Luận văn: Phát triển Nguồn Nhân Lực tại CTCP Thực phẩm Hữu Nghị

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị. Nghiên cứu chuyên sâu, giai đoạn hiện nay.

• Tác giả: Nguyễn Danh Thăng
• Người hướng dẫn: Pgs. Đỗ Minh Cương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị trong giai đoạn hiện nay
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan phát triển nguồn nhân lực tại Thực phẩm Hữu Nghị

Trong bối cảnh ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người trở thành tài sản quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, một thương hiệu uy tín với lịch sử phát triển từ năm 1997, nhận thức sâu sắc rằng đầu tư vào con người là đầu tư cho tương lai bền vững. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ là hoạt động quản trị đơn thuần mà còn là cốt lõi trong chiến lược kinh doanh tổng thể. Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, từ công nhân sản xuất đến cấp quản lý, là nhiệm vụ trọng tâm để Hữu Nghị nâng cao năng lực cạnh tranh, đổi mới sản phẩm và mở rộng thị trường. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng, thách thức và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thực phẩm Hữu Nghị, dựa trên những nghiên cứu và dữ liệu thực tiễn. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp, hiệu quả, tạo động lực cho người lao động và đóng góp vào sự tăng trưởng chung của toàn công ty.

1.1. Vai trò chiến lược của nguồn nhân lực trong ngành thực phẩm

Ngành công nghiệp thực phẩm có đặc thù riêng, đòi hỏi sự tuân thủ nghiêm ngặt về chất lượng và an toàn vệ sinh. Do đó, nguồn nhân lực không chỉ cần kỹ năng chuyên môn mà còn phải có ý thức kỷ luật và trách nhiệm cao. Con người là yếu tố trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm, quyết định uy tín thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp đảm bảo đội ngũ có đủ kiến thức, kỹ năng để vận hành công nghệ sản xuất hiện đại. Đồng thời, việc này còn giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Hữu Nghị mạnh mẽ, nơi mọi cá nhân đều gắn kết và nỗ lực vì mục tiêu chung. Đầu tư vào con người còn là giải pháp để giữ chân nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại.

1.2. Giới thiệu quá trình hình thành Công ty Thực phẩm Hữu Nghị

Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, tiền thân là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, được thành lập năm 1997. Trải qua hơn hai thập kỷ xây dựng và phát triển, Hữu Nghị đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành bánh kẹo và thực phẩm tại Việt Nam. Quá trình phát triển của công ty gắn liền với việc không ngừng đầu tư vào công nghệ và con người. Theo luận văn của Nguyễn Danh Thăng (2014), quy mô nhân sự của công ty đã tăng trưởng liên tục, đạt hơn 3000 người vào năm 2012. Sự mở rộng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về một hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực bài bản, có hệ thống để đáp ứng tốc độ tăng trưởng và yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

II. Phân tích thách thức trong quản trị nhân sự tại Hữu Nghị

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thực phẩm Hữu Nghị vẫn đối mặt với không ít thách thức. Dữ liệu từ các báo cáo cho thấy cơ cấu lao động của công ty có những đặc điểm cần được quan tâm đặc biệt. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm đa số, trong đó phần lớn có trình độ chuyên môn chưa cao. Điều này tạo ra áp lực lớn đối với việc nâng cao năng lực đội ngũ để đáp ứng các tiêu chuẩn sản xuất quốc tế và vận hành hiệu quả các dây chuyền công nghệ mới. Thêm vào đó, đặc thù ngành sản xuất thực phẩm đòi hỏi sự thay đổi và cập nhật liên tục về kiến thức an toàn vệ sinh, quy trình chất lượng. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến tại Hữu Nghị rõ ràng và các chính sách nhân sự công ty Hữu Nghị chưa đủ hấp dẫn cũng là nguyên nhân gây khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia và quản lý cấp trung.

