Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 20% đến 25% mỗi năm, song hành cùng sự bùng nổ của kim ngạch xuất nhập khẩu tăng 1,86 lần trong giai đoạn hội nhập. Tuy nhiên, sau mốc thời gian ngày 11 tháng 01 năm 2014 khi Việt Nam chính thức mở cửa cho doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia thị trường kho bãi và đại lý vận tải theo cam kết WTO, áp lực cạnh tranh đã gia tăng mạnh mẽ. Khoảng 25 tập đoàn đa quốc gia nắm giữ tới 70% đến 80% thị phần cung ứng dịch vụ logistics, trong khi các doanh nghiệp nội địa chỉ đáp ứng được khoảng 25% nhu cầu với danh mục dịch vụ đơn lẻ, manh mún. Tại các quốc gia phát triển, chi phí logistics chiếm khoảng 10% đến 15% GDP, cho thấy việc tối ưu hóa quản lý logistics đóng vai trò sống còn trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế.

Trước bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Logistics Vinalink đối mặt với thách thức lớn khi các dịch vụ cung cấp vẫn còn mang tính rời rạc, chất lượng ở mức trung bình và chưa khai thác tối đa biên lợi nhuận. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý Kinh tế của tác giả Phùng Anh Vũ tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm rõ nguyên nhân khiến chuỗi dịch vụ logistics tại Vinalink chưa đạt hiệu quả cao và xác định lộ trình hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ logistics. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu vận hành thực tế của Vinalink trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 tại các đầu mối trọng điểm như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Bình Dương và thị trường Campuchia, đồng thời xây dựng tầm nhìn định hướng giải pháp đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp Vinalink nâng cao chỉ số hoàn thành đơn hàng, tối ưu hóa chi phí vận hành và tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường giao nhận vận tải.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên Lý thuyết Quản trị Chuỗi cung ứng (SCM) và Mô hình 7 Đúng (7 Rights) của Douglas M. Ellram (1998), khẳng định logistics là quá trình cung cấp đúng sản phẩm, đúng khách hàng, đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian với tổng chi phí tối ưu nhất. Khung phân tích mở rộng qua các cấp độ phát triển dịch vụ từ logistics bên thứ nhất (1PL) đến logistics bên thứ năm (5PL), nhấn mạnh vai trò chuyển dịch sang mô hình tích hợp 3PL và 4PL.

Ba khái niệm học thuật then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Dịch vụ logistics theo Điều 233 Luật Thương mại năm 2005; Quản lý dịch vụ logistics như một chuỗi tác động có tổ chức lên các mắt xích dịch vụ khách hàng, kho bãi, vận tải; và Mô hình dòng chảy logistics bao gồm logistics đầu vào (Inbound), logistics đầu ra (Outbound) cùng logistics ngược (Reverse logistics). Bên cạnh đó, luận văn tích hợp nguyên lý vận hành Đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT) kết hợp công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) nhằm giảm thiểu 100% các lãng phí phát sinh trong quá trình chuyển giao hàng hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực tế. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, thống kê sản lượng vận tải và báo cáo nhân sự thường niên của Công ty Cổ phần Logistics Vinalink trong 3 năm liên tiếp từ năm 2012 đến năm 2014, kết hợp cùng các văn bản pháp quy như Nghị định 140/2007/NĐ-CP và Quyết định 175/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Dữ liệu sơ cấp được khảo sát trên toàn bộ cỡ mẫu gồm 360 cán bộ nhân viên của Vinalink. Phương pháp chọn mẫu phân tầng toàn diện được áp dụng cho 2 khối chức năng: Khối gián tiếp gồm 196 nhân sự (chiếm 54,44%) và Khối trực tiếp gồm 164 nhân sự (chiếm 45,56%). Việc lựa chọn phương pháp này đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho mọi phòng ban từ quản lý, kinh doanh, chứng từ đến hiện trường và kho bãi. Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) với mô hình thực tế của Maersk Logistics (mạng lưới hơn 200 văn phòng tại 70 quốc gia) và Transimex-Saigon. Việc xử lý dữ liệu qua nhiều bước giúp nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong chuỗi cung ứng dịch vụ tại doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu nguồn nhân lực, Vinalink sở hữu đội ngũ có trình độ học vấn cao với 271 nhân sự đạt trình độ Đại học (chiếm 75,28%) và 11 nhân sự có trình độ Thạc sĩ (chiếm 3,05%). Tuy nhiên, cơ cấu nhân sự trực tiếp còn tồn tại sự mất cân đối khi có tới 85/109 nhân viên hiện trường và 32/39 lái xe chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng số hóa và chứng chỉ logistics quốc tế, gây ảnh hưởng đến năng suất lao động thực tế.

Thứ hai, hạ tầng kho bãi của công ty bộc lộ sự xuống cấp nghiêm trọng. Dữ liệu khảo sát cho thấy Vinalink sở hữu 14.000 m² diện tích kho thường và 1.000 m² kho ngoại quan được xây dựng từ trước năm 1975, với tỷ lệ chất lượng công trình còn lại chỉ đạt mức 40%. Điều này đối lập hoàn toàn với trụ sở văn phòng khang trang 460 m² tại Thành phố Hồ Chí Minh xây dựng năm 2006 có chất lượng đạt 75%.

Thứ ba, quy mô vốn và năng lực liên kết tài chính có sự tăng trưởng vượt bậc nhưng chưa tạo ra sức mạnh chuỗi. Vốn thực góp của Vinalink đạt 90 tỷ đồng vào năm 2014, tăng hơn 11,25 lần so với mức 8 tỷ đồng thời điểm cổ phần hóa năm 1999. Công ty đã thiết lập mạng lưới liên kết vốn tại 6 doanh nghiệp bao gồm Công ty Liên doanh FC Việt Nam (nắm giữ 51%), Công ty Cổ phần Logistics Kim Thành (30%), và Công ty Cổ phần Vinatrans Đà Nẵng (29,48%), song sự kết nối dữ liệu vận hành giữa các đơn vị này vẫn còn rời rạc.

Thứ tư, hiệu quả khai thác dịch vụ vận tải và thông quan chưa đạt mức tối ưu. Mặc dù công ty đã áp dụng hệ thống thông quan tự động VNACCS/VCIS, tỷ lệ giải quyết tờ khai hải quan trọn gói kết hợp vận tải đa phương thức vẫn chiếm tỷ trọng khiêm tốn, dẫn đến tình trạng dịch vụ bị phân mảng và phụ thuộc nhiều vào các đơn vị vệ tinh bên ngoài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc công ty chưa đầu tư đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin tích hợp như phần mềm ERP quản trị tổng thể và giải pháp định vị GPS quản lý lộ trình phương tiện. Việc vận hành thủ công giữa các khâu kho bãi và vận tải đường bộ làm gia tăng thời gian chờ đợi của đơn hàng, đẩy chi phí vận hành lên cao so với các đối thủ ngoại.

Khi so sánh với mô hình của Maersk Logistics, điểm khác biệt lớn nhất nằm ở khả năng cung ứng chuỗi dịch vụ trọn gói khép kín. Trong khi Maersk Logistics kiểm soát toàn bộ hành trình vận chuyển nhờ nền tảng công nghệ toàn cầu, Vinalink chủ yếu dừng lại ở các phân khúc đơn lẻ như khai thuê hải quan hoặc đại lý cước. Khi so sánh với Transimex-Saigon, Vinalink cũng thua thiệt về năng lực kho bãi hiện đại khi đối thủ liên tục đầu tư các trung tâm logistics quy mô lớn.

Nếu dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu nhân lực và biểu đồ cột đánh giá hiện trạng chất lượng kho bãi, người đọc sẽ nhận thấy sự tương phản rõ nét: Một bên là tiềm lực tài chính vốn 90 tỷ đồng cùng 75,28% nhân sự tốt nghiệp đại học, nhưng bên kia lại là hạ tầng kho bãi 14.000 m² đã suy giảm chất lượng xuống mức 40%. Sự đứt gãy giữa chất lượng tài sản vật chất và năng lực tri thức chính là rào cản ngăn Vinalink bứt phá thành nhà cung cấp 3PL chuyên nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện quản lý dịch vụ logistics tại Vinalink đến năm 2020:

Thứ nhất, hiện đại hóa toàn diện cơ sở vật chất kỹ thuật và hạ tầng kho bãi. Ban Giám đốc cùng Phòng Quản lý Dự án cần phê duyệt kế hoạch cải tạo, nâng cấp 14.000 m² kho bãi hiện hữu và 1.000 m² kho ngoại quan, nâng tỷ lệ chất lượng sử dụng công trình từ mức 40% lên trên 85% trong giai đoạn 2016 - 2018. Song song đó, doanh nghiệp cần đầu tư trang bị hệ thống phần mềm quản lý kho chuyên dụng WMS kết nối dữ liệu thời gian thực.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình vận tải và cam kết chất lượng dịch vụ khách hàng. Khối Vận tải cần ban hành quy trình vận hành chuẩn (SOP) cho 100% đội ngũ 39 lái xe, đồng thời lắp đặt thiết bị giám sát hành trình GPS trên tất cả các phương tiện vận tải đường bộ trước quý II/2017. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ giao hàng đúng giờ (On-Time Delivery) đạt mức 98% và giảm tỷ lệ sai sót chứng từ giao nhận xuống dưới 1% vào năm 2018.

Thứ ba, tái đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên môn. Phòng Nhân sự cần xây dựng chương trình đào tạo định kỳ về kỹ năng khai báo hệ thống hải quan điện tử VNACCS/VCIS, kỹ năng ngoại ngữ và nghiệp vụ giao nhận vận tải chuẩn FIATA cho 109 nhân viên hiện trường và 49 nhân sự bộ phận chứng từ. Toàn bộ lộ trình chuẩn hóa chuyên môn phải hoàn thành trước quý IV/2017.

Thứ tư, củng cố chuỗi liên minh chiến lược và mở rộng thị phần. Khối Phát triển Kinh doanh cần chủ động liên kết chiều dọc với các công ty thành viên như Công ty Cổ phần Logistics Kim Thành, Công ty Cổ phần Vinatrans Đà Nẵng và chi nhánh tại Campuchia để thiết lập gói dịch vụ trọn gói từ cửa đến cửa (Door-to-Door). Mục tiêu hướng đến việc duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt từ 20% đến 25% trong giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp logistics. Công trình cung cấp mô hình thực tiễn về việc tái cấu trúc bộ máy quản lý, quản trị nguồn vốn 90 tỷ đồng và chiến lược chuyển đổi từ mô hình cung cấp dịch vụ đơn lẻ sang nhà cung ứng chuỗi dịch vụ tích hợp 3PL.

Nhóm 2: Chuyên viên hoạch định chuỗi cung ứng và điều hành vận tải. Cán bộ nghiệp vụ có thể khai thác các giải pháp tối ưu hóa quy trình giao nhận đường biển, đường hàng không, kỹ năng khai thác hệ thống VNACCS/VCIS và phương pháp giám sát chất lượng vận tải đường bộ.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Kinh tế, Quản lý Kinh tế, Logistics. Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp kết hợp định tính và định lượng, cách xây dựng khung phân tích theo mô hình 7 Rights và kỹ thuật thu thập, xử lý dữ liệu nhân sự trên cỡ mẫu 360 lao động.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA). Nghiên cứu cung cấp bức tranh thực tế về những khó khăn về hạ tầng kho bãi cũ kỹ và rào cản thể chế, làm cơ sở kiến nghị hoàn thiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nội địa nâng cao sức cạnh tranh sau mở cửa WTO.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cấp bách nào của Công ty Cổ phần Logistics Vinalink? Trả lời: Luận văn giải quyết tình trạng cung ứng dịch vụ logistics còn phân tán, rời rạc và chất lượng ở mức trung bình của Vinalink. Nghiên cứu chỉ rõ nguyên nhân hạ tầng kho bãi 14.000 m² bị xuống cấp chỉ còn 40% chất lượng và đề xuất mô hình tích hợp chuỗi dịch vụ 3PL nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước 25 tập đoàn đa quốc gia.

Câu hỏi 2: Nguồn nhân lực của Vinalink có đặc điểm gì nổi bật qua số liệu khảo sát? Trả lời: Khảo sát trên 360 nhân sự cho thấy công ty có lực lượng lao động tri thức cao với 271 người tốt nghiệp Đại học (chiếm 75,28%) và 11 Thạc sĩ (chiếm 3,05%). Tuy nhiên, điểm nghẽn lớn nằm ở 109 nhân viên hiện trường và 39 lái xe chưa được đào tạo đồng bộ về tiêu chuẩn vận hành logistics quốc tế.

Câu hỏi 3: Vì sao việc nâng cấp hạ tầng kho bãi là yêu cầu bắt buộc đối với Vinalink? Trả lời: Hiện tại, 14.000 m² kho thường và 1.000 m² kho ngoại quan của công ty đều xây dựng từ trước năm 1975 với chất lượng chỉ còn 40%. Cơ sở hạ tầng xuống cấp không đáp ứng được yêu cầu lưu trữ hàng hóa công nghệ cao, gây thất thoát chi phí và làm giảm uy tín thương hiệu trên thị trường.

Câu hỏi 4: Vinalink có những lợi thế liên kết nào để phát triển chuỗi dịch vụ khép kín? Trả lời: Công ty sở hữu mạng lưới chi nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng, văn phòng đại diện tại Bình Dương, công ty con tại Campuchia và vốn góp tại 6 doanh nghiệp liên kết như FC Việt Nam (51%), Kim Thành (30%). Đây là nền tảng vững chắc để xây dựng chuỗi dịch vụ vận tải đa phương thức xuyên biên giới.

Câu hỏi 5: Tính khả thi của các giải pháp đề xuất trong giai đoạn định hướng đến năm 2020 ra sao? Trả lời: Các giải pháp có tính khả thi rất cao nhờ dựa trên tiềm lực tài chính vững chắc với 90 tỷ đồng vốn thực góp và kinh nghiệm hoạt động từ năm 1999. Lộ trình thực hiện được phân kỳ chi tiết theo từng giai đoạn, gắn liền với chỉ số đánh giá tỷ lệ giao hàng đúng giờ 98%.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ logistics trong bối cảnh tốc độ tăng trưởng ngành dịch vụ đạt 20% đến 25% mỗi năm.
  • Công trình phản ánh trung thực bức tranh thực trạng tại Vinalink với quy mô vốn thực góp 90 tỷ đồng và đội ngũ 360 cán bộ nhân viên có trình độ học vấn cao.
  • Nghiên cứu phát hiện chính xác các rào cản nội tại, đặc biệt là hệ thống kho bãi 14.000 m² suy giảm chất lượng còn 40% và sự thiếu liên kết công nghệ thông tin.
  • Tác giả xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá về hạ tầng, quy trình vận tải, đào tạo nhân sự và liên minh chiến lược với tầm nhìn cụ thể đến năm 2020.
  • Luận văn đóng góp nhiều kiến nghị giá trị giúp cơ quan quản lý nhà nước hoàn thiện khung khổ pháp lý phát triển ngành logistics Việt Nam thời kỳ hội nhập.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một bản thiết kế lộ trình chuyển đổi mô hình quản lý dịch vụ logistics thực tiễn, giúp doanh nghiệp trong nước tự tin cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Các nhà quản trị và chuyên viên trong ngành logistics hãy áp dụng ngay các khuyến nghị quản lý và khung chuẩn hóa quy trình trong luận văn này để nâng cao hiệu suất vận hành chuỗi cung ứng của đơn vị mình.