Luận văn thạc sĩ về quản lý khách hàng bán lẻ tại Công ty TNHH Dương Minh Phúc

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu managing retail customers at duong minh phuc company limited, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Le Thoai Vy
• Người hướng dẫn: Prof. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Managing Retail Customers at Duong Minh Phuc Company Limited
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. INTRODUCTION
• 1.1. Company background
• 1.2. Mission
• 1.3. The category of customers
• 1.4. Products and services
• 2. Risks and challenges in LPG Retail industry
• 3. Problems in service management at DMP
• 4. PROBLEM IDENTIFICATION
• 4.1. Porter's Five Competitive Pressure
• 4.2. Reviewing DMP’s business performance from 2015 to 2017
• 4.3. Supplier power
• 4.4. Low buyers satisfaction. Poor customers service
• APPENDIX
• REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý khách hàng bán lẻ tại DMP

Quản lý khách hàng bán lẻ là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Duong Minh Phuc Co., Ltd (DMP). Việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng giúp DMP cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. DMP đã nhận thấy sự sụt giảm doanh thu và số lượng khách hàng trong những năm gần đây, điều này đòi hỏi công ty phải xem xét lại chiến lược quản lý khách hàng của mình.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý khách hàng trong ngành bán lẻ

Quản lý khách hàng không chỉ giúp DMP duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Việc áp dụng các phần mềm quản lý khách hàng (CRM) có thể giúp DMP theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng tại DMP bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và giá cả. Việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp DMP giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý khách hàng tại DMP

DMP đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý khách hàng, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng. Những vấn đề này đã dẫn đến sự giảm sút trong số lượng khách hàng và doanh thu của công ty.

2.1. Cạnh tranh trong ngành bán lẻ LPG

Ngành bán lẻ LPG tại Ho Chi Minh City đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết. Nhiều nhà cung cấp mới xuất hiện, cung cấp sản phẩm tương tự với giá cả cạnh tranh. DMP cần phải tìm ra cách để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay đổi trong xu hướng tiêu dùng

Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn hơn trong việc sử dụng năng lượng, từ bếp điện đến dịch vụ giao đồ ăn. DMP cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương pháp cải thiện quản lý khách hàng tại DMP

Để giải quyết các vấn đề hiện tại, DMP cần áp dụng một số phương pháp quản lý khách hàng hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ và phân tích dữ liệu sẽ giúp DMP hiểu rõ hơn về khách hàng của mình.

3.1. Ứng dụng phần mềm CRM trong quản lý khách hàng

Phần mềm CRM giúp DMP theo dõi thông tin khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược tiếp thị và chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn. Việc này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng mà còn tạo ra cơ hội bán hàng mới.

3.2. Đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện dịch vụ khách hàng. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại DMP

Nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng tại DMP cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ khách hàng có thể dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong doanh thu. Các biện pháp đã được thực hiện và đang cho thấy kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ khảo sát khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng khách hàng đánh giá cao sự cải thiện trong dịch vụ và chất lượng sản phẩm. Điều này cho thấy rằng DMP đang đi đúng hướng trong việc cải thiện trải nghiệm khách hàng.

4.2. Các biện pháp đã thực hiện

DMP đã thực hiện nhiều biện pháp như cải thiện quy trình giao hàng và tăng cường chương trình khuyến mãi cho khách hàng thân thiết. Những biện pháp này đã giúp tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của quản lý khách hàng tại DMP

Quản lý khách hàng là một yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của DMP. Công ty cần tiếp tục cải thiện dịch vụ và áp dụng các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Tương lai của quản lý khách hàng tại DMP

DMP cần phải tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc này sẽ giúp công ty duy trì và mở rộng thị phần trong ngành bán lẻ LPG.

5.2. Các chiến lược dài hạn

DMP cần xây dựng các chiến lược dài hạn để phát triển bền vững, bao gồm việc cải thiện quy trình sản xuất và mở rộng mạng lưới phân phối. Điều này sẽ giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) dân dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015–2017 chứng kiến mức độ cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các tập đoàn lớn và hàng trăm doanh nghiệp bán lẻ quy mô nhỏ. Công ty TNHH Dương Minh Phúc (DMP), một doanh nghiệp phân phối gas được thành lập từ năm 2015 với quy mô nhân sự dưới 10 người, đã ghi nhận mức tăng trưởng ban đầu từ 15 khách hàng trong tháng 6 năm 2015 lên mức đỉnh 50 khách hàng vào cuối năm 2016. Tuy nhiên, bước sang nửa đầu năm 2017, số lượng khách hàng bán lẻ của doanh nghiệp đã sụt giảm 14%, rơi xuống còn 43 khách hàng vào tháng 6 năm 2017. Đi kèm với sự suy giảm này là sự sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu, từ mức đỉnh 14,5 triệu đồng/tháng trong năm 2016 xuống chỉ còn 4,95 triệu đồng/tháng vào tháng 6 năm 2017, khiến lợi nhuận ròng của mảng bán lẻ rơi về mức 0.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện các rào cản cốt lõi trong công tác quản trị khách hàng bán lẻ tại Công ty TNHH Dương Minh Phúc, lý giải nguyên nhân khiến tỷ lệ rời bỏ thương hiệu gia tăng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm phục hồi thị phần. Mục tiêu cụ thể bao gồm: phân tích thực trạng kinh doanh và chuỗi dịch vụ khách hàng giai đoạn 2015–2017, đánh giá hành vi tiêu dùng của các hộ gia đình tại khu vực đô thị và xây dựng kế hoạch hành động khả thi để nâng cao mức độ hài lòng và lòng trung thành của người tiêu dùng.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân khúc khách hàng hộ gia đình tại hai địa bàn trọng điểm là quận Bình Thạnh và quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh trong khung thời gian từ tháng 6 năm 2015 đến tháng 6 năm 2017. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một mô hình quản trị quan hệ khách hàng (CRM) thực tiễn, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) ngành năng lượng tối ưu hóa chi phí vận hành, cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng lên trên 85% và nâng cao năng lực cạnh tranh trước sức ép khốc liệt của thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết quản trị chiến lược và lý thuyết hành vi khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ. Trước hết, mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1985) được sử dụng làm nền tảng để phân tích môi trường ngành LPG, bao gồm: quyền lực nhà cung cấp, quyền lực người mua, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành. Mô hình này giúp doanh nghiệp xác định chính xác các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến biên lợi nhuận và thị phần.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết Dịch vụ khách hàng bổ trợ của Parasuraman (1998) và quan điểm của Swoboda cùng các cộng sự (2007) về vai trò then chốt của chất lượng dịch vụ trong việc định hình giá trị thương hiệu bán lẻ. Ngoài sản phẩm cốt lõi là bình gas đạt chuẩn, các dịch vụ gia tăng như giao hàng nhanh, kiểm tra định kỳ hệ thống van an toàn và vệ sinh bếp đóng vai trò quyết định sự khác biệt hóa. Cuối cùng, lý thuyết về Lòng trung thành của khách hàng theo nghiên cứu của Fecikova (2004) cùng quan điểm của Bowen và Chen (2001) được ứng dụng nhằm lượng hóa mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn kỳ vọng với hành vi mua lặp lại và hoạt động truyền miệng tích cực.

Các khái niệm chính được làm rõ trong nghiên cứu bao gồm: Quản trị quan hệ khách hàng bán lẻ (Retail CRM), Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Costs), Điểm tiếp xúc thương hiệu (Brand Touchpoints) và Độ nhạy cảm về giá (Price Sensitivity).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng với nguồn dữ liệu đa dạng. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính nội bộ, dữ liệu bán hàng của DMP từ tháng 6 năm 2015 đến tháng 6 năm 2017, các số liệu thống kê của Sở Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh và các văn bản quy phạm pháp luật như Nghị định 19/2016/NĐ-CP.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất có chủ đích kết hợp thuận tiện. Cỡ mẫu khảo sát định lượng gồm 53 hộ gia đình đang sinh sống và sử dụng dịch vụ gas tại quận Bình Thạnh và Gò Vấp. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 5 khách hàng đại diện cho 3 nhóm đối tượng tiêu biểu: người nội trợ, lao động tự do và chủ hộ gia đình đa thế hệ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích Cây nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Tree) là nhằm xác định nhanh chóng, trực quan các nguyên nhân gốc rễ gây suy giảm sự hài lòng của khách hàng trong điều kiện nguồn lực và thời gian của một doanh nghiệp nhỏ bị hạn chế. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng tác động trực tiếp đến sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh của DMP:

Thứ nhất, tốc độ luân chuyển và tiêu thụ bình gas 12kg tại các hộ gia đình giảm sút nghiêm trọng. Số liệu thống kê cho thấy vòng quay tiêu thụ bình gas đã giảm từ 1,0 bình/tháng/hộ trong giai đoạn 2015–2016 xuống chỉ còn 0,3 bình/tháng/hộ vào giữa năm 2017. Thời gian trung bình để một hộ gia đình sử dụng hết một bình gas 12kg đã bị kéo dài từ khoảng 1 tháng lên mức 3 đến 5 tháng.

Thứ hai, mức độ nhạy cảm về giá rất cao đi kèm sự thiếu hụt các chương trình xúc tiến. Khảo sát 53 hộ gia đình ghi nhận 70% người tiêu dùng ưu tiên tiêu chí giá rẻ nhất khi quyết định mua gas, do mức thu nhập bình quân của người lao động chỉ đạt khoảng 5,53 triệu đồng/tháng trong khi chi tiêu hộ gia đình bình quân lên tới 7,38 triệu đồng/tháng. Khi đánh giá các yếu tố duy trì mối quan hệ với DMP, có 39 ý kiến chọn sản phẩm chất lượng, 24 ý kiến yêu cầu các chương trình khuyến mãi phong phú và 23 ý kiến nhấn mạnh dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, DMP hoàn toàn không có chính sách ưu đãi định kỳ hay tri ân dành cho khách hàng thân thiết.

Thứ ba, áp lực cạnh tranh không lành mạnh và sự trỗi dậy của sản phẩm thay thế. Trên địa bàn quận Bình Thạnh, DMP phải đối mặt trực tiếp với 31 đại lý gas đối thủ. Tình trạng sang chiết gas lậu chiếm tới 30% thị phần lưu thông trên thị trường năm 2016, tạo ra mức chênh lệch giá không lành mạnh (lợi nhuận gas lậu lên tới 300.000 đồng/bình 12kg). Bên cạnh đó, xu hướng chuyển đổi sang bếp từ (tiết kiệm chi phí năng lượng chỉ 120.000–150.000 đồng/tháng so với 320.000 đồng/tháng của bếp gas) và sự bùng nổ của thị trường giao đồ ăn trực tuyến (dự báo đạt 38 triệu USD năm 2020) đã làm suy giảm mạnh nhu cầu nấu nướng tại nhà.

Thứ tư, chất lượng nguồn nhân lực tiếp xúc khách hàng còn nhiều hạn chế. Doanh nghiệp có hơn 60% nhân sự là lao động bán thời gian, biến động liên tục và chỉ có 2 đến 3 kỹ thuật viên phụ trách kỹ thuật. Nhân viên thiếu kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ chưa niềm nở và thường phản hồi chậm trễ trước các yêu cầu bảo trì, làm xói mòn nghiêm trọng niềm tin của người tiêu dùng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ việc DMP chưa thiết lập được quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng hoàn chỉnh. Việc phụ thuộc vào nhân viên bán thời gian khiến các điểm tiếp xúc thương hiệu bị gián đoạn. Các đối thủ cạnh tranh đã tận dụng dịch vụ kiểm tra bếp để dán đè số điện thoại đặt hàng lên vỏ bình của DMP, gây thất thoát tài sản vỏ bình và trực tiếp tước đoạt lượng khách hàng tiềm năng.

Để trình bày trực quan các kết quả nghiên cứu, dữ liệu có thể được mô phỏng sinh động qua 3 công cụ: Biểu đồ đường (Line chart) thể hiện tương quan giữa biến động giá vốn hàng bán và doanh thu (đạt đỉnh 14,5 triệu đồng doanh thu năm 2016 trước khi lao dốc xuống 4,95 triệu đồng năm 2017); Biểu đồ cột (Bar chart) so sánh tỷ trọng 4 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chọn thương hiệu gas (chất lượng sản phẩm chiếm ưu thế tuyệt đối với 39/53 lượt bình chọn); và Bảng ma trận so sánh chi phí năng lượng hàng tháng giữa bếp gas, bếp từ và bếp hồng ngoại.

Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Fecikova (2004) và Michel cùng cộng sự (2009), khẳng định rằng sự không hài lòng về chất lượng dịch vụ và thái độ nhân sự sẽ làm triệt tiêu lòng trung thành của người tiêu dùng, bất chấp chất lượng sản phẩm cốt lõi có đạt tiêu chuẩn an toàn cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm cải thiện năng lực quản trị khách hàng bán lẻ tại DMP:

Một là, xây dựng và chuẩn hóa hệ thống quản lý hồ sơ khách hàng (CRM). Doanh nghiệp cần số hóa toàn bộ dữ liệu người tiêu dùng bao gồm: địa chỉ, quy mô gia đình, lịch sử tiêu thụ và tần suất đổi bình gas. Thiết lập các kênh tương tác trực tuyến qua Fanpage mạng xã hội để tiếp nhận phản hồi tức thì. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện tại lên 85% và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật xuống dưới 15 phút. Lộ trình thực hiện diễn ra trong 6 tháng đầu năm 2018, do Bộ phận Kế toán phối hợp cùng đối tác cung cấp giải pháp công nghệ bên ngoài chủ trì.

Hai là, tái cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng đào tạo kỹ năng dịch vụ. Doanh nghiệp cần chuyển đổi tối thiểu 50% lao động thời vụ sang hợp đồng chính thức, tuyển dụng bổ sung 2 đến 3 nhân viên kinh doanh chuyên trách và tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, văn hóa ứng xử và kỹ thuật an toàn gas cho đội ngũ giao nhận cùng 2 đến 3 kỹ thuật viên hiện có. Mục tiêu là đạt tỷ lệ hài lòng về thái độ phục vụ trên 90% trong quý 2 năm 2018, dưới sự giám sát trực tiếp của Giám đốc điều hành.

Ba là, đổi mới chính sách xúc tiến thương mại và nâng cao nhận thức an toàn. DMP cần triển khai chương trình ưu đãi định kỳ như giảm giá 10% cho khách hàng đổi gas đều đặn mỗi 4 tuần, phát hành tài liệu hướng dẫn nhận diện bình gas chính hãng và dán tem niêm phong chống hành vi dán đè nhãn mác của đối thủ. Mục tiêu là kích thích sản lượng tiêu dùng bình quân đạt mức 0,6 bình/tháng/hộ. Bộ phận Kinh doanh và Tiếp thị chịu trách nhiệm triển khai liên tục từ quý 2 năm 2018.

Bốn là, tối ưu hóa dòng tiền và kiểm soát chi phí vận hành. Doanh nghiệp cần chủ động trích xuất một phần thặng dư lợi nhuận từ mảng khách hàng công nghiệp (B2B) để tái đầu tư vào hoạt động tiếp thị và chăm sóc mảng bán lẻ dân dụng (B2C), đồng thời siết chặt quy trình theo dõi luân chuyển vỏ bình nhằm giảm tỷ lệ thất thoát vỏ bình xuống dưới 2%. Kế hoạch tài chính này do Bộ phận Kế toán thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2018–2019 nhằm đảm bảo biên lợi nhuận ròng mảng bán lẻ đạt từ 8% đến 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

Nhóm thứ nhất là các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) và đại lý phân phối trong ngành bán lẻ khí hóa lỏng (LPG). Luận văn cung cấp bài học thực tiễn sâu sắc về phương thức bảo vệ thị phần, giải pháp chống thất thoát tài sản vỏ bình và cách thức cạnh tranh lành mạnh trước sức ép từ 30% thị phần gas lậu trôi nổi trên thị trường.

Nhóm thứ hai là các nhà quản trị tiếp thị và trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng (CRM). Tài liệu này là cẩm nang hữu ích trong việc xây dựng chuỗi dịch vụ sau bán hàng với ngân sách hạn hẹp, thiết kế các chương trình khách hàng thân thiết có khả năng nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng vượt mức 80%.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, giảng viên và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing. Luận văn là một nghiên cứu tình huống điển hình tại thị trường Việt Nam, minh chứng cho việc vận dụng linh hoạt mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết chất lượng dịch vụ của Parasuraman vào bối cảnh các đô thị đang chuyển dịch cơ cấu năng lượng mạnh mẽ.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý thị trường và nhà hoạch định chính sách ngành năng lượng. Nghiên cứu phản ánh thực trạng khó khăn của các doanh nghiệp kinh doanh gas hợp pháp trước các quy định khắt khe của Nghị định 19/2016/NĐ-CP (yêu cầu sở hữu tối thiểu 100.000 vỏ bình 12kg), từ đó cung cấp căn cứ thực tiễn để hoàn thiện khung pháp lý quản lý thị trường gas công bằng hơn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh thu của DMP sụt giảm nghiêm trọng dù chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá cao?
Dù có tới 73,6% khách hàng đánh giá cao độ an toàn của gas DMP, doanh thu vẫn sụt giảm từ 14,5 triệu đồng xuống 4,95 triệu đồng do doanh nghiệp bỏ quên hoạt động chăm sóc khách hàng cũ. Trong khi 70% người tiêu dùng rất nhạy cảm về giá, việc hơn 60% nhân sự là lao động bán thời gian thiếu chuyên nghiệp đã khiến khách hàng dễ dàng chuyển sang các đại lý đối thủ.

Xu hướng chuyển đổi sang bếp từ tác động như thế nào đến vòng quay tiêu thụ gas của hộ gia đình?
Chi phí sử dụng bếp từ chỉ dao động từ 120.000 đến 150.000 đồng/tháng, thấp hơn nhiều so với mức 320.000 đồng/tháng của bếp gas. Sự an toàn và tiện lợi của thiết bị này cùng thói quen ăn ngoài đã khiến thời gian tiêu thụ một bình gas 12kg kéo dài từ 1 tháng lên 3 đến 5 tháng, làm suy giảm 70% tần suất gọi gas của hộ gia đình.

Doanh nghiệp SME phân phối gas có thể ngăn chặn tình trạng dán đè số điện thoại và mất vỏ bình bằng cách nào?
Doanh nghiệp cần thiết lập mã định danh theo dõi từng vỏ bình trên hệ thống dữ liệu khách hàng, dán tem chống hàng giả tích hợp hướng dẫn an toàn và duy trì dịch vụ vệ sinh bếp gas miễn phí định kỳ. Việc nhân viên kỹ thuật thường xuyên thăm hỏi sẽ giúp kiểm soát vỏ bình và giữ tỷ lệ thất thoát dưới mức 2%.

Tại sao mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter lại được lựa chọn làm khung lý thuyết chính?
Mô hình Porter giúp bao quát toàn diện các áp lực phức tạp mà DMP đối mặt, bao gồm: sự thống trị giá từ các đầu mối cung quyền nhà nước, sự cạnh tranh từ 31 đại lý cùng quận, sức ép từ 30% thị phần gas lậu và nguy cơ thay thế từ thiết bị bếp điện hiện đại.

Doanh nghiệp có nên từ bỏ phân khúc bán lẻ hộ gia đình để tập trung hoàn toàn vào khách hàng công nghiệp không?
Luận văn khuyến nghị không nên từ bỏ mà cần tái cấu trúc. Mảng bán lẻ hộ gia đình giúp tạo độ phủ thương hiệu bền vững và phân tán rủi ro thị trường. Doanh nghiệp nên sử dụng dòng tiền từ mảng công nghiệp để hỗ trợ chi phí tiếp thị ban đầu cho mảng bán lẻ, từng bước đưa biên lợi nhuận mảng này đạt mức 8-10%.

Kết luận

• Đánh giá toàn diện nguyên nhân khiến lượng khách hàng của DMP sụt giảm 14% (từ 50 xuống 43 khách) và doanh thu rơi từ 14,5 triệu đồng xuống 4,95 triệu đồng trong giai đoạn 2015–2017.
• Xác định điểm nghẽn trọng yếu trong quản trị chuỗi dịch vụ, đặc biệt là tỷ lệ nhân sự bán thời gian chiếm trên 60% gây ảnh hưởng tiêu cực đến trải nghiệm khách hàng tại các điểm tiếp xúc.
• Lượng hóa tác động của các yếu tố vĩ mô và công nghệ mới, nổi bật là việc vòng quay tiêu thụ gas giảm còn 0,3 bình/tháng do sự cạnh tranh của bếp điện và 31 đối thủ trên cùng địa bàn.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ kết hợp chặt chẽ giữa ứng dụng phần mềm CRM, đào tạo nhân lực chuyên nghiệp, đổi mới chính sách chiết khấu 10% và cân đối tài chính liên mảng.
• Đóng góp một khung nghiên cứu thực nghiệm có giá trị cao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành năng lượng trong việc tái định vị và xây dựng lòng trung thành khách hàng tại các đô thị lớn.

Về đóng góp chính, công trình đã giải quyết thành công bài toán chuyển đổi từ mô hình bán hàng truyền thống sang mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện đại cho một doanh nghiệp SME ngành khí đốt. Lộ trình triển khai các giải pháp được thiết lập chi tiết trong vòng 12 tháng của năm 2018 nhằm nhanh chóng phục hồi thị phần bán lẻ và thiết lập biên lợi nhuận bền vững. Các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ cần nhanh chóng áp dụng ngay các giải pháp chuẩn hóa dữ liệu khách hàng và đào tạo đội ngũ tiếp xúc trực tiếp để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Le Thoai Vy MANAGING RETAIL CUSTOMERS AT DUONG MINH PHUC COMPANY LIMITED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Le Thoai Vy MANAGING RETAIL CUSTOMERS AT DUONG MINH PHUC COMPANY LIMITED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Prof. Tran Ha Minh Quan Ho Chi Minh City – Year 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] SUPERVISOR’S REPORT ON THE THESIS PROPOSAL SUBMITTED FOR DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINISTRATION The thesis proposal title: MANAGING RETAILS CUSTOMERS AT DUONG MINH PHUC COMPANY Student name: Le Thoai Vy Supervisor: Dr. Tran Ha Minh Quan 1. General comments: • Remarks on the student’s attitude:.

• Remarks on the assignment’s academic quality:. Overall assessment:  Meet requirement for submitting  Not meet requirement for submitting 3. Other remarks: - Did the student follow the report schedule? 󠇒 Yes 󠇒 No 󠇒 Other: ………………… - The turning plagiarism percentage: Supervisor’s signature TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY 1. SUPPORTING DATA APPENDIX REFERENCES TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Recently, the financial statement of Duong Minh Phuc Co., Ltd has experienced a significant drop in the sales and has not shown any signal of recover yet.

Although there was a stability in the sales around 50 units over the years, the company still saw a dramatic fall in sales in 2017. This circumstance is mostly due to the reduction of existing customers and the possibility of new buyer attraction. In order to discover the issues that DMP is facing, the survey about customers’ satisfaction and thoughts has been taken. DMP had organized some meetings with Sales department, Marketing department and company CEO to research and analyze the survey’s result.

DMP has used the theory of Michael Porter referred to "Porter's Five Competitive Pressure" to determine the competitive pressure that the company is facing in recent days. After interviewing some potential consumers, DMP has found out some reasonable factors that made the sales in product reduced. The main reason is due to customers’ dissatisfaction and the penetration of new substitutes. Interviewers have complaint about the attitude of company staff as well as the promotion for old buyers.

DMP has not focused much on marketing strategy when it comes to household consumer segment; as a result, the existing customers tend to choose other distributors for the gas cylinder. However, the problem and cause itself may not correct and appropriate due to the limited interviewer and the fluctuation of market. Because of the limited resources and time, DMP only interviewed some potential consumers, which may result in the subjective and there is no guarantee that answers to determine the whole problem of company is valid and reliable. Therefore, managers of all department will analyze the problem and cause carefully and specifically to find solutions for each issues.

The solutions will mainly focus on how to improve and develop the customers’ service and marketing the product, especially in training the staffs, promotion programs and has a straight plan for the future. 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. INTRODUCTION Company background Duong Minh Phuc Co., Ltd (hereafter referred to as “DMP”) was established in 2015 specializing in providing high-quality liquefied petroleum gasoline for residential and industrial uses. Newly penetrating to Ho Chi Minh City market, DMP is still at an experimental stage of tweaking its products and services to meet the consumers’ need, response to their expectation and well-adapt the market.

With a small scale of fewer than 10 employees, DMP is categorized as small and medium enterprises (SMEs). Consequently, DMP’s organization structure is extremely simple which is suitable for its operation since the company needs flexible and efficient managements. The chart of organization is as follows: Director Sales Accounting Logistics Engineer Mission: • To commit to deliver the high-quality products to customers. • Enhance consumers’ perception of safety in using gas to avoid the risks.

• To become one of Ho Chi Minh City’s leading distributors in the field. The category of customers: • Geography: urban or rural • Type of using purpose: individuals, family, hospitality • Income: low or high 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Products and services: • Gas • Maintenance: cleaning stoves… • Products: valves, stoves. • Services: LPG system installation for restaurant, factory, F&B consultant • Integrated products and services 2. Risks and challenges in LPG Retail industry First of all, the nature of retail sector for LPG is fierce competition.

More specifically, diverse retailers provide customers with similar products or services as well as compete intensely on the basis of price, quality, and after-buy services. Thus, DMP has to learn and forecast the competitors’ strategy on the way of making its own plan to gain more market share as it is a new enterprise in Ho Chi Minh market. Therefore, forecasting method is consider to be the key factor for the company’s comparative advantage. Secondly, the next challenge could be continuous changes in consumer trends or preferences.

Customer is the new point-of-sale, as a result their satisfaction and trends can effect considerably on the market share. There are major variety of shopping ‘experience’ thanks to connected consumer networks. Moreover, customer’s commitment to the businesses can be very weak when they cannot be beneficial from the products or services. Because the number of suppliers in the market is huge, the costumers are tended to change a new products with more benefits if the company cannot meet their satisfaction.

Furthermore, attracting and retaining talented employees is an obvious challenge. Key personnel who impact the business’ ability to deliver customer service should not be replaced regularly in order to avoid interruption in keeping contacts with customers. Senior manager should concentrate not only on consumers, but also on their employees by 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] some incentive policies to maintain the employees’ loyalty. This step can create a mutual benefit for both party.

LPG is a special and typical business strictly supervised by Government in terms of price, business practices, and other related regulations. However, in the context of rapid growth of the economy, more and more LPG related companies have been established, which reaches saturation in the urban areas. Under the situation of the fierce business environment, LGP companies in general and DMP in particular is facing difficulties and challenges that can be realized as follows: • Loss of gas cylinders • Unfair competition • Inability to keep track the movement of the gas cylinders • Illegal filling • Lack of regular inspection and tight controls from authorities • High costs of LPG refilling • Unskilled staffs • Safety threat to customers • Heavy taxation by the Government 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Problems in service management at DMP Number of customers 60 50 50,050,050,0 47,047,047,047,0 42 42 42 43,043,043,043,043,0 40 38 38 38 32 32 30 25 25 20 15 15 15 10 0 Jul Jul Apr Jun Aug Nov Apr Jun Aug Nov Jun Sep Feb Mar May Sep Feb May Mar Oct Oct Dec Jan Dec Jan 2015 2016 2017 Figure 2.1 The number of customers from June 2015 to June 2017 As can be seen clearly from the line chart, even though having a leveling off in the beginning when the number of consumers remained unchanged at 15 costumers for 3 months since its establishment, DMP still had a strong growth in overall.

Especially, in 2015 the company witnesses a considerable rise in the quantity within 6 months only, from 15 to 32 clients. DMP experienced a peak of this number from the last quarter of 2016 to the first month of next year. However, the figures began to decrease from 50 to 43 since the beginning of 2017. This still counted to be a good performance for the company since the number of customers of DMP in June 2017 was by nearly triple of that in June 2015.

Although there is more growth than when the company first entered the market in Ho Chi Minh City, the number of customers in 2017 compared to 2016 has dropped significantly (from 50 to 43). This shows that company DMP has ineffective business strategies that lead to customer dissatisfaction, thereby losing a significant number of customers. Pricing strategies, marketing or after-buy service are also one of the key points for many companies today to retain their customers. However, perhaps with some wrong steps in 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] the above strategies, the company has lost a lot of market share in Ho Chi Minh City.

In addition, the technical aspects of the product such as packaging, product quality, safety and reliability are also one of the key factors that help the company gain the trust of others. With the fiercely competitive gas market in Ho Chi Minh City, DMP needs to improve its design and product quality to match the tastes of its customers as well as catch up with its competitors. Average turnover of gas cylinders (12kg) 002 001 001 001 Unit 001 001 000 000 000 Jul Jun Aug Nov Apr Jul Jun Aug Nov Apr Jun Sep Feb Mar May Sep Feb Mar May Oct Oct Dec Jan Dec Jan 2015 2016 2017 The line graph presents the average turnover of gas cylinders from June 2015 to June 2017. Overall, there was a moderate drop in this number over the past two years.

It has been significantly lengthened from 0.5 – 3 months for a consumer to assume one cylinder of gas since June 2016 to current. It means that the gas cylinders to be consumed in a month has gone down from 1 unit per month to only 0.3 unit per month. Part of the reason for this situation is because the business policy of the company has not really suited to the consumer market in Ho Chi Minh City. The market saturation at 1.0 unit in the first year when the company just entered the market is understandable, because they offered a new product, so the market needs time to adapt and trust.

However, the 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sharp decline from the highest point to the lowest in the two years from 2016 to 2017 is very worrying. The root of the problem is various choices in replacement of gas such as electronic stoves or food delivery as its more convenience. Technology products are increasingly developed and widespread, making gas appliances become obsolete in major cities. Trends in cooking utensils as well as consumers 'eating patterns have greatly influenced consumers' perceptions about the use of gas.

In addition, the competition in the industry is quite a factor that makes the market share decline significantly. As the economy grows, the gas market is also expanding, many enterprises enter the industry, giving customers more choices. As a result, DMP's strategies are no longer relevant to the sector's competition and lose much of its market share. This puts financial burden on the business operation due to the increase on weighted average cost of capital (i.

spending more to order more cylinders). DMP should have more stringent cost control policies in the coming years. Because the decline in market share has partly increased fixed costs, the financial burden of the company has increased respectively. 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.