2.1. Thực trạng cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn đội ngũ

Theo Bảng 2.2 trong nghiên cứu của Nguyễn Danh Thăng (2014), tính đến năm 2012, tỷ lệ lao động có trình độ dưới trung cấp tại Hữu Nghị chiếm đến 80,65%. Mặc dù công ty có lực lượng lao động trẻ, dồi dào, nhưng chất lượng chuyên môn lại là một điểm yếu lớn. Lực lượng lao động phổ thông chủ yếu tập trung tại các phân xưởng sản xuất, thực hiện các công việc giản đơn. Sự chênh lệch lớn về trình độ đặt ra bài toán khó cho công tác quản lý đồng bộ và triển khai các chương trình cải tiến năng suất. Đây là rào cản chính trong việc nâng cao năng lực đội ngũ và tạo ra sự đột phá về chất lượng sản phẩm.

2.2. Áp lực cạnh tranh và yêu cầu cấp thiết về chất lượng nhân sự

Thị trường thực phẩm ngày càng cạnh tranh với sự tham gia của nhiều thương hiệu trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển, Hữu Nghị buộc phải nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí sản xuất. Yếu tố quyết định cho cả hai mục tiêu này chính là chất lượng nguồn nhân lực. Một đội ngũ được đào tạo bài bản sẽ giảm thiểu sai sót, tăng năng suất và sáng tạo ra những sản phẩm mới. Do đó, việc đầu tư vào các chương trình đào tạo nội bộ và đào tạo và phát triển nhân viên Hữu Nghị không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để doanh nghiệp có thể duy trì vị thế và phát triển bền vững trong giai đoạn mới.

III. Giải pháp đào tạo và phát triển nhân viên Hữu Nghị toàn diện

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc xây dựng một chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên Hữu Nghị toàn diện là giải pháp then chốt. Chiến lược này cần được thiết kế một cách hệ thống, bắt đầu từ việc hoàn thiện quy trình đào tạo, xác định rõ nhu cầu và mục tiêu cho từng nhóm đối tượng. Nội dung đào tạo không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn phải bao quát các kiến thức quan trọng như an toàn vệ sinh thực phẩm, kỹ năng mềm và năng lực quản lý. Việc triển khai các chương trình đào tạo nội bộ kết hợp với các khóa học bên ngoài sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả và chi phí. Mục tiêu cuối cùng của chương trình phát triển nguồn nhân lực này là tạo ra một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, đồng đều về năng lực và sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Công ty Thực phẩm Hữu Nghị.

3.1. Hoàn thiện và chuẩn hóa các chương trình đào tạo nội bộ

Một trong những giải pháp trọng tâm là xây dựng và chuẩn hóa hệ thống chương trình đào tạo nội bộ. Thay vì các hoạt động đào tạo rời rạc, công ty cần thiết lập một quy trình chuẩn từ khâu phân tích nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai đến đánh giá hiệu quả. Các chương trình này cần được cá nhân hóa cho từng vị trí công việc, từ công nhân sản xuất, nhân viên kinh doanh đến đội ngũ quản lý. Việc phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ, những người am hiểu sâu sắc quy trình và văn hóa doanh nghiệp Hữu Nghị, sẽ giúp truyền đạt kiến thức một cách thực tế và hiệu quả nhất. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực đội ngũ mà còn tiết kiệm chi phí đáng kể so với việc thuê chuyên gia bên ngoài.

3.2. Chú trọng đào tạo an toàn vệ sinh thực phẩm ATVSTP

Đối với một doanh nghiệp thực phẩm, đào tạo an toàn vệ sinh thực phẩm là yêu cầu bắt buộc và mang tính sống còn. Các chương trình đào tạo cần được tổ chức định kỳ cho 100% nhân viên tham gia vào dây chuyền sản xuất và quản lý chất lượng. Nội dung đào tạo phải cập nhật các tiêu chuẩn mới nhất của Việt Nam và quốc tế như ISO 22000, HACCP. Việc đào tạo không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà cần có các buổi thực hành, kiểm tra và giám sát thường xuyên tại nơi làm việc để đảm bảo mọi nhân viên đều tuân thủ tuyệt đối các quy định, góp phần xây dựng uy tín thương hiệu Hữu Nghị về chất lượng và an toàn.

