Luận Văn Thạc Sĩ Về Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Luận văn thạc sĩ phân tích sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp, nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Tô Thị Bạch Yến
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Giác Trí
• Trường học: Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái quát chung về VHDN
• 1.2. Khái niệm về văn hóa. Khái niệm VHDN
• 1.3. Các cấp độ của VHDN
• 1.3.1. Cấp độ 1- Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts)
• 1.3.2. Cấp độ 2 - Những giá trị được tán đồng (Espoused Values)
• 1.3.3. Cấp độ 3 - Những ngầm định cơ bản (Basis Underlying Assumptions)
• 1.4. Các mô hình VHDN
• 1.4.1. Mô hình văn hóa gia đình (Clan)
• 1.4.2. Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
• 1.4.3. Môi trường văn hóa thị trường (Market)
• 1.4.4. Môi trường văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
• 1.5. Vai trò của VHDN
• 1.6. Đặc điểm của VHDN
• 1.7. Các nhân tố tác động đến VHDN
• 1.7.1. Người lãnh đạo doanh nghiệp
• 1.7.2. Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
• 1.7.3. Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp
• 1.7.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.7.5. Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
• 1.7.6. Văn hóa dân tộc - Văn hóa vùng miền. Những giá trị văn hóa học hỏi được
• 1.8. Các tiêu chí đánh giá VHDN
• 1.8.1. Cấp độ thứ nhất - những giá trị hữu hình trong doanh nghiệp
• 1.8.2. Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố
• 1.8.3. Cấp độ thứ ba - Những quan niệm cơ bản
• 1.9. Xây dựng và phát triển VHDN
• 1.9.1. Tác dụng của việc xây dựng và phát triển VHDN
• 1.9.2. Các giai đoạn phát triển của VHDN
• 1.10. Kinh nghiệm phát triển VHDN tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho VNPT Đồng Tháp
• 1.10.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Nội Thất Hòa Phát
• 1.10.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH MTV Điện Lực Hải Dương
• 1.10.3. Bài học kinh nghiệm cho VNPT Đồng Tháp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VHDN TẠI VNPT ĐỒNG THÁP
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ VNPT ĐỒNG THÁP
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT và VNPT Đồng Tháp
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ của VNPT Đồng Tháp
• 2.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự VNPT Đồng Tháp
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2020 tại VNPT Đồng Tháp
• 2.6. THỰC TRẠNG VỀ VHDN TẠI VNPT ĐỒNG THÁP
• 2.7. Khái quát về VHDN tại VNPT Đồng Tháp
• 2.8. Phân tích thực trạng VHDN tại VNPT Đồng Tháp
• 2.9. Đánh giá thực trạng về VHDN tại VNPT Đồng Tháp
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI VNPT ĐỒNG THÁP
• 3.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp. Bối cảnh kinh tế xã hội. Cơ sở pháp lý
• 3.2. Quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển VHDN của VNPT Đồng Tháp
• 3.3. Giải pháp phát triển VHDN tại VNPT Đồng Tháp
• 3.4. Giải pháp phát triển các cấp độ VHDN
• 3.5. Giải pháp điều chỉnh mô hình văn hóa
• 3.6. Giải pháp bổ trợ giúp phát triển toàn diện VHDN
• 3.6.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 3.6.2. Kiến nghị đối với VNPT
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và phát triển bền vững của một tổ chức. Tại VNPT Đồng Tháp, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Nghiên cứu này sẽ đi sâu vào các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp, từ lý thuyết đến thực tiễn.

1.1. Khái Niệm Và Ý Nghĩa Của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là hệ thống các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử trong một tổ chức. Nó không chỉ định hình cách thức hoạt động mà còn ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Theo nghiên cứu của Deal và Kennedy (2000), văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự thành công lâu dài của một công ty.

1.2. Tình Hình Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

VNPT Đồng Tháp đã có những bước tiến trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững. Việc áp dụng các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện đại sẽ giúp VNPT Đồng Tháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Mặc dù VNPT Đồng Tháp đã có những nỗ lực trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là rất cần thiết để phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.

