I. Hướng dẫn toàn diện về phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN
Trong bối cảnh ngành tài chính ngày càng cạnh tranh, việc phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc đối với các ngân hàng thương mại. Sự phụ thuộc quá lớn vào thu nhập từ lãi suất tín dụng mang lại nhiều rủi ro, đặc biệt khi thị trường biến động. Do đó, việc chuyển dịch cơ cấu, tập trung vào tăng trưởng thu nhập từ phí được xem là một chiến lược kinh doanh ngân hàng bền vững. Thu nhập ngoài lãi, đặc biệt là từ phí dịch vụ ngân hàng, mang lại nguồn doanh thu ổn định, ít rủi ro và giúp ngân hàng củng cố mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp. Các dịch vụ này không chỉ đáp ứng nhu cầu giao dịch hàng ngày mà còn hỗ trợ doanh nghiệp trong các hoạt động phức tạp hơn như quản lý dòng tiền, thanh toán quốc tế, hay tài trợ thương mại. Theo Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Văn Ngọc (2019), "Phát triển nguồn thu phí dịch vụ, giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng là cách gián tiếp hiệu quả để phục vụ, giữ chân và phát triển khách hàng, tạo sự phát triển bền vững". Việc tối ưu hóa nguồn thu từ mảng dịch vụ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng lợi nhuận và khẳng định vị thế trên thị trường. Đây là một xu hướng tất yếu, phản ánh sự trưởng thành và hiện đại hóa của hệ thống ngân hàng, hướng tới việc cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện thay vì chỉ là một tổ chức cấp tín dụng đơn thuần.
1.1. Tầm quan trọng của thu nhập ngoài lãi trong cơ cấu thu nhập
Trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng, thu nhập ngoài lãi đóng vai trò như một bộ đệm an toàn, giúp giảm thiểu tác động tiêu cực từ rủi ro tín dụng và biến động lãi suất. Khi hoạt động cho vay gặp khó khăn hoặc tỷ lệ nợ xấu gia tăng, nguồn doanh thu từ dịch vụ sẽ trở thành trụ cột duy trì sự ổn định tài chính. Hơn nữa, các dịch vụ này thường có chi phí vốn thấp, cho phép ngân hàng tạo ra lợi nhuận cao hơn trên mỗi đồng vốn đầu tư. Việc đa dạng hóa nguồn thu còn giúp ngân hàng giảm sự tập trung rủi ro vào một mảng kinh doanh duy nhất, từ đó nâng cao khả năng chống chịu trước các cú sốc kinh tế. Một chiến lược kinh doanh ngân hàng hiệu quả phải cân bằng giữa thu nhập từ lãi và thu nhập ngoài lãi, đảm bảo sự phát triển hài hòa và bền vững trong dài hạn.
1.2. Phân loại các nguồn phí dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp
Các dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp tạo ra nguồn thu phí rất đa dạng. Có thể phân loại thành các nhóm chính sau: (1) Phí từ dịch vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối, bao gồm phí chuyển tiền, phí xử lý L/C, và chênh lệch tỷ giá. (2) Phí từ quản lý dòng tiền doanh nghiệp, như phí quản lý tài khoản, phí dịch vụ thu hộ/chi hộ, và phí trả lương tự động. (3) Phí từ tài trợ thương mại và dịch vụ bảo lãnh ngân hàng, bao gồm phí phát hành bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng. (4) Phí từ dịch vụ thẻ doanh nghiệp và ngân hàng số cho KHDN, như phí thường niên, phí giao dịch trực tuyến. (5) Các loại phí dịch vụ SME khác như tư vấn tài chính, quản lý tài sản. Mỗi nhóm dịch vụ này đều nhắm đến một nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp và là một mắt xích quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn thu.
II. Top thách thức cản trở tăng trưởng thu nhập từ phí KHDN
Mặc dù tiềm năng rất lớn, việc phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN phải đối mặt với không ít thách thức. Rào cản lớn nhất đến từ tư duy kinh doanh truyền thống, vốn quá phụ thuộc vào hoạt động tín dụng. Nhiều ngân hàng vẫn xem dịch vụ phi tín dụng là hoạt động phụ trợ, chưa đầu tư đúng mức cho công nghệ và nhân lực. Thách thức thứ hai là áp lực cạnh tranh khốc liệt không chỉ từ các ngân hàng đối thủ mà còn từ các công ty fintech. Các công ty này với lợi thế linh hoạt và công nghệ hiện đại đang cung cấp nhiều giải pháp thanh toán, quản lý tài chính hiệu quả với chi phí thấp, trực tiếp cạnh tranh với các dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp truyền thống. Thách thức thứ ba nằm ở hạ tầng công nghệ. Nhiều ngân hàng vẫn đang vận hành trên các hệ thống core banking cũ kỹ, khó tích hợp các giải pháp mới, dẫn đến trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp chưa được liền mạch và tối ưu. Cuối cùng, việc thiếu hụt đội ngũ nhân sự chất lượng cao, am hiểu sâu về nghiệp vụ và có khả năng tư vấn giải pháp tài chính toàn diện cho doanh nghiệp cũng là một trở ngại lớn trong việc tăng trưởng thu nhập từ phí một cách bền vững. Vượt qua những rào cản này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong chiến lược kinh doanh ngân hàng.
2.1. Phụ thuộc vào tín dụng và những rủi ro tiềm ẩn cho ngân hàng
Sự phụ thuộc quá mức vào thu nhập từ lãi cho vay khiến cơ cấu thu nhập của ngân hàng trở nên mất cân đối và nhạy cảm với rủi ro. Rủi ro tín dụng, biểu hiện qua nợ xấu, có thể bào mòn lợi nhuận một cách nhanh chóng. Khi kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp gặp khó khăn, khả năng trả nợ giảm sút, trực tiếp ảnh hưởng đến nguồn thu chính của ngân hàng. Hơn nữa, việc cạnh tranh bằng lãi suất cho vay để thu hút khách hàng có thể dẫn đến một cuộc chiến về giá, làm giảm biên lợi nhuận ròng (NIM). Như nghiên cứu của Nguyễn Văn Ngọc (2019) đã chỉ ra, hoạt động tín dụng "tiềm ẩn khá nhiều nguy cơ xảy ra nợ xấu". Do đó, việc không chủ động phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN khiến ngân hàng bỏ lỡ cơ hội tạo ra một nguồn thu ổn định hơn và ít rủi ro hơn, đồng thời tự đặt mình vào thế bị động trước những biến động của thị trường.
2.2. Áp lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp
Thị trường dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp ngày càng trở nên đông đúc. Các ngân hàng lớn với lợi thế về mạng lưới và vốn đang không ngừng cải tiến sản phẩm. Trong khi đó, các ngân hàng nhỏ hơn và các công ty fintech lại cạnh tranh bằng sự linh hoạt, chi phí thấp và các giải pháp chuyên biệt. Khách hàng doanh nghiệp ngày nay có nhiều lựa chọn hơn và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Họ không chỉ cần một nơi để giao dịch mà còn mong muốn một đối tác có thể cung cấp giải pháp tài chính thông minh. Áp lực này buộc các ngân hàng phải liên tục đổi mới, không chỉ về sản phẩm mà còn cả về quy trình và chính sách giá, nhằm giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới.
2.3. Hạn chế về công nghệ và trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp
Công nghệ là yếu tố then chốt quyết định thành công của các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, nhiều ngân hàng vẫn gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi số trong ngân hàng. Hệ thống công nghệ thông tin lỗi thời, thiếu đồng bộ làm cho việc triển khai các sản phẩm mới trở nên chậm chạp và tốn kém. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp. Các quy trình thủ công, rườm rà, thời gian xử lý giao dịch kéo dài và nền tảng ngân hàng số cho KHDN thiếu tính năng là những điểm trừ lớn. Để cạnh tranh hiệu quả, việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để tạo ra một hành trình khách hàng liền mạch, thuận tiện và an toàn là yêu cầu cấp thiết.
III. Phương pháp tối ưu hóa nguồn thu qua đa dạng hóa sản phẩm
Để tối ưu hóa nguồn thu, việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ là chiến lược nền tảng. Thay vì chỉ tập trung vào các sản phẩm truyền thống, ngân hàng cần phát triển các gói giải pháp tài chính toàn diện, đáp ứng trọn vẹn chuỗi giá trị của khách hàng doanh nghiệp. Chiến lược này bắt đầu bằng việc phân tích sâu sắc nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, từ các doanh nghiệp siêu nhỏ (micro-SME) đến các tập đoàn lớn. Một trong những mảng dịch vụ có tiềm năng tăng trưởng cao là dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng. Bên cạnh đó, các dịch vụ quản lý dòng tiền doanh nghiệp như thu hộ, chi hộ, quản lý tài khoản tập trung giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng vốn và mang lại nguồn doanh thu từ dịch vụ ổn định cho ngân hàng. Chìa khóa thành công nằm ở khả năng bán chéo sản phẩm dịch vụ. Một khách hàng vay vốn có thể đồng thời là khách hàng sử dụng dịch vụ trả lương, bảo hiểm, hay kinh doanh ngoại hối. Việc tích hợp các sản phẩm thành một gói giải pháp không chỉ gia tăng giá trị cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng khóa chặt mối quan hệ, tạo ra nguồn thu bền vững và giảm thiểu rủi ro mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh.
3.1. Đẩy mạnh dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại
Hoạt động xuất nhập khẩu ngày càng sôi động là cơ hội vàng để các ngân hàng gia tăng doanh thu từ dịch vụ. Dịch vụ thanh toán quốc tế, bao gồm chuyển tiền T/T, nhờ thu (D/P, D/A), và đặc biệt là tín dụng chứng từ (L/C), là những nghiệp vụ cốt lõi. Ngân hàng cần nâng cao năng lực xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác và tư vấn cho doanh nghiệp các phương thức thanh toán an toàn, hiệu quả. Song song đó, các sản phẩm tài trợ thương mại như chiết khấu bộ chứng từ, tài trợ xuất khẩu trước giao hàng, hay bao thanh toán (factoring) không chỉ hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp mà còn tạo ra nguồn thu phí đáng kể. Đầu tư vào đội ngũ chuyên gia và nền tảng công nghệ hiện đại là yếu tố quyết định để chiếm lĩnh thị phần trong lĩnh vực đầy tiềm năng này.
3.2. Mở rộng dịch vụ quản lý dòng tiền và bảo lãnh ngân hàng
Hiệu quả trong quản lý dòng tiền doanh nghiệp là yếu tố sống còn của mọi tổ chức. Nắm bắt nhu cầu này, ngân hàng có thể cung cấp các giải pháp quản lý dòng tiền toàn diện, từ dịch vụ quản lý tài khoản, thu hộ tự động, chi lương qua tài khoản (payroll), đến các giải pháp quản lý vốn tập trung (cash pooling) cho các tập đoàn. Các dịch vụ này giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí và kiểm soát tài chính tốt hơn. Về dịch vụ bảo lãnh ngân hàng, đây là một nguồn thu phí truyền thống nhưng vẫn rất quan trọng, bao gồm bảo lãnh dự thầu, thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán. Việc đơn giản hóa quy trình, rút ngắn thời gian phát hành bảo lãnh sẽ là lợi thế cạnh tranh lớn, giúp thu hút và giữ chân khách hàng doanh nghiệp.
3.3. Tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ tài chính cho KHDN
Thực hiện bán chéo sản phẩm dịch vụ là nghệ thuật khai thác tối đa tiềm năng từ một khách hàng hiện hữu. Mỗi điểm tiếp xúc với khách hàng, dù là giao dịch vay, gửi tiền hay thanh toán, đều là cơ hội để giới thiệu các sản phẩm liên quan. Ví dụ, một doanh nghiệp vay vốn đầu tư máy móc có thể có nhu cầu về bảo hiểm tài sản, dịch vụ thanh toán quốc tế để nhập khẩu thiết bị, và các sản phẩm phái sinh để phòng ngừa rủi ro tỷ giá. Để bán chéo hiệu quả, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) mạnh mẽ, giúp nhận diện nhu cầu và lịch sử giao dịch. Đồng thời, việc đào tạo đội ngũ bán hàng và xây dựng cơ chế khuyến khích phù hợp là yếu tố không thể thiếu để thúc đẩy hoạt động này, góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng thu nhập từ phí.
IV. Bí quyết tăng doanh thu từ dịch vụ nhờ chuyển đổi số ngân hàng
Trong kỷ nguyên công nghệ, chuyển đổi số trong ngân hàng là chìa khóa vạn năng để phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN. Đây không chỉ là việc số hóa các quy trình hiện có, mà là một cuộc cách mạng trong mô hình kinh doanh, đặt công nghệ làm trung tâm để tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Việc xây dựng một hệ sinh thái ngân hàng số cho KHDN toàn diện cho phép doanh nghiệp thực hiện hầu hết các giao dịch mọi lúc, mọi nơi, từ chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, đăng ký vay vốn, đến phát hành L/C trực tuyến. Nền tảng số hóa giúp ngân hàng giảm thiểu chi phí vận hành, tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại và giải phóng nguồn nhân lực để tập trung vào các hoạt động tư vấn có giá trị gia tăng cao hơn. Quan trọng hơn, chuyển đổi số giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp. Một giao diện thân thiện, quy trình đơn giản, tốc độ xử lý nhanh và tính bảo mật cao sẽ là những yếu tố quyết định giữ chân khách hàng. Dữ liệu thu thập từ các giao dịch số còn là nguồn tài nguyên quý giá, giúp ngân hàng phân tích hành vi, dự báo nhu cầu và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ được cá nhân hóa, từ đó thúc đẩy bán chéo sản phẩm dịch vụ và tối ưu hóa nguồn thu hiệu quả.
4.1. Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số toàn diện cho KHDN
Một hệ sinh thái ngân hàng số cho KHDN không chỉ dừng lại ở Internet Banking hay Mobile Banking với các tính năng cơ bản. Nó phải là một nền tảng tích hợp đa dịch vụ, một "trợ lý tài chính ảo" cho doanh nghiệp. Nền tảng này cần cung cấp các công cụ quản lý dòng tiền doanh nghiệp trực quan, cho phép theo dõi thu chi theo thời gian thực, dự báo dòng tiền và quản lý công nợ. Ngoài ra, việc tích hợp với các phần mềm kế toán, ERP của doanh nghiệp và kết nối với các dịch vụ của bên thứ ba (như logistics, hải quan, thuế) thông qua API mở sẽ tạo ra một trải nghiệm liền mạch, giúp ngân hàng trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động vận hành của khách hàng doanh nghiệp.
4.2. Ứng dụng công nghệ để cải thiện trải nghiệm khách hàng
Công nghệ mới như Trí tuệ nhân tạo (AI) và Học máy (Machine Learning) có thể được ứng dụng để nâng cao trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp. Chatbot thông minh có thể hỗ trợ 24/7, giải đáp các thắc mắc phổ biến và hướng dẫn thực hiện giao dịch. AI có thể phân tích dữ liệu để nhận diện các cơ hội bán chéo sản phẩm dịch vụ, đề xuất các giải pháp tài chính phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Công nghệ nhận dạng ký tự quang học (OCR) giúp tự động hóa việc nhập liệu, giảm sai sót và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Việc đầu tư vào những công nghệ này không chỉ giúp gia tăng sự hài lòng mà còn thể hiện hình ảnh một ngân hàng hiện đại, đổi mới và luôn đặt khách hàng làm trọng tâm.
4.3. Tối ưu hóa kênh phân phối và tự động hóa quy trình
Bên cạnh kênh giao dịch số, các kênh truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch cũng cần được tối ưu hóa. Vai trò của chi nhánh sẽ dần chuyển từ nơi thực hiện giao dịch đơn thuần sang trung tâm tư vấn giải pháp tài chính phức tạp. Các giao dịch cơ bản cần được khuyến khích thực hiện trên nền tảng số. Đồng thời, việc tự động hóa các quy trình nội bộ (back-office) như thẩm định, phê duyệt, và quản lý rủi ro sẽ giúp giảm chi phí, tăng năng suất và đảm bảo tính nhất quán trong chất lượng dịch vụ. Sự kết hợp hài hòa giữa các kênh phân phối (omni-channel) và một hệ thống vận hành tinh gọn là nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng thu nhập từ phí.
V. Phân tích chiến lược kinh doanh tại Sacombank Đông Đô
Nghiên cứu điển hình tại Sacombank - Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2015-2017 cung cấp những minh chứng thực tiễn về nỗ lực phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN. Theo Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Văn Ngọc (2019), chi nhánh này đã cho thấy sự tăng trưởng ấn tượng về doanh thu từ dịch vụ, đặc biệt là trong bối cảnh toàn ngành đang đẩy mạnh tái cơ cấu. Dữ liệu cho thấy, tổng nguồn thu phí dịch vụ KHDN năm 2017 đạt 19.452 triệu đồng, tăng mạnh so với con số 11.652 triệu đồng của năm 2016. Một trong những yếu tố thành công then chốt là việc chi nhánh chủ động tiếp cận và phát triển phân khúc khách hàng FDI. Đây là nhóm khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng đa dạng các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối và quản lý dòng tiền doanh nghiệp, mang lại nguồn thu phí rất lớn. Cụ thể, thu từ thanh toán quốc tế chiếm tỷ trọng cao nhất (29.6% năm 2017) và thu từ dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử có mức tăng trưởng ấn tượng nhất. Bài học rút ra là việc xác định đúng phân khúc khách hàng mục tiêu và xây dựng các gói sản phẩm chuyên biệt là một chiến lược kinh doanh ngân hàng hiệu quả để tối ưu hóa nguồn thu.
5.1. Thực trạng cơ cấu nguồn thu phí dịch vụ KHDN 2015 2017
Phân tích cơ cấu thu nhập của ngân hàng tại Sacombank - Chi nhánh Đông Đô cho thấy sự chuyển dịch tích cực. Bảng 3.6 trong luận văn của Nguyễn Văn Ngọc (2019) chỉ ra rằng tất cả các mảng thu phí dịch vụ KHDN đều tăng trưởng. Thu từ dịch vụ thanh toán quốc tế luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, phản ánh thế mạnh của chi nhánh trong việc phục vụ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Đáng chú ý, thu từ dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử tăng hơn 55% trong năm 2017, cho thấy hiệu quả của việc đẩy mạnh chuyển đổi số trong ngân hàng. Các nguồn thu truyền thống như dịch vụ bảo lãnh ngân hàng và thanh toán nội địa vẫn duy trì sự tăng trưởng ổn định, đóng góp quan trọng vào tổng doanh thu từ dịch vụ của chi nhánh. Điều này cho thấy một chiến lược đa dạng hóa nguồn thu đã được triển khai hiệu quả.
5.2. Kết quả đạt được và những tồn tại trong chiến lược kinh doanh
Thành công lớn nhất của Sacombank Đông Đô là đã gia tăng đáng kể tỷ trọng thu nhập ngoài lãi trong tổng doanh thu. Việc chủ động khai thác các mảng dịch vụ đã giúp chi nhánh giảm sự phụ thuộc vào tín dụng và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra một số tồn tại. Tỷ trọng thu từ lãi vẫn chiếm phần lớn trong tổng doanh thu (khoảng 60%), cho thấy tiềm năng tăng trưởng thu nhập từ phí vẫn còn rất lớn và cần được khai thác mạnh mẽ hơn. Việc cung ứng dịch vụ cho nhóm phí dịch vụ SME có thể chưa được tối ưu hóa so với tiềm năng của địa bàn. Cải thiện trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp và tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ cho các khách hàng hiện hữu là những hướng đi cần được chú trọng hơn trong giai đoạn tiếp theo.
5.3. Bài học kinh nghiệm từ việc phát triển dịch vụ cho KHDN FDI
Việc Sacombank Đông Đô tiếp thị thành công 6 khách hàng doanh nghiệp FDI trong giai đoạn 2016-2017 là một bài học quý giá. Nhóm khách hàng này có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, quy trình chuyên nghiệp và đòi hỏi các giải pháp tài chính phức tạp. Thành công này cho thấy năng lực của đội ngũ nhân sự và khả năng đáp ứng của hệ thống. Bài học rút ra là: (1) Cần có đội ngũ chuyên trách, am hiểu sâu sắc về nhu cầu của từng phân khúc khách hàng. (2) Phải xây dựng các gói sản phẩm linh hoạt, có khả năng tùy chỉnh. (3) Nền tảng công nghệ, đặc biệt là ngân hàng số cho KHDN và hệ thống thanh toán quốc tế, phải đủ mạnh để xử lý các giao dịch phức tạp, giá trị cao. Việc nhân rộng mô hình thành công này sang các phân khúc khách hàng khác là một định hướng chiến lược quan trọng.
VI. Xu hướng định hình cơ cấu thu nhập của ngân hàng tương lai
Tương lai của ngành ngân hàng sẽ chứng kiến sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng, với vai trò ngày càng lớn của thu nhập ngoài lãi. Xu hướng phát triển nguồn thu phí dịch vụ KHDN sẽ không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các sản phẩm riêng lẻ, mà sẽ tiến tới mô hình "Ngân hàng như một Dịch vụ" (Banking as a Service - BaaS). Các ngân hàng sẽ trở thành một nền tảng, tích hợp các giải pháp tài chính của mình với hệ sinh thái của doanh nghiệp, từ quản trị, kế toán đến logistics và bán hàng. Chuyển đổi số trong ngân hàng sẽ tiếp tục là động lực chính, với việc ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa AI, Big Data và Blockchain để tạo ra các dịch vụ thông minh và được cá nhân hóa cao. Trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp sẽ trở thành chiến trường cạnh tranh chính, nơi sự thuận tiện, tốc độ và an toàn quyết định sự lựa chọn của khách hàng. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải hợp tác hoặc cạnh tranh với các công ty fintech để mang lại giá trị tốt nhất. Một chiến lược kinh doanh ngân hàng thành công trong tương lai phải là một chiến lược linh hoạt, lấy công nghệ làm đòn bẩy và khách hàng làm trung tâm.
6.1. Kiến nghị nhằm phát triển bền vững nguồn thu ngoài lãi
Để phát triển bền vững thu nhập ngoài lãi, các ngân hàng cần tập trung vào ba trụ cột chính. Thứ nhất, đầu tư mạnh mẽ và có lộ trình vào công nghệ, đặc biệt là nền tảng ngân hàng số cho KHDN và phân tích dữ liệu lớn. Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ chuyên viên có khả năng tư vấn giải pháp thay vì chỉ bán sản phẩm. Cần xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn tổ chức. Thứ ba, xây dựng chính sách giá và phí linh hoạt, cạnh tranh, dựa trên mức độ sử dụng dịch vụ và mối quan hệ tổng thể với khách hàng. Các gói sản phẩm trọn gói (bundle) với chính sách ưu đãi sẽ khuyến khích khách hàng doanh nghiệp tập trung giao dịch tại một ngân hàng duy nhất, thúc đẩy bán chéo sản phẩm dịch vụ.
6.2. Tương lai của dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp trong kỷ nguyên số
Tương lai của dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp sẽ xoay quanh việc tạo ra một hệ sinh thái số tích hợp. Ngân hàng sẽ không còn là một điểm đến, mà là một dịch vụ được nhúng (embedded finance) vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Các giao dịch sẽ được tự động hóa tối đa, từ thanh toán cho nhà cung cấp, thu tiền từ khách hàng đến đối soát công nợ. Vai trò của con người sẽ tập trung vào việc tư vấn các chiến lược tài chính phức tạp như M&A, huy động vốn hay quản trị rủi ro. Các ngân hàng tiên phong trong việc xây dựng hệ sinh thái này sẽ có được lợi thế cạnh tranh vượt trội, không chỉ tối ưu hóa nguồn thu mà còn xây dựng được mối quan hệ đối tác chiến lược lâu dài với khách hàng doanh nghiệp.