3.3. Xây dựng kế hoạch phát triển kỹ năng lãnh đạo kế thừa

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, công ty cần có một đội ngũ lãnh đạo tài năng và kế cận. Do đó, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo phải được ưu tiên. Chương trình này tập trung vào việc xác định các cá nhân có tiềm năng, sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo riêng biệt thông qua các hình thức như luân chuyển công việc, giao phó dự án thách thức, và cử đi học các khóa quản trị cao cấp. Việc xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh sẽ giúp công ty chủ động về nhân sự cấp cao, duy trì sự ổn định và định hướng chiến lược phát triển dài hạn một cách nhất quán.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách nhân sự công ty Hữu Nghị hiệu quả

Bên cạnh đào tạo, việc xây dựng và hoàn thiện chính sách nhân sự công ty Hữu Nghị đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Một chính sách nhân sự tốt không chỉ thu hút được nhân tài mà còn là công cụ hữu hiệu để tạo động lực và giữ chân họ ở lại cống hiến lâu dài. Các chính sách này cần được xây dựng một cách minh bạch, công bằng và cạnh tranh so với thị trường. Trọng tâm cần đặt vào việc cải thiện hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đồng thời thiết lập một lộ trình thăng tiến tại Hữu Nghị rõ ràng cho mọi nhân viên. Khi người lao động cảm thấy được ghi nhận, đãi ngộ xứng đáng và nhìn thấy cơ hội phát triển sự nghiệp, họ sẽ có xu hướng gắn bó và nỗ lực hơn. Điều này góp phần tạo nên một môi trường làm việc tại Hữu Nghị tích cực và hiệu suất cao.

4.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi Hữu Nghị cạnh tranh

Hệ thống lương thưởng và phúc lợi là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên. Công ty cần rà soát và xây dựng lại cơ cấu lương thưởng dựa trên hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs), đảm bảo nguyên tắc công bằng và minh bạch. Ngoài lương cơ bản, cần có các chính sách thưởng theo thành tích, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa các gói chế độ đãi ngộ và phúc lợi Hữu Nghị như bảo hiểm sức khỏe toàn diện, các hoạt động team-building, hỗ trợ gia đình nhân viên sẽ giúp nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng cường sự gắn kết của người lao động với công ty.

4.2. Thiết lập lộ trình thăng tiến tại Hữu Nghị minh bạch rõ ràng

Một lộ trình thăng tiến tại Hữu Nghị rõ ràng là nguồn động lực to lớn cho nhân viên. Công ty cần xây dựng các khung năng lực chi tiết cho từng vị trí và công khai các tiêu chí cần đạt được để được xem xét thăng chức, tăng lương. Điều này giúp nhân viên tự định hướng được con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức. Khi họ biết rõ cần làm gì để tiến bộ, họ sẽ chủ động học hỏi và phấn đấu. Đây là một phương pháp hiệu quả để quản trị tài năng (talent management) và xây dựng đội ngũ kế thừa từ chính nguồn lực nội bộ.

V. Cách áp dụng đánh giá hiệu suất và quản trị tài năng hiệu quả

Để chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thực phẩm Hữu Nghị thực sự đi vào chiều sâu, việc áp dụng một hệ thống quản trị hiện đại là yếu tố không thể thiếu. Trọng tâm của hệ thống này là cơ chế đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) và chiến lược quản trị tài năng (talent management). Đánh giá hiệu suất không chỉ để xét thưởng mà còn là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo, phát hiện nhân sự tiềm năng và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân. Từ kết quả đánh giá, công ty có thể triển khai các chiến lược giữ chân nhân tài một cách chủ động, đồng thời lên kế hoạch bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý chủ chốt. Việc kết hợp chặt chẽ giữa đánh giá và phát triển sẽ tạo ra một vòng tuần hoàn liên tục, giúp nâng cao năng lực đội ngũ một cách bền vững và có hệ thống.

