dụng tiêu biểu là tái cấu trúc quy trình phỏng vấn chuyên môn và đánh giá hiệu quả đào tạo sau chuyển giao công nghệ.

Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý kinh tế, Quản lý y tế: Cung cấp nguồn tư liệu nghiên cứu thực chứng chi tiết với hệ thống số liệu chuẩn xác về lao động kỹ thuật cao như vận hành PET/CT và sản xuất đồng vị phóng xạ Cyclotron; trường hợp ứng dụng tiêu biểu là tham khảo phương pháp luận và khung phân tích thực trạng doanh nghiệp dịch vụ sức khỏe.

Các cơ quan hoạch định chính sách y tế và lao động: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về sự dịch chuyển nguồn nhân lực giữa khối y tế công lập và tư nhân; trường hợp ứng dụng tiêu biểu là tham vấn cơ chế hợp tác công tư PPP trong y tế kỹ thuật cao.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông có đặc điểm gì nổi bật?

Nguồn nhân lực công ty sở hữu chất lượng chuyên môn rất cao với 83% lao động đạt trình độ từ cao đẳng trở lên vào năm 2016. Cụ thể, trình độ đại học chiếm 43% với 48 người, cao đẳng chiếm 31% với 35 người, sau đại học chiếm 9% với 10 chuyên gia đầu ngành và trung cấp chiếm 17% với 19 nhân sự, bảo đảm năng lực vận hành các trang thiết bị y khoa tối tân.

Nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến sự biến động nhân sự tại công ty giai đoạn 2014–2016?

Giai đoạn 2014–2016 ghi nhận trung bình 5 đến 8 nhân viên nghỉ việc mỗi năm. Nguyên nhân chính do doanh nghiệp chưa có chính sách tăng lương theo thâm niên cho 52,7% nhân sự có trên 5 năm công tác, cùng với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở y tế khác trong bối cảnh chi phí sinh hoạt gia tăng.

Luận văn đã vận dụng những bài học kinh nghiệm quốc tế nào vào thực tiễn quản lý nhân sự y tế?

Tác giả đã đúc kết bài học từ hệ thống quản lý 0,8 triệu công chức y tế của Pháp với cơ chế thi tuyển 2 vòng nghiêm ngặt và hệ thống y tế Singapore dưới sự quản lý của Hội đồng Y khoa SMC với mức chi tiêu dưới 1% GDP. Qua đó, đề xuất chuẩn hóa thi tuyển chuyên môn và thiết lập quy chuẩn y đức nghiêm ngặt.

Vì sao công ty cần chú trọng đào tạo cho nhóm kỹ thuật viên và điều dưỡng thay vì chỉ tập trung vào bác sĩ?

Khối chuyên môn trực tiếp chiếm tới 67,9% tổng nhân sự 112 người, trong đó có 17% lao động trình độ trung cấp. Việc chỉ đào tạo chuyên gia cấp cao sẽ tạo khoảng trống kỹ năng ở đội ngũ thực hành. Đào tạo toàn diện giúp nâng cao chất lượng dịch vụ chuẩn 5 sao và bảo đảm an toàn khi vận hành máy PET/CT và Cyclotron.

Hệ thống giải pháp của luận văn mang lại giá trị mục tiêu cụ thể nào cho doanh nghiệp đến năm 2020?

Luận văn hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 4% một năm, nâng tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn qua thử việc lên 95%, đồng thời tối ưu hóa năng suất lao động để bảo đảm tỷ suất lợi nhuận sau thuế duy trì trên 45% doanh thu, tạo nền tảng vững chắc mở rộng chuỗi thương hiệu VietSing.

Kết luận

Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ y tế và kỹ thuật chẩn đoán công nghệ cao.

Phân tích sâu sắc thực trạng 112 nhân sự tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông giai đoạn 2014–2016, làm rõ lợi thế với 83% lao động đạt trình độ từ cao đẳng trở lên và 72% nhân sự trẻ dưới 35 tuổi.

Chỉ rõ những điểm nghẽn then chốt trong công tác tuyển dụng thiếu bài thi chuyên môn, chế độ lương thưởng chưa gắn với thâm niên và phương pháp đánh giá thành tích còn mang tính cảm tính.

Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực với mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường rõ ràng và lộ trình thực hiện chi tiết đến năm 2020.

Đóng góp nguồn tài liệu tham chiếu thực tiễn giá trị cho việc chuẩn hóa quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp y tế tư nhân tại Việt Nam.

Đóng góp chính của luận văn là xác lập khung giải pháp khoa học nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ y tế tư nhân, kết hợp hài hòa giữa hiệu quả kinh doanh và y đức nghề nghiệp.

Lộ trình tiếp theo bao gồm: giai đoạn 2017–2018 tập trung chuẩn hóa quy chế tuyển dụng và thiết lập hệ thống lương 3P; giai đoạn 2018–2020 triển khai chương trình đào tạo liên tục và vận hành hệ thống đánh giá KPI toàn diện.

Quý độc giả, các nhà quản lý y tế và học viên chuyên ngành hãy đón đọc toàn văn luận văn thạc sĩ của tác giả Trịnh Đắc Mạnh để áp dụng những chiến lược quản trị nhân lực y tế tối ưu và bền vững nhất.