Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần ALS Đông Hà Nội

Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội đã xác định phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt để… 75 trang · Học viện Hành chính Quốc gia · 2024.

• Tác giả: Đỗ Thị Thủy
• Người hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Lê
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội đã xác định phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường. Việc đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ giúp công ty duy trì vị thế mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức. Nguồn nhân lực chất lượng cao là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình nâng cao chất lượng và số lượng lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc đào tạo, phát triển kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong sự phát triển của công ty

Nguồn nhân lực không chỉ là tài sản quý giá mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Đội ngũ nhân viên có năng lực sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu và phát triển bền vững.

II. Những thách thức trong phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Mặc dù đã có những nỗ lực trong việc phát triển nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu hụt kỹ năng, quy trình tuyển dụng chưa hiệu quả và sự không đồng bộ trong chiến lược phát triển nhân lực đang ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và năng lực của nhân viên

Nhiều nhân viên chưa được đào tạo bài bản, dẫn đến thiếu hụt kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả làm việc của công ty.

2.2. Quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa hiệu quả

Quy trình tuyển dụng hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của công ty. Việc thiếu một kế hoạch đào tạo rõ ràng cũng khiến cho nhân viên không phát huy được hết tiềm năng của mình.

III. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Để khắc phục những thách thức hiện tại, Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội cần áp dụng các phương pháp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả. Việc xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực bài bản và chiến lược đào tạo phù hợp sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của công ty và xu hướng thị trường. Điều này sẽ giúp công ty có một lộ trình rõ ràng trong việc phát triển nhân viên.

3.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Công ty cần đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên sâu, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và năng lực. Việc này không chỉ giúp nhân viên phát triển mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội đã mang lại nhiều lợi ích. Nhân viên được đào tạo bài bản đã góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra giá trị cho công ty.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, từ đó cải thiện năng suất làm việc và chất lượng dịch vụ của công ty.

4.2. Tác động tích cực đến văn hóa doanh nghiệp

Việc phát triển nguồn nhân lực đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết cho sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực, cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng và số lượng nhân viên.

5.2. Khuyến nghị cho Ban Giám đốc và nhân viên

Ban Giám đốc cần có những chính sách khuyến khích và đãi ngộ hợp lý cho nhân viên, đồng thời tạo điều kiện cho họ phát triển kỹ năng và năng lực cá nhân.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự gia tăng cạnh tranh trên thị trường dịch vụ logistics, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt quyết định năng lực vận hành, tính thích ứng và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố vận hành trực tiếp mà còn được xem như tài sản vô hình cốt lõi tạo dựng vị thế cạnh tranh. Cùng với sự chuyển dịch mạnh mẽ của công nghệ và máy móc hiện đại trong chuỗi cung ứng, công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) đòi hỏi phải được xây dựng trên nền tảng chiến lược bài bản, từ khâu dự báo, tuyển dụng, bố trí sử dụng đến đào tạo và đãi ngộ.

Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội (ALSE) là doanh nghiệp thành viên thuộc hệ sinh thái ALS, vận hành hệ thống kho hàng không kéo dài, kho thường và các dịch vụ logistics phụ trợ tại khu vực công nghiệp trọng điểm phía Bắc. Qua khảo sát thực tế tại đơn vị, tác giả nhận thấy bên cạnh những thành tựu về quy mô và tính chuyên nghiệp trong cung ứng dịch vụ, công tác PTNNL của công ty vẫn bộc lộ một số tồn tại: quan điểm chỉ đạo giữa các cấp lãnh đạo chưa thực sự đồng bộ, công tác dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn còn thiếu tính chủ động, và các phương pháp đào tạo nội bộ chưa phát huy tối đa hiệu quả thực tiễn. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội" được lựa chọn nghiên cứu.