5.1. Triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên KPIs khách quan

Việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) là bước đi quan trọng để lượng hóa kết quả công việc. Hệ thống này cần được thiết kế phù hợp với đặc thù của từng phòng ban và vị trí, đảm bảo các chỉ số đo lường là cụ thể, có thể đạt được và gắn liền với mục tiêu chung của công ty. Quy trình đánh giá cần được thực hiện định kỳ, minh bạch, với sự tham gia và phản hồi từ cả quản lý và nhân viên. Kết quả KPIs sẽ là căn cứ khách quan cho việc xét duyệt lương thưởng, đề bạt và hoạch định các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên Hữu Nghị.

5.2. Chiến lược giữ chân nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa

Trên cơ sở kết quả đánh giá hiệu suất và tiềm năng, phòng nhân sự cần xây dựng chiến lược giữ chân nhân tài và quản trị tài năng (talent management). Các cá nhân xuất sắc cần được đưa vào danh sách nhân sự tiềm năng và có những chính sách đãi ngộ đặc biệt, cùng với một lộ trình thăng tiến tại Hữu Nghị được thiết kế riêng. Đồng thời, công ty cần chủ động lập kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa bằng cách giao cho họ những trọng trách lớn hơn, tạo cơ hội để họ cọ xát và trưởng thành. Một chiến lược giữ chân và phát triển nhân tài hiệu quả sẽ đảm bảo sự ổn định và sức mạnh cạnh tranh lâu dài cho Hữu Nghị.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 10%/năm và đóng vai trò huyết mạch trong việc tạo việc làm cho hàng triệu lao động, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố sống còn đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị là một trong những doanh nghiệp đầu ngành sản xuất bánh kẹo và thực phẩm chế biến tại Việt Nam, sở hữu vốn điều lệ trên 73 tỷ đồng cùng hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhanh chóng đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng trong công tác quản trị và phát triển nhân sự.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu tập trung giải quyết là sự thiếu cân đối giữa quy mô tăng trưởng lao động và chất lượng nguồn nhân lực. Cụ thể, số lượng nhân sự toàn công ty đã tăng vọt từ 1.761 người năm 2010 lên 3.158 người năm 2012 (tăng trưởng 79,33%), nhưng tỷ lệ lao động phổ thông dưới trình độ trung cấp vẫn chiếm tới 80,65%. Tình trạng này dẫn đến năng suất lao động chưa tối ưu, tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu trong sản xuất còn hiện hữu và thiếu hụt trầm trọng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung có kỹ năng điều hành chuyên nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực phẩm, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị giai đoạn 2008 - 2012, từ đó xác lập hệ thống giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự giai đoạn 2013 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 6 phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất trực thuộc công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội và các chi nhánh liên quan. Ý nghĩa thực tiễn của công trình được định vị qua các chỉ số mục tiêu: nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật từ 19,35% lên trên 35%, chuẩn hóa 100% quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo và góp phần gia tăng hiệu suất lao động toàn doanh nghiệp khoảng 15% đến 20% trong chu kỳ phát triển tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên sự giao thoa của các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và quản trị chiến lược doanh nghiệp. Trong đó, 3 khái niệm nền tảng được định nghĩa chuẩn xác gồm: nguồn nhân lực (tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động), phát triển nguồn nhân lực (quá trình làm biến đổi số lượng, nâng cao chất lượng và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng năng lực của con người) và nhu cầu đào tạo (khoảng cách hiện hữu giữa tiêu chuẩn năng lực chức danh và kết quả thực hiện công việc thực tế).

Khung lý thuyết của nghiên cứu được vận hành dựa trên hai mô hình học thuật kinh điển:

• Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo 3 cấp độ của Nick Blanchard và James Thacker, phân tích đa chiều qua 3 lăng kính: phân tích tổ chức (sự tương thích với chiến lược phát triển), phân tích công việc (nhiệm vụ và kỹ năng yêu cầu) và phân tích cá nhân (kết quả thực hiện và tiềm năng phát triển).
• Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick, đo lường toàn diện từ mức độ phản ứng của học viên, kết quả học tập tiếp thu, mức độ ứng dụng vào công việc thực tế cho đến hiệu quả kinh tế cuối cùng đối với tổ chức.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp thang phân loại 6 cấp độ tư duy của Benjamin Bloom (Kiến thức, Nhận thức, Ứng dụng, Phân tích, Tổng hợp, Đánh giá) nhằm thiết kế mục tiêu chương trình đào tạo chuẩn hóa cho từng nhóm đối tượng lao động từ bậc thợ trực tiếp đến cấp quản lý điều hành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê lao động, hồ sơ nhân sự của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị trong giai đoạn 5 năm liên tục từ năm 2008 đến năm 2012. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra xã hội học và phỏng vấn sâu trực tiếp.
• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 285 cán bộ công nhân viên được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên (Stratified Random Sampling). Tỷ lệ phân bổ mẫu phản ánh chính xác cơ cấu nhân sự thực tế, bao gồm 200 lao động trực tiếp tại các phân xưởng sản xuất (chiếm 70,18% mẫu) và 85 cán bộ chuyên môn, nhân viên gián tiếp tại 6 phòng ban (chiếm 29,82% mẫu). Đồng thời, tác giả thực hiện 12 cuộc phỏng vấn sâu với ban giám đốc, trưởng phòng tổ chức hành chính và các quản đốc phân xưởng.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, phân tích tương quan và tổng hợp định tính. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm định lượng chính xác biến động cơ cấu lao động qua từng năm, đo lường mức độ chênh lệch giữa kỹ năng hiện tại và yêu cầu vị trí, từ đó cung cấp căn cứ vững chắc cho các đề xuất mang tính khả thi cao. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ quý 3 năm 2012 đến đầu năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô nhân lực tăng trưởng nhanh nhưng chất lượng chuyên môn chuyển dịch rất chậm. Tổng số lao động đã tăng mạnh từ 1.761 người năm 2010 lên 2.641 người năm 2011 và đạt 3.158 người năm 2012, tương ứng mức tăng 79,33% sau 3 năm. Tuy nhiên, cơ cấu trình độ chuyên môn lại cho thấy sự áp đảo của nhóm lao động dưới trung cấp với 1.507 người năm 2010 (chiếm 85,58%) và vẫn ở mức 2.547 người năm 2012 (chiếm 80,65%). Trình độ đại học chỉ chiếm 3,10% (98 người) và trên đại học chỉ chiếm 0,41% (13 người) vào năm 2012.

Thứ hai, cơ cấu lao động mang tính đặc thù ngành sản xuất thực phẩm với tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối. Năm 2012, lao động nữ đạt 2.180 người, chiếm 69,03% tổng số lao động (gấp hơn 2,2 lần so với 978 lao động nam, chiếm 30,97%). Khối lao động trực tiếp tại các dây chuyền chế biến bánh kẹo chiếm 70,08% (2.213 người), trong khi khối lao động gián tiếp chỉ chiếm 29,92% (945 người).

Thứ ba, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn mang tính bị động, chủ yếu tập trung vào hình thức kèm cặp tại chỗ. Khoảng 70% các khóa đào tạo hàng năm được tổ chức dưới hình thức truyền nghề nội bộ giữa công nhân bậc cao và công nhân mới, trong khi các chương trình đào tạo chính quy ngoài doanh nghiệp chỉ chiếm khoảng 15% đến 20% tổng số lượt đào tạo.

Thứ tư, công tác đánh giá nhu cầu đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được chuẩn hóa theo quy trình khoa học. Việc cử nhân sự đi học phần lớn dựa trên đề xuất cảm tính của quản lý bộ phận thay vì căn cứ vào phân tích khoảng cách năng lực theo bảng mô tả công việc. Hơn 80% các khóa học sau khi kết thúc chỉ dừng lại ở bước khảo sát sự hài lòng (Cấp độ 1 của Kirkpatrick) mà chưa đo lường sự thay đổi trong hành vi công việc hay đóng góp tài chính (Cấp độ 3 và Cấp độ 4).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ việc mô hình quản trị của công ty chưa theo kịp tốc độ gia tăng quy mô sau quá trình cổ phần hóa. Bộ phận nhân sự thuộc Phòng Tổ chức Hành chính còn mỏng, phải kiêm nhiệm nhiều nghiệp vụ hành chính vụ việc, dẫn đến việc thiếu nhân sự chuyên trách nghiên cứu và hoạch định chiến lược phát triển nhân lực dài hạn. Thêm vào đó, áp lực đơn hàng theo mùa vụ (như cao điểm bánh Trung thu và vụ Tết Nguyên đán) khiến doanh nghiệp ưu tiên tối đa cho tiến độ sản xuất ngắn hạn hơn là dành thời gian đào tạo bài bản cho công nhân.

Dữ liệu nghiên cứu thực trạng có thể được trực quan hóa rất rõ nét thông qua hệ thống biểu đồ và bảng phân tích chuyên sâu. Cơ cấu trình độ chuyên môn giai đoạn 2010 - 2012 được biểu diễn tối ưu qua biểu đồ cột chồng tỷ lệ 100%, làm nổi bật mảng màu chiếm đa số của nhóm lao động phổ thông (trên 80%) bên cạnh phần diện tích rất nhỏ của nhóm có trình độ cao đẳng, đại học (dưới 20%). Tương tự, tỷ lệ giới tính và phân loại lao động trực tiếp - gián tiếp nên được minh họa bằng biểu đồ tròn kép, thể hiện rõ nét tương quan 69,03% lao động nữ và 70,08% lao động trực tiếp trong tổng số 3.158 người.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng tại Việt Nam, kết quả này hoàn toàn nhất quán với quy luật phát triển của các doanh nghiệp thực phẩm: việc duy trì tỷ trọng lớn lao động phổ thông giá rẻ ban đầu có thể tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí ngắn hạn, nhưng sẽ trở thành rào cản lớn khi doanh nghiệp muốn hiện đại hóa dây chuyền công nghệ tự động hóa và nâng cao chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2013 - 2020 của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, 4 nhóm giải pháp trọng tâm được đề xuất như sau:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo theo mô hình 3 cấp độ. Phòng Tổ chức Hành chính cần phối hợp với các xưởng sản xuất tiến hành rà soát, xây dựng lại 100% bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho tất cả các vị trí. Thiết lập hệ thống phiếu đánh giá khoảng cách năng lực định kỳ 6 tháng/lần nhằm phát hiện chính xác thiếu hụt chuyên môn của từng người lao động, hoàn thành việc lập kế hoạch đào tạo năm trước tháng 11 hàng năm.

Thứ hai, đa dạng hóa các hình thức đào tạo và nâng cao tỷ trọng trích lập quỹ đào tạo phát triển. Ban giám đốc cần xem xét tăng tỷ lệ trích lập quỹ đào tạo từ mức 1,5% lên 2,5% đến 3,0% lợi nhuận sau thuế hàng năm. Doanh nghiệp cần phối hợp với các trường đại học, viện nghiên cứu chuyên ngành để mở các lớp đào tạo ngắn hạn về công nghệ thực phẩm, kỹ năng quản trị dây chuyền sản xuất cho 100% cán bộ quản lý cấp trung và kỹ thuật viên, triển khai liên tục trong lộ trình 2014 - 2017.

Thứ ba, kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Thành lập bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển nhân lực trực thuộc Phòng Tổ chức Hành chính, bổ sung từ 2 đến 3 chuyên viên có trình độ cử nhân quản trị nhân lực. Thiết lập cơ chế thi nâng bậc thợ, luân chuyển công việc linh hoạt cho khoảng 10% đến 15% nhân sự tiềm năng mỗi năm để tạo nguồn cán bộ kế cận vững chắc.

Thứ tư, áp dụng toàn diện mô hình đánh giá 4 cấp độ để kiểm soát chất lượng đào tạo. Sau mỗi chương trình đào tạo, phòng nhân sự bắt buộc phải theo dõi và đo lường kết quả làm việc thực tế của học viên sau 3 tháng và 6 tháng. Mục tiêu đặt ra là ít nhất 85% học viên sau đào tạo đạt mức đánh giá hoàn thành tốt công việc, giảm tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong các công đoạn sản xuất xuống dưới 2% trong vòng 2 năm thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp chế biến thực phẩm: Luận văn cung cấp góc nhìn chiến lược về mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp các nhà điều hành có căn cứ vững chắc để phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý cho quỹ đào tạo.

Thứ hai, Giám đốc nhân sự và chuyên viên đào tạo tại các doanh nghiệp sản xuất: Tài liệu đóng vai trò như một cẩm nang hướng dẫn thực hành chi tiết, từ mẫu ghi chép phân tích nhiệm vụ, bảng tự thuật công việc, mẫu lập kế hoạch ngân sách đào tạo cho đến các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc theo chuẩn khoa học.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Luận văn là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp luận nghiên cứu định hướng thực hành, cung cấp chuỗi số liệu thực chứng chi tiết giai đoạn 2008 - 2012 cùng hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự chuẩn mực.

Thứ tư, Các cơ quan hoạch định chính sách lao động và Hiệp hội Lương thực Thực phẩm: Cung cấp bức tranh thực tế về đặc thù nguồn nhân lực ngành sản xuất bánh kẹo (với hơn 69% lao động nữ và trên 80% lao động phổ thông), hỗ trợ việc xây dựng các chính sách đào tạo nghề và an sinh xã hội phù hợp cho lực lượng lao động công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị? Luận văn giải quyết bài toán mất cân đối nghiêm trọng giữa tốc độ tăng trưởng quy mô lao động (tăng 79,33% từ năm 2010 đến 2012) và chất lượng chuyên môn còn thấp với hơn 80% lao động dưới trung cấp. Nghiên cứu đề xuất quy trình đào tạo chuẩn hóa giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ thâm dụng lao động sang nâng cao năng suất kỹ thuật.

Tại sao tỷ lệ lao động nữ và lao động trực tiếp tại doanh nghiệp lại chiếm tỷ trọng lớn? Số liệu năm 2012 chỉ ra lao động nữ chiếm 69,03% (2.180 người) và lao động trực tiếp chiếm 70,08% (2.213 người). Điều này bắt nguồn từ đặc thù sản xuất bánh kẹo đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, tỉ mỉ trong các khâu tạo hình, đóng gói và gia công thực phẩm, vốn rất phù hợp với đức tính cần cù của lao động nữ.

Mô hình đánh giá đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick được vận dụng thế nào? Nghiên cứu ứng dụng mô hình Kirkpatrick để khắc phục tình trạng đào tạo hình thức. Doanh nghiệp được khuyến nghị không chỉ đo lường sự hài lòng ban đầu của học viên mà phải đánh giá kết quả kiểm tra kiến thức, theo dõi sự thay đổi hành vi làm việc sau 3 đến 6 tháng và lượng hóa hiệu quả kinh tế thông qua mức giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi.

Quy mô và phương pháp chọn mẫu khảo sát của luận văn có độ tin cậy ra sao? Nghiên cứu khảo sát 285 nhân sự trên tổng số 3.158 lao động toàn công ty theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên. Cỡ mẫu này đảm bảo phản ánh chính xác cơ cấu thực tế giữa khối trực tiếp sản xuất (chiếm khoảng 70% mẫu) và khối gián tiếp hành chính (chiếm khoảng 30% mẫu), mang lại độ tin cậy khoa học cao cho các kết luận phân tích.

Giải pháp nào giúp doanh nghiệp đảm bảo nguồn tài chính bền vững cho công tác đào tạo? Luận văn khuyến nghị tăng tỷ lệ trích lập quỹ đào tạo từ mức 1,5% lên 2,5% đến 3,0% lợi nhuận sau thuế hàng năm. Đồng thời, công ty cần tối ưu hóa ngân sách bằng cách đẩy mạnh hình thức kèm cặp nội bộ cho công nhân mới (chi phí thấp) và tập trung kinh phí thuê chuyên gia bên ngoài cho đội ngũ quản lý then chốt.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và quy trình quản trị đào tạo theo chuẩn mực quốc tế trong môi trường doanh nghiệp sản xuất thực phẩm.
• Phân tích chi tiết thực trạng 3.158 lao động của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị giai đoạn 2008 - 2012, chỉ rõ điểm nghẽn về trình độ chuyên môn khi có tới 80,65% nhân sự thuộc nhóm dưới trung cấp.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và có tính ứng dụng cao: hoàn thiện quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo, nâng tỷ lệ trích quỹ đào tạo lên 3,0% lợi nhuận, kiện toàn tổ chức nhân sự chuyên trách và áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ.
• Xác lập lộ trình thực thi theo từng giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020, gắn liền mục tiêu nâng cao năng lực vốn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp.
• Mở ra hướng nghiên cứu thực chứng sâu rộng cho các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam trong việc tối ưu hóa chi phí và phát huy tối đa tiềm năng sáng tạo của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại C ng ty Cổ phần thực phẩm ữu ghị Chương 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Chương 3 :Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.

Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau: Theo báo cáo của Liên hợp Quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10, 2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất.

Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân. Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực.

Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó. Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá tri về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.

Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Cũng giống như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau: Theo ILO (International Labour Organization-Tổ chức Lao động quốc tế) “phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc ngay cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng lực v à s ử d ụ ng n ă ng l ự c đó của con ng ười để tiến tới có đ ược việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Quan điểm này xem xét phát triển nguồn nhân lực ở một phạm vi rộng. Nó không chỉ ở phương diện trình độ lành nghề mà là phát triển năng lực theo nghĩa đầy đủ cho người lao động. Sự lành nghề theo họ là quá trình hoàn thiện nhằm bổ sung, nâng cao kiến thức trong quá trình sống và làm việc nhằm đáp ứng những kỳ vọng của con người.

Theo McLean & McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất, và sự hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay tóm lại là cần cho toàn nhân loại”. Theo Swanson and Holton III, (2001) “Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc đẩy sự tinh thông của con ng ười qua việc phát triển tổ chức, đào tạo, và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất”.TSKH Nguyễn Minh Đường, “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn. để họ có thể tham gia vào lực lượng lao 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển”.

Tóm lại, cho dù nhiều cách tiếp cận thì chung nhất phát triển nguồn nhân lực với nghĩa là quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của con người về mọi mặt (thể lực, trí lực và nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống) đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển doanh nghiệp, tổ chức, đất nước. Đó là quá trình phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người, vốn nhân lực”. Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp, theo GS.TS Đỗ Văn Phức, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập. Đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp”.

Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người. Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế gần đây cũng đã chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người, nguồn nhân lực, còn gọi là nguồn tài nguyên nhân sự. Xét dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế.