Phát Triển Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Lê Nguyệt Bảo Châu
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Xuân Lãn
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát Triển Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 1.7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
• 1.1.1. Chuỗi giá trị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ

Phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