Mục đích nghiên cứu của khóa luận là hệ thống hóa cơ sở khoa học về PTNNL trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác PTNNL tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023, từ đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác này.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể theo văn bản gồm ba nội dung chính:

1. Một là, nghiên cứu cơ sở khoa học về PTNNL trong doanh nghiệp.
2. Hai là, phân tích thực trạng PTNNL của Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội.
3. Ba là, trên cơ sở đánh giá thực trạng PTNNL của công ty, đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác PTNNL của Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trụ sở và hệ thống vận hành của Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội (Số 10 – Đường 5, Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh, xã Phù Chẩn, thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh).
• Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, đánh giá số liệu thực trạng giai đoạn 2021 – 2023.
• Phạm vi nội dung: Giới hạn trong các nội dung cấu thành công tác PTNNL doanh nghiệp bao gồm: xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; đào tạo nhân lực; các hoạt động tạo động lực và chế độ đãi ngộ người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu và giáo trình chuẩn mực về kinh tế lao động và quản trị nhân sự tại Việt Nam. Về khái niệm nguồn nhân lực, đề tài trích dẫn quan điểm của GS. Phạm Minh Hạc (2001) và Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (PGS. Trần Xuân Cầu, PGS. Mai Quốc Chánh chủ biên, 2008), xác định nguồn nhân lực của tổ chức là khả năng làm việc của toàn bộ người lao động trong tổ chức đó, mang tiềm năng sáng tạo và là nguồn lực hạt nhân thực thi sứ mệnh doanh nghiệp. Về khái niệm phát triển nguồn nhân lực, tác giả tham chiếu định nghĩa của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), PGS.TS Bùi Văn Nhơn (2006), đồng thời lấy định nghĩa của PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh làm trục phân tích xuyên suốt: PTNNL là quá trình tăng lên cả về số lượng, nâng cao chất lượng và tạo lập cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý.

Khung nội dung PTNNL trong doanh nghiệp được tác giả cụ thể hóa thành năm mắt xích nghiệp vụ: (1) Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn); (2) Tuyển dụng nhân lực; (3) Bố trí, sử dụng nhân lực; (4) Đào tạo nguồn nhân lực; (5) Các hoạt động tạo động lực (đãi ngộ tài chính và phi tài chính). Đồng thời, khóa luận phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng bên trong (quan điểm lãnh đạo, nguồn lực tài chính, con người, công nghệ, cơ sở vật chất, chất lượng đầu vào, năng lực nội tại của nhân viên) và bên ngoài (chính sách - pháp luật, phát triển kinh tế - xã hội, khoa học - kỹ thuật, thị trường lao động, hội nhập quốc tế). Ngoài ra, đề tài phân tích bài học kinh nghiệm từ hai trường hợp doanh nghiệp thực tế: mô hình của Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam (chú trọng luân chuyển nhân sự, minh bạch và chăm sóc đời sống tinh thần) và Công ty Cổ phần Prime Group (tổ chức phòng nhân sự chuyên trách, quy trình tuyển dụng phân định rõ nguồn nội bộ và bên ngoài).

Về phương pháp nghiên cứu, khóa luận sử dụng phối hợp các phương pháp sau:

• Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu: Thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê nhân sự nội bộ của Phòng Tổng hợp Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội, kết hợp tài liệu từ giáo trình, kỷ yếu và luận án chuyên ngành.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 nhằm xác định xu hướng biến động về quy mô, tỷ lệ giới tính, cơ cấu độ tuổi và trình độ chuyên môn của người lao động.
• Phương pháp khảo sát điều tra: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát đánh giá công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực và phát ra cho 60 cán bộ quản lý, nhân viên trong công ty; kết quả thu về 60 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 100%).
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả trực tiếp tham gia quá trình làm việc, quan sát hoạt động thực thi nghiệp vụ nhân sự và trao đổi chuyên môn với cán bộ phụ trách tại các phòng ban của ALSE.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này trình bày hệ thống lý luận căn bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích chi tiết vai trò đa tầng của PTNNL: đối với người lao động (nâng cao thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, phát triển kỹ năng, mở rộng cơ hội việc làm, nâng cao chất lượng cuộc sống, củng cố tính tự tin và trách nhiệm); đối với doanh nghiệp (tăng năng suất lao động, giảm thiểu sai sót lãng phí, kích thích đổi mới sáng tạo, nâng cao tính thích ứng, thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp); đối với quốc gia (thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, giảm tỷ lệ thất nghiệp, tạo tầng lớp lao động tri thức phục vụ hội nhập).

Chương 1 cũng làm rõ nội dung năm nghiệp vụ phát triển nhân lực cốt lõi và các nhóm nhân tố tác động. Phần cuối chương dành dung lượng phân tích bài học kinh nghiệm từ Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam và Công ty Cổ phần Prime Group, qua đó rút ra các định hướng ứng dụng thực tế cho ALSE về xây dựng kế hoạch dài hạn, chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng, bố trí đúng người đúng việc, đào tạo sát nhu cầu thực tế và duy trì chính sách đãi ngộ toàn diện.

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Chương 2 tập trung phản ánh bối cảnh tổ chức và thực trạng quản trị nhân lực tại đơn vị nghiên cứu. Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội (ALSE) được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 01/10/2012 tại Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh với diện tích mặt bằng trên 10.000 m2 (trong đó tòa nhà văn phòng có diện tích mặt sàn xây dựng 600 m2, tổng diện tích sử dụng 2.200 m2). Doanh nghiệp đảm nhận 5 mảng dịch vụ logistics: khai thác kho hàng không kéo dài (sản lượng trên 200.000 tấn hàng hóa xuất nhập khẩu/năm), dịch vụ kho thường, dịch vụ đại lý hải quan (văn phòng đội hải quan VSIP Bắc Ninh đặt trực tiếp tại tầng 2 tòa nhà ALSE), dịch vụ cho thuê văn phòng/biển quảng cáo, và dịch vụ vận chuyển phân phối (đội xe tải và container đa tải trọng từ 0,5 tấn đến 20 tấn).

Cơ cấu quản trị của công ty gồm Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và ba đơn vị chức năng trực thuộc: Phòng Tổng hợp, Phòng Kinh doanh Khai thác và Bộ phận kế toán. Thực trạng nguồn nhân lực của ALSE giai đoạn 2021 – 2023 được thể hiện qua các bảng số liệu thống kê nội bộ sau:

Bảng 1: Biến động tổng quy mô nhân lực của ALSE (2021 – 2023)

Chỉ tiêu	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023
Tổng số lao động (người)	150	145	157

Số lượng lao động giảm 5 người vào năm 2022 do tác động của giai đoạn hậu Covid-19, sau đó tăng thêm 12 người trong năm 2023 khi hoạt động vận tải, kinh doanh kho bãi phục hồi và công ty đầu tư mở rộng trang thiết bị.

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại ALSE (2021 – 2023)

Giới tính	Năm 2021 (người)	Năm 2022 (người)	Năm 2023 (người)	Tỷ lệ năm 2023 (%)
Nam	90	90	95	60,50%
Nữ	60	55	62	39,50%
Tổng cộng	150	145	157	100%

Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng ưu thế (trên 60%) do đặc thù ngành dịch vụ logistics hàng không đòi hỏi cường độ vận hành kho bãi, nâng hạ hàng hóa, bốc xếp và vận tải đường bộ liên tục.

Bảng 3: Trình độ chuyên môn của người lao động tại ALSE (2021 – 2023)

Trình độ chuyên môn	Năm 2021 (người)	Tỷ lệ 2021 (%)	Năm 2022 (người)	Tỷ lệ 2022 (%)	Năm 2023 (người)	Tỷ lệ 2023 (%)
Trên đại học	7	4,67%	7	4,83%	7	4,46%
Đại học	18	12,00%	17	11,72%	18	11,46%
Cao đẳng	17	11,33%	17	11,72%	17	10,83%
Trung cấp và Nghề	17	11,33%	17	11,72%	18	11,46%
Lao động phổ thông	91	60,67%	87	60,01%	97	61,79%
Tổng cộng	150	100%	145	100%	157	100%

Cơ cấu chuyên môn ổn định qua các năm. Khối lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất (trên 60% tổng nhân sự) để đáp ứng quy trình vận hành kho vận, trong khi nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm tổng cộng khoảng 16% tập trung ở khối quản lý, điều hành và kinh doanh.

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại ALSE (2021 – 2023)

Nhóm độ tuổi	Năm 2021 (người)	Tỷ lệ 2021 (%)	Năm 2022 (người)	Tỷ lệ 2022 (%)	Năm 2023 (người)	Tỷ lệ 2023 (%)
Dưới 30 tuổi	100	66,70%	110	75,86%	120	76,43%
Từ 30 đến 50 tuổi	30	20,00%	25	17,24%	27	17,20%
Trên 50 tuổi	20	13,30%	10	6,90%	10	6,37%
Tổng cộng	150	100%	145	100%	157	100%

Đội ngũ lao động của công ty có xu hướng trẻ hóa mạnh mẽ; nhóm dưới 30 tuổi tăng liên tục từ 66,7% (năm 2021) lên 76,43% (năm 2023), phản ánh tính năng động nhưng cũng đặt ra yêu cầu đào tạo chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp thường xuyên.

Về đánh giá chung, tác giả chỉ ra các ưu điểm: ALSE áp dụng phương pháp tuyển dụng và đào tạo bài bản; xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp; có lực lượng lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết; bước đầu chú trọng phát triển tiềm năng cá nhân thông qua luân chuyển công việc. Tuy nhiên, đơn vị tồn tại các hạn chế: cơ hội thăng tiến nội bộ còn hạn chế; quy trình làm việc còn thủ tục rườm rà; thiếu tính minh bạch trong đánh giá khen thưởng; chưa có hệ thống đánh giá năng lực nhân viên thực sự hiệu quả; chính sách thu hút và giữ chân nhân tài chưa đủ sức cạnh tranh so với các đối thủ ngành logistics; còn thiếu hụt nhân sự tại các vị trí chuyên môn quan trọng (quản trị chuỗi cung ứng, phân tích dữ liệu, quản trị rủi ro). Nguyên nhân của hạn chế xuất phát từ việc lãnh đạo chưa xây dựng chiến lược dài hạn và chưa dự báo cung - cầu nhân lực khoa học; tiêu chí đánh giá năng lực còn cảm tính, chủ quan; chính sách lương thưởng, phúc lợi chưa thực sự cạnh tranh trên thị trường.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội

Căn cứ vào định hướng phát triển của ALSE (mở rộng thị trường, tăng cường năng lực xe vận chuyển, hiện đại hóa kho bãi và nâng cao thu nhập nhân viên), chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện trên năm nội dung:

1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức phân tích hiện trạng và dự báo nhu cầu định lượng cho từng vị trí; lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực gắn kết với mục tiêu sản xuất kinh doanh; tích hợp mục tiêu chiến lược vào chương trình đào tạo; tham khảo mô hình quản trị tiên tiến từ các chuyên gia và doanh nghiệp lớn; thiết lập kênh phản hồi định kỳ để nhân viên tham gia đóng góp ý kiến.
2. Tuyển dụng nhân lực: Hoàn thiện phân tích công việc và chuẩn hóa bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh; thành lập ban tuyển dụng chuyên nghiệp; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng minh bạch gồm các bước: tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn, kiểm tra chuyên môn, kiểm tra sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng; đa dạng hóa kênh truyền thông nhằm nâng cao uy tín thương hiệu nhà tuyển dụng.
3. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: Thực hiện nguyên tắc "đúng người, đúng việc", xác định rõ chức năng nhiệm vụ để tránh trùng lặp công việc; thiết lập phương án phân công nhân sự thay thế dự phòng khi có người vắng mặt; ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự hiện đại để số hóa hồ sơ, theo dõi biến động dữ liệu và đánh giá năng lực làm việc.
4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực: Tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo theo kế hoạch 3 – 5 năm; cập nhật nội dung chương trình theo xu hướng công nghệ logistics và áp dụng các hình thức linh hoạt (lý thuyết, thực hành, hội thảo, đào tạo trực tuyến e-learning); quản lý và sử dụng hiệu quả ngân sách đào tạo; thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo gồm 2 bước:
   • Bước 1 (Trong đào tạo): Đánh giá khả năng tiếp thu và thái độ học viên qua bài kiểm tra, bài tập thực hành theo thang điểm từ 0 đến 10.
   • Bước 2 (Sau đào tạo): Đánh giá khả năng ứng dụng thực tế dựa trên các tiêu chí: mức độ áp dụng kiến thức vào công việc, năng suất lao động, chất lượng công việc, mức độ sáng tạo đổi mới, khả năng xử lý tình huống, và thái độ trách nhiệm trước - sau đào tạo.
5. Hoạt động tạo động lực cho người lao động: Xây dựng thang bảng lương và chế độ phúc lợi mang tính cạnh tranh; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, công bằng; cải thiện điều kiện cơ sở vật chất, vệ sinh an toàn lao động; duy trì các buổi đối thoại định kỳ giữa Ban Giám đốc với nhân viên và đẩy mạnh các hoạt động văn hóa, thể thao gắn kết nội bộ.

Khóa luận đưa ra các khuyến nghị cụ thể:

• Đối với Ban Giám đốc: Nâng cao nhận thức chiến lược về vai trò của PTNNL; ban hành đồng bộ hệ thống quy chế nhân sự; bố trí nguồn kinh phí thỏa đáng và đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo.
• Đối với người lao động: Nâng cao tinh thần trách nhiệm, chủ động xây dựng ý thức tự học tập và trau dồi chuyên môn; tích cực phản hồi để nâng cao chất lượng các khóa đào tạo nội bộ.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả, khóa luận đã cung cấp bức tranh dữ liệu thực chứng đầy đủ về thực trạng nhân sự tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023. Tác giả đã lượng hóa được quy mô biến động lao động (150 người năm 2021, giảm xuống 145 người năm 2022 và tăng lên 157 người năm 2023), xác lập cơ cấu giới tính đặc thù (nam giới chiếm 60,5% năm 2023), phân tích tỷ lệ lao động phổ thông áp đảo (61,79% năm 2023) và chỉ ra xu hướng trẻ hóa nhân sự mạnh mẽ với nhóm dưới 30 tuổi chiếm tới 76,43%. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã thực hiện khảo sát ý kiến 60 nhân viên và cán bộ quản lý về công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.

Hệ thống giải pháp và khuyến nghị được xây dựng mang tính đồng bộ, bám sát các khâu nghiệp vụ quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics thực tế. Các giải pháp đề xuất không dừng lại ở định hướng chung mà đưa ra các công cụ kỹ thuật cụ thể như quy trình đánh giá sau đào tạo 2 bước và việc số hóa quản trị nhân lực.

Về mặt đóng góp khoa học, tác giả tự nêu: đề tài bổ sung cơ sở dữ liệu thực tiễn và hoàn thiện lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại cấp độ doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân khúc doanh nghiệp dịch vụ logistics kho hàng không kéo dài tại Việt Nam – một lĩnh vực kinh doanh đặc thù vốn chưa có nhiều công trình nghiên cứu vi mô trực tiếp trước đây.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do giới hạn tiếp cận thông tin và phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu chỉ giới hạn trong khung thời gian 3 năm (2021 – 2023) tại một đơn vị thành viên độc lập (Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội), chưa bao quát toàn bộ các đơn vị khác trong hệ thống ALS.
• Quy mô mẫu điều tra khảo sát dừng lại ở 60 nhân viên và cán bộ quản lý; các bảng số liệu chi tiết về chi phí ngân sách đào tạo thực tế, cơ cấu chi trả thu nhập cụ thể và các chỉ số thống kê kết quả kiểm tra từng khóa đào tạo chưa được trích xuất đầy đủ trong nội dung văn bản.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ đề tài là mở rộng phạm vi khảo sát liên kết giữa các đơn vị thành viên trong toàn chuỗi logistics của ALS, đồng thời nghiên cứu sâu hơn về tác động của chuyển đổi số, tự động hóa kho bãi đối với nhu cầu đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động phổ thông.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên môn hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý lao động, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi thực hiện các đề tài tốt nghiệp liên quan đến phát triển nhân lực trong khối doanh nghiệp dịch vụ kho bãi, vận tải. Đồng thời, công trình cung cấp cơ sở thực tế cho ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp logistics tương đồng trong việc nhận diện hạn chế nội tại và tái cấu trúc quy trình quản lý lao động.

Các nội dung và biểu mẫu nghiệp vụ có giá trị tham khảo ứng dụng cao nhất bao gồm:

• Quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo 2 bước với tiêu chí đo lường định tính và định lượng cụ thể.
• Hệ thống danh mục chuẩn bị trước, trong và sau đào tạo được phân định thời gian và trách nhiệm rõ ràng (Phụ lục 01).
• Bộ công cụ khảo sát thực tế gồm: Phiếu đánh giá chất lượng khóa đào tạo (Phụ lục 02), Phiếu yêu cầu đào tạo hàng năm (Phụ lục 03) và Phiếu khảo sát chất lượng xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực (Phụ lục 04).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và thuộc lĩnh vực gì?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội (ALSE), đơn vị thành viên của hệ thống ALS thành lập năm 2012 tại KCN VSIP Bắc Ninh. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ logistics với các mảng chính: kho hàng không kéo dài (sản lượng trên 200.000 tấn/năm), kho thường, đại lý hải quan, dịch vụ phân phối vận tải và cho thuê văn phòng.

2. Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023 có những đặc điểm nổi bật nào?
Số liệu giai đoạn 2021 – 2023 cho thấy ba đặc điểm chính: (1) Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 60% – 62%); (2) Lao động phổ thông chiếm trên 60% tổng nhân sự (năm 2023 là 97/157 người, chiếm 61,79%), trong khi trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 16%; (3) Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa cao với nhóm dưới 30 tuổi chiếm tới 76,43% vào năm 2023.

3. Khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành với quy mô mẫu bao nhiêu?
Tác giả đã phát phiếu khảo sát đánh giá công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tới 60 nhân viên và cán bộ quản lý tại công ty; tổng số phiếu thu về là 60 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%).

4. Khóa luận chỉ ra những điểm nghẽn chính nào trong công tác phát triển nhân lực tại ALSE?
Các hạn chế cốt lõi gồm: cơ hội thăng tiến cho nhân viên còn hạn chế; quy trình thủ tục làm việc còn rườm rà; thiếu hệ thống đánh giá năng lực minh bạch, chuẩn xác; chính sách đãi ngộ, tiền lương chưa đủ hấp dẫn so với các đối thủ logistics; thiếu hụt nhân sự tại các vị trí quản trị rủi ro, phân tích dữ liệu, chuỗi cung ứng; và lãnh đạo chưa xây dựng được chiến lược dự báo nhân lực dài hạn.

5. Quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo do tác giả đề xuất gồm những bước nào?
Quy trình gồm 2 bước: Bước 1 đánh giá trong quá trình đào tạo qua bài kiểm tra và bài tập thực hành theo thang điểm 0 – 10; Bước 2 đánh giá sau đào tạo thông qua việc so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau khóa học dựa trên các tiêu chí: mức độ áp dụng kiến thức, năng suất, chất lượng, khả năng xử lý tình huống, tinh thần sáng tạo và thái độ trách nhiệm.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Thị Thủy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội trong giai đoạn 2021 – 2023. Thông qua việc phân tích số liệu thứ cấp nội bộ kết hợp khảo sát 60 nhân sự, nghiên cứu đã làm rõ những ưu thế về đội ngũ lao động trẻ cũng như những hạn chế về hệ thống đánh giá, chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp và khuyến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với các công cụ nghiệp vụ cụ thể, đóng góp tài liệu tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ logistics.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực dưới đây là một số quan điểm về nguồn nhân lực: Theo Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” [3, tr 269]. Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.

Trần Xuân Cầu, PGS. Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [1. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [1.

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau theo góc độ tiếp cận khác nhau nhưng theo đề tài này hiểu: “Nguồn nhân lực của một tổ chức là khả năng làm việc của toàn bộ người lao động trong tổ chức đó, có khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, cần được quản lý và phát triển không ngừng nhằm đáp ứng vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức” [4]. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Cũng giống như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm PTNNL cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau: 7 Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [8, tr153]. Bùi Văn Nhơn trong Giáo trình Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển” [7.

Ở nghiên cứu này PTNNL được hiểu theo PGS. TS Trần Xuân Cầu, PGS. TS Mai Quốc Chánh: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên cả về số lượng nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triển ” [1].

Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 1.1 Đối với người lao động Nâng cao thu nhập: Nguồn nhân lực chất lượng cao giúp người lao động có cơ hội thăng tiến trong công việc, nhận được mức lương cao hơn và hưởng các chế độ đãi ngộ tốt hơn. Khi một người lao động có kỹ năng và năng lực xuất sắc, họ có khả năng cạnh tranh hơn trên thị trường lao động. Những kỹ năng đặc biệt và chuyên môn hóa giúp một người lao động đạt được lợi thế so với những người khác và được đánh giá cao hơn trong việc thăng tiến và nhận lương cao hơn. Ngoài ra, người lao động có năng lực cao thường được doanh nghiệp đánh giá cao và cung cấp các chế độ đãi ngộ tốt hơn, bao gồm bảo hiểm, phúc lợi và chính sách tiền lương cạnh tranh.

Cải thiện điều kiện làm việc: Doanh nghiệp có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và chuyên 8 nghiệp cho người lao động. Điều kiện làm việc tốt không chỉ đảm bảo sự an toàn và sức khỏe của người lao động mà còn tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc hiệu quả. Một môi trường làm việc tốt, có chất lượng, được tôn trọng và khuyến khích sự phát triển cá nhân giúp người lao động cảm thấy hạnh phúc và đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc. Phát triển kỹ năng và kiến thức: Người lao động có cơ hội tham gia các chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng, kiến thức và năng lực bản thân.

Đào tạo và phát triển chuyên sâu giúp người lao động tiếp cận những kiến thức mới nhất và phát triển kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả trong lĩnh vực của mình. Khi người lao động có khả năng áp dụng những kỹ năng mới và có kiến thức chuyên sâu, họ sẽ trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường lao động và có cơ hội nhận được mức lương cao hơn. Tăng cường cơ hội việc làm: Phát triển nguồn nhân lực giúp tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, đặc biệt là những người có kỹ năng cao và chuyên môn hóa. Doanh nghiệp sẽ có xu hướng tuyển dụng những người lao động có kỹ năng và năng lực xuất sắc để đảm bảo sự thành công và phát triển của mình.

Ngoài ra, sự phát triển và đa dạng hóa nền kinh tếcũng tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới. Những người lao động có kỹ năng cao sẽ dễ dàng tìm được công việc phù hợp và có thể lựa chọn những cơ hội việc làm hấp dẫn và có thu nhập cao. Nâng cao chất lượng cuộc sống: Người lao động có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt và kỹ năng, kiến thức cao sẽ có chất lượng cuộc sống tốt hơn. Thu nhập cao giúp người lao động đáp ứng được nhu cầu cơ bản và có thể tận hưởng cuộc sống đầy đủ và thoải mái hơn.

Đồng thời, môi trường làm việc tốt và sự phát triển cá nhân giúp người lao động thăng tiến trong sự nghiệp và tạo ra cơ hội tốt hơn để đạt được mục tiêu cá nhân và gia đình. Tăng cường tính tự tin và bản lĩnh: Khi được đào tạo và phát triển bài bản, người lao động sẽ tự tin hơn vào khả năng của bản thân và có bản lĩnh để đương đầu với thử thách. Kỹ năng và kiến thức cao giúp người lao động cảm thấy tự tin hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ và giải quyết vấn đề. Họ có khả năng tự tin giao tiếp, 9 đưa ra quyết định và đối mặt với những tình huống phức tạp, từ đó đạt được thành công và phát triển bản thân.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm: Người lao động có ý thức trách nhiệm cao hơn khi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp và được tôn trọng. Khi doanh nghiệp đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, người lao động sẽ nhận thấy giá trị của công việc và trách nhiệm của mình. Họ sẽ làm việc với ý thức tự giác và cam kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, nơi mà mọi người làm việc với trách nhiệm và đóng góp tích cực.

Tăng cường tinh thần đoàn kết và hợp tác: Người lao động có cơ hội giao lưu, học hỏi và hợp tác với nhau, từ đó tạo nên môi trường làm việc gắn kết và hiệu quả. Khi người lao động có thể chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và ý tưởng của mình, họ có thể học hỏi từ nhau và cùng nhau giải quyết các vấn đề phức tạp. Tinh thần đoàn kết và hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra hiệu suất làm việc tốt hơn và đạt được kết quả cao hơn. Đối với doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng và mang tính chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ đóng vai trò là một nguồn lực quan trọng, mà còn là yếu tố quyết định sự thành công và bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay. Một trong những vai trò quan trọng nhất của phát triển nguồn nhân lực là tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, họ đảm bảo rằng nhân viên của mình có đủ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm để thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp. Nhân viên có chất lượng cao sẽ làm việc một cách tỉ mỉ, chính xác và tự tin, từ đó giúp nâng cao năng suất lao động.

Với nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp có thể giảm thiểu sai sót và lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Nhân viên có kỹ năng và kiến thức phù hợp sẽ thực hiện công việc một cách chính xác từ đó giảm thiểu sai sót và lãng phí tài nguyên. Việc tối ưu hóa quy 10 trình làm việc và giảm thiểu lãng phí giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực còn giúp doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực cao.

Khi nhân viên được đào tạo và phát triển kỹ năng, họ cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao giá trị cá nhân. Điều này tạo ra sự động lực cao hơn để nhân viên gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp tối đa cho sự phát triển của nó. Phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực sáng tạo không chỉ là một yếu tố then chốt để giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững, mà còn là chìa khóa để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường ngày nay, nơi mà sự đổi mới liên tục và sáng tạo là yếu tố quyết định thành công.

Vai trò của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới. Khi nhân viên được khuyến khích và hỗ trợ trong việc phát triển các ý tưởng mới, họ có động lực và sự tự tin để thể hiện bản thân và đóng góp ý kiến. Một môi trường làm việc tích cực và động lực cao tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên trình bày ý tưởng sáng tạo và thúc đẩy quá trình đổi mới trong doanh nghiệp.