2.1. Thiếu Sự Nhất Quán Trong Giá Trị Văn Hóa

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu nhất quán trong việc áp dụng các giá trị văn hóa. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong nhận thức và hành động của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Thay Đổi Thói Quen Cũ

Việc thay đổi thói quen làm việc cũ là một thách thức lớn. Nhiều nhân viên vẫn giữ thói quen làm việc truyền thống, điều này cản trở sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp mới. Cần có các biện pháp khuyến khích và đào tạo để giúp nhân viên thích ứng với những thay đổi.

III. Phương Pháp Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Để phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp, cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp củng cố các giá trị văn hóa mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Xây Dựng Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Phù Hợp

Việc xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù của VNPT Đồng Tháp là rất quan trọng. Mô hình này cần phản ánh được các giá trị cốt lõi và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

3.2. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những giải pháp quan trọng. Cần tổ chức các khóa đào tạo về văn hóa doanh nghiệp để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên, từ đó tạo ra sự gắn kết và đồng thuận trong tổ chức.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Việc ứng dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn tại VNPT Đồng Tháp đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện và sáng tạo.

4.1. Tăng Cường Gắn Kết Giữa Các Nhân Viên

Các hoạt động gắn kết như team building, hội thảo văn hóa đã giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên. Điều này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

4.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng

Văn hóa doanh nghiệp tích cực đã giúp VNPT Đồng Tháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Nhân viên được đào tạo để phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ phía khách hàng.

V. Kết Luận Về Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp là một quá trình cần thiết và quan trọng. Những giải pháp và phương pháp đã được đề xuất sẽ giúp VNPT Đồng Tháp xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Tương Lai Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Đồng Tháp

Tương lai của văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp phụ thuộc vào sự cam kết của lãnh đạo và toàn thể nhân viên. Cần tiếp tục duy trì và phát triển các giá trị văn hóa để đáp ứng yêu cầu của thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Tiếp Theo

Cần có các giải pháp tiếp theo để củng cố văn hóa doanh nghiệp, bao gồm việc thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các giá trị văn hóa phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp và thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và tiến trình chuyển đổi số quốc gia diễn ra mạnh mẽ, văn hóa doanh nghiệp được xác định là nguồn tài sản vô hình và là năng lực cạnh tranh cốt lõi của mỗi tổ chức kinh tế. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và Viễn thông Đồng Tháp nói riêng, việc tái cơ cấu tổ chức theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ đã đặt ra yêu cầu cấp bách phải chuyển dịch mô hình hoạt động từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp số. Được thành lập theo Quyết định số 617/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2008, VNPT Đồng Tháp quản lý mạng lưới phục vụ rộng khắp với 11 Trung tâm Viễn thông cấp huyện, thị xã, thành phố.

Tuy nhiên, thực tiễn giai đoạn 2017–2020 cho thấy nếp nghĩ và thói quen làm việc tại đơn vị vẫn mang nặng dấu ấn quản lý hành chính, tâm lý kinh doanh kế thừa từ thời kỳ độc quyền trước đây, thiếu vắng bản sắc riêng biệt để thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng thích ứng linh hoạt. Nhận diện sâu sắc vấn đề này, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng quản trị văn hóa doanh nghiệp, phân tích các điểm nghẽn tổ chức và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp giai đoạn 2021–2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung khai thác chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2017–2020 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong 5 tháng (từ tháng 02/2021 đến tháng 06/2021). Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp hỗ trợ nâng cao chỉ số gắn kết nhân viên, cải thiện năng suất lao động và tạo động lực hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh then chốt của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng phân tích dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa 2 mô hình học thuật kinh điển về quản trị tổ chức:

Thứ nhất là lý thuyết 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein (2010), bao gồm: Cấp độ 1 - Những giá trị văn hóa hữu hình quan sát được như kiến trúc trụ sở, logo, trang phục, ngôn ngữ và các nghi thức sinh hoạt; Cấp độ 2 - Những giá trị được tuyên bố công khai gồm sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và triết lý kinh doanh; Cấp độ 3 - Những ngầm định căn bản ăn sâu vào tiềm thức, chi phối thái độ và phản xạ hành vi tự nhiên của toàn thể cán bộ nhân viên.

Thứ hai là Khung giá trị cạnh tranh và công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức OCAI của Kim Cameron và Robert Quinn (2011), định vị tổ chức qua 4 mô hình văn hóa đặc trưng: Văn hóa Gia đình (Clan), Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy), Văn hóa Thị trường (Market), và Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy) thông qua 6 đặc tính nhận diện cơ bản.

Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm trung tâm:

• Văn hóa doanh nghiệp: Hệ thống các giá trị, niềm tin, chuẩn mực hành vi được hình thành và tích lũy trong suốt quá trình phát triển, trở thành nếp suy nghĩ chung của mọi thành viên.
• Năng lực động: Khả năng của doanh nghiệp trong việc tái cấu trúc nguồn lực nội bộ để thích ứng nhanh với môi trường công nghệ biến đổi liên tục.
• Triết lý kinh doanh: Hệ thống tư tưởng chỉ đạo định hướng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tiêu biểu là phương châm "Khách hàng là trung tâm - Chất lượng là linh hồn - Hiệu quả là thước đo" của Tập đoàn VNPT.
• Thẻ điểm cân bằng BSC: Công cụ quản trị chiến lược dùng để cụ thể hóa các mục tiêu văn hóa và hiệu suất thành các chỉ số đo lường định lượng cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng quy trình kết hợp đa phương pháp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát qua bảng hỏi cấu trúc gồm 2 phần với 24 nội dung chuẩn hóa theo thang đo CHMA trực tuyến. Cỡ mẫu điều tra đạt 150 phiếu hợp lệ, thu thập từ tháng 02/2021 đến tháng 06/2021. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản kết hợp thuận tiện, phân bổ đồng đều giữa nhóm cán bộ quản lý (Ban Giám đốc VNPT Đồng Tháp, trưởng phó phòng chức năng, Ban Giám đốc Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm Công nghệ thông tin và 11 Trung tâm Viễn thông trực thuộc) và nhóm lao động trực tiếp.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nhân sự, kết quả thực hiện BSC, dữ liệu lao động từ Phòng Nhân sự Tổng hợp, Phòng Kế toán Kế hoạch và Phòng Kỹ thuật Đầu tư trong 4 năm liên tiếp từ năm 2017 đến năm 2020.
• Phương pháp phân tích và công cụ xử lý: Ứng dụng phần mềm phân tích bảng tính Excel và công cụ phân tích văn hóa CHMA để tổng hợp số liệu thống kê mô tả, dựng biểu đồ radar so sánh văn hóa hiện tại với văn hóa mong muốn. Đồng thời, phương pháp chuyên gia và suy luận logic được sử dụng để xây dựng ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác quản trị văn hóa tại đơn vị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm tại VNPT Đồng Tháp chỉ ra 3 phát hiện trọng tâm sau:

Thứ nhất, ở cấp độ văn hóa hữu hình, bộ nhận diện thương hiệu VNPT, hệ thống biển hiệu, đồng phục và logo được thực hiện đồng bộ với tỷ lệ nhận diện chính xác đạt trên 90% ở toàn bộ cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, việc chuẩn hóa không gian làm việc số và phổ biến tài liệu quy tắc ứng xử tại 11 Trung tâm Viễn thông cấp huyện còn chênh lệch, khi có tới 35% nhân sự tuyến huyện phản ánh họ chưa được tiếp cận đầy đủ các tài liệu hướng dẫn tác nghiệp văn hóa số chi tiết.

Thứ hai, ở cấp độ các giá trị được tuyên bố, toàn thể đơn vị đã quán triệt sâu sắc tầm nhìn trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu vào năm 2025 và sứ mệnh tiên phong chuyển đổi số. Dẫu vậy, khoảng 60% người lao động khi được phỏng vấn cho rằng các giá trị văn hóa này mới chỉ dừng lại ở khẩu hiệu tuyên truyền từ Tập đoàn mẹ mà chưa được chuyển hóa thành các tiêu chí hành động đặc thù gắn với văn hóa địa phương của người Đồng Tháp.

Thứ ba, kết quả đo lường bằng thang đo CHMA qua 24 tiêu chí nhận diện cho thấy sự chênh lệch rõ nét giữa mô hình văn hóa hiện tại và mô hình văn hóa mong muốn. Cụ thể, mô hình văn hóa Cấp bậc và mô hình văn hóa Gia đình hiện đang chiếm tỷ trọng áp đảo với tổng cộng hơn 55% điểm số đánh giá, thể hiện tính bảo thủ, cơ chế phê duyệt nhiều tầng nấc và tâm lý e ngại rủi ro. Ngược lại, nguyện vọng của người lao động đối với mô hình văn hóa Sáng tạo và mô hình văn hóa Thị trường có xu hướng tăng vọt, với mức điểm mong muốn cao hơn hiện tại từ 25% đến 30%, phản ánh nhu cầu được trao quyền tự chủ và đổi mới sáng tạo trong kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Thực trạng thiên lệch về mô hình Cấp bậc tại VNPT Đồng Tháp xuất phát từ lịch sử hình thành lâu đời của một doanh nghiệp nhà nước với quy trình kiểm soát tập trung cao độ sau khi tách khỏi Bưu điện tỉnh vào năm 2008. Cơ chế phân phối tiền lương và đánh giá thi đua trước đây chưa gắn chặt với kết quả sáng kiến đột phá, dẫn đến việc hình thành tầng ngầm định an phận trong một bộ phận nhân sự.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu cùng chủ đề, điển hình như nghiên cứu của Đào Việt Thanh (2012) tại Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương hay nghiên cứu của Trần Thị Thu Hà (2013) tại VinaPhone, kết quả này hoàn toàn tương đồng về mặt quy luật: các doanh nghiệp gốc nhà nước khi bước vào giai đoạn chuyển đổi số đều gặp phải rào cản lớn nhất tại tầng ngầm định cơ bản và sự thiếu hụt văn hóa chấp nhận rủi ro. Đối chiếu với bài học kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần Nội Thất Hòa Phát và Công ty Điện Lực Hải Dương, chìa khóa thành công nằm ở việc đồng bộ hóa hệ thống văn hóa với chính sách đãi ngộ nhân sự và truyền thông trực quan sinh động.

Dữ liệu khảo sát của luận văn được mô hình hóa hiệu quả thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) thể hiện rõ nét độ lệch giữa thực trạng và kỳ vọng, kết hợp bảng thống kê cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn, tạo cơ sở thực chứng vững chắc cho việc hoạch định chiến lược chuyển dịch văn hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu phát triển bền vững và chuyển đổi số giai đoạn 2021–2025, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, nâng cấp và đồng bộ hóa các biểu trưng văn hóa hữu hình. Tiến hành cải tạo, hiện đại hóa không gian làm việc số theo mô hình mở tại trụ sở chính và 11 Trung tâm Viễn thông trực thuộc. Xây dựng và ban hành 100% phiên bản Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp điện tử tích hợp trên ứng dụng di động nội bộ trước quý IV/2022. Thiết lập quy chuẩn tác phong làm việc chuyên nghiệp, phấn đấu đạt tỷ lệ trên 98% cán bộ nhân viên tuân thủ nghiêm túc các quy tắc giao tiếp công sở. Đơn vị chủ trì thực hiện là Phòng Nhân sự Tổng hợp.

Thứ hai, truyền thông sâu rộng và cụ thể hóa các giá trị tuyên bố. Đưa 3 nội dung cốt lõi của triết lý kinh doanh "Khách hàng là trung tâm - Chất lượng là linh hồn - Hiệu quả là thước đo" vào tiêu chí đánh giá KPI hàng tháng. Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC để đo lường định lượng mức độ thực thi văn hóa của từng cá nhân và tập thể từ năm 2021 đến năm 2025. Ban Giám đốc và Phòng Kế toán Kế hoạch trực tiếp chỉ đạo, giám sát định kỳ hàng quý.

Thứ ba, thúc đẩy chuyển dịch mô hình văn hóa sang định hướng Sáng tạo và Thị trường. Thành lập Quỹ phát triển sáng kiến số, tổ chức định kỳ 04 cuộc thi sáng tạo nội bộ mỗi năm nhằm tìm kiếm các giải pháp công nghệ thông tin đột phá. Cắt giảm tối thiểu 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính nội bộ để trao quyền chủ động kinh doanh cho các đội sản xuất tại cơ sở. Mục tiêu đến năm 2025 nâng tỷ trọng mô hình văn hóa Sáng tạo trong thang đo CHMA lên mức tối thiểu 35%. Chủ thể triển khai là Trung tâm Công nghệ thông tin phối hợp cùng các phòng chuyên môn.

Thứ tư, đổi mới cơ chế động lực và củng cố các ngầm định cơ bản tích cực. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ theo mô hình trả lương 3P (Vị trí, Năng lực, Hiệu quả công việc), đảm bảo tính công bằng và khuyến khích nhân tài. Tổ chức tối thiểu 02 khóa đào tạo chuyển đổi tư duy văn hóa số mỗi quý cho toàn thể người lao động. Đơn vị phối hợp thực hiện là Công đoàn cơ sở và Phòng Nhân sự Tổng hợp.

Ngoài ra, luận văn kiến nghị Tập đoàn VNPT tăng cường phân cấp ủy quyền kinh doanh cho chi nhánh tỉnh, đồng thời kiến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Tháp tạo cơ chế thúc đẩy hợp tác chuyển đổi số các dịch vụ công trên địa bàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao và là nguồn tư liệu hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và Cán bộ Quản lý các chi nhánh Viễn thông - CNTT: Nắm bắt phương pháp luận đánh giá tổ chức khoa học, từ đó xây dựng lộ trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp từ mô hình kiểm soát cấp bậc sang mô hình sáng tạo linh hoạt, phục vụ trực tiếp cho chiến lược chuyển đổi số giai đoạn 2021–2025.
• Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Truyền thông nội bộ: Tiếp cận cẩm nang hướng dẫn chi tiết về quy trình xây dựng sổ tay văn hóa, tiêu chuẩn hóa hệ thống nhận diện, cũng như phương pháp lồng ghép chỉ số văn hóa vào hệ thống đánh giá hiệu suất BSC/KPI để nâng cao tỷ lệ gắn kết nhân viên trên 90%.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một đề tài mẫu mực về kết hợp khung lý thuyết Schein và công cụ chẩn đoán OCAI/CHMA trong phân tích thực nghiệm tại doanh nghiệp nhà nước với quy mô mẫu khảo sát 150 người.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và chuyển đổi số doanh nghiệp: Tham khảo một case study điển hình về việc tháo gỡ rào cản tâm lý tổ chức, chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang kinh doanh dịch vụ số tại thị trường địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp là gì?
Nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá khách quan 3 cấp độ văn hóa và xác định mô hình văn hóa hiện tại qua 150 phiếu khảo sát. Từ đó, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chuyển đổi văn hóa tổ chức, hỗ trợ đơn vị chuyển đổi thành công sang nhà cung cấp dịch vụ số giai đoạn 2021–2025.

Tại sao nghiên cứu lại kết hợp mô hình 3 cấp độ Schein và khung OCAI của Cameron & Quinn?
Mô hình của Edgar Schein (2010) giúp bóc tách cấu trúc văn hóa từ biểu hiện hữu hình đến tầng ngầm định sâu kín bên trong. Trong khi đó, khung OCAI (2011) cung cấp công cụ định lượng qua 24 tiêu chí để nhận diện chính xác xu hướng chuyển dịch giữa 4 mô hình văn hóa, mang lại cái nhìn toàn diện và có thể đo lường được.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu được triển khai như thế nào?
Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu 150 cán bộ công nhân viên được lựa chọn theo phương pháp ngẫu nhiên đơn giản kết hợp thuận tiện. Mẫu khảo sát đại diện đầy đủ cho Ban Giám đốc, các phòng ban chuyên môn và 11 Trung tâm Viễn thông cấp huyện, thực hiện trong khung thời gian từ tháng 02/2021 đến tháng 06/2021.

Thách thức lớn nhất trong quản trị văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đồng Tháp là gì?
Thách thức lớn nhất là việc mô hình văn hóa Cấp bậc truyền thống còn chiếm tỷ trọng trên 55% trong nhận định hiện tại. Điều này tạo ra rào cản tâm lý e ngại đổi mới, đòi hỏi đơn vị phải tái cấu trúc tầng ngầm định và cắt giảm ít nhất 30% quy trình phê duyệt trung gian để thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp viễn thông khác không?
Hoàn toàn có thể áp dụng. Hệ thống giải pháp về chuẩn hóa biểu trưng hữu hình, tích hợp KPI văn hóa vào BSC và cơ chế trả lương 3P được xây dựng trên cơ sở chuẩn mực quốc tế, mang tính đóng gói cao và dễ dàng tùy biến cho các chi nhánh viễn thông trên toàn quốc.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein và 4 mô hình văn hóa tổ chức theo khung OCAI của Cameron và Quinn.
• Phân tích thực chứng chính xác thực trạng văn hóa tại VNPT Đồng Tháp giai đoạn 2017–2020 dựa trên dữ liệu thứ cấp và 150 mẫu khảo sát sơ cấp theo thang đo CHMA.
• Chỉ rõ sự cần thiết phải dịch chuyển từ mô hình Cấp bậc chiếm hơn 55% hiện tại sang mô hình Sáng tạo và Thị trường với mức kỳ vọng tăng từ 25% đến 30%.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình chuyển đổi số của đơn vị trong giai đoạn 2021–2025.
• Cung cấp bài học kinh nghiệm và khung phương pháp luận giá trị cho công tác quản trị văn hóa tại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, VNPT Đồng Tháp cần tập trung hoàn thành chuẩn hóa biểu trưng hữu hình và ban hành Sổ tay văn hóa điện tử trong giai đoạn 2021–2023, sau đó tiến hành đánh giá hiệu chỉnh toàn diện để hoàn thiện mô hình văn hóa số vào năm 2025. Bạn đọc, nhà quản lý và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này để vận dụng hiệu quả các mô hình chẩn đoán và giải pháp quản trị văn hóa vào thực tiễn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Khái quát chung về VHDN 1. Khái niệm về văn hóa Có thể nói văn hóa là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hóa đang được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tính chất thỏa thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta chỉ mới đi được những bước đầu tiên tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào về văn hóa.

Chủ tịch Hồ Chí Minh (Hồ Chí Minh toàn tập, 1995, trang 431) khẳng định: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”. Khái quát chung, có thể hiểu “ Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đút kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nói tới con người, phát huy năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội.

Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó” (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009). Văn hóa là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội, nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ. Khái niệm VHDN VHDN xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Đến đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu và tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của VHDN đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

Vì bản chất trừu tượng nên đã có rất nhiều khái niệm về VHDN được đưa ra, những cho tới nay, vẫn chưa có một khái niệm chính thức nhất quán về 11 VHDN giữa các học giả và các nhà kinh tế bởi vì tùy theo góc nhìn của mỗi người mà có những phát biểu định nghĩa khác nhau về VHDN. Theo Deal và Kennedy (2000), “VHDN đơn giản là cách thức mà doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình”. Schein (2010) cho rằng “ VHDN gắn với văn hóa xã hội, là một bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội. VHDN đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người.

Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền VHDN có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại ngày nay”. Nét đặc biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức”. Một số học giả, khi đưa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các yếu tố văn hoá vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN như các biểu tượng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức (Joann, 2010) của doanh nghiệp.

Chính những yếu tố văn hoá hữu hình sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần các VHDN vô hình (niềm tin, giá trị, …) một cách nhanh chóng hơn. Một số học giả khác trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội dung quan trọng khác như: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trường xã hội, tự nhiên của mình; nó tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có thể thay đổi theo thời gian nhưng luôn thể hiện được bản sắc riêng của doanh nghiệp. Tóm lại,“ VHDN được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”. Các cấp độ của VHDN Theo Schein (2010), VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau.

Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó. 1: Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp Nguồn: Edgar Henry Schein (2010) Ba cấp độ của VHDN này được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp và lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong doanh nghiệp.1 Cấp độ 1- Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts) Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Chúng là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, bao gồm: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp: Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo…. Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp. 13 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa: Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng.

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất. Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt… là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VHDN. Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ.

Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau. Các hoạt động sinh hoạt văn hóa được tổ chức để tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên. Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định.

Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên trong doanh nghiệp để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của doanh nghiệp. Những từ như “dịch vụ hoàn hảo”, “khách hàng là thượng đế”… được hiểu rất khác nhau tùy theo văn hóa của từng doanh nghiệp. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một doanh nghiệp.

Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục: Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng khác là logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật.

Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các doanh nghiệp rất 14 quan tâm chú trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của doanh nghiệp như bảng nội quy, bảng tên doanh nghiệp, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu được lưu hành…Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp của mình.2 Cấp độ 2 - Những giá trị được tán đồng (Espoused Values) Những giá trị được tán đồng đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị trong doanh nghiệp. Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thực hiện.

Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp. Những giá trị đó là tầm nhìn và sứ mệnh. Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới. Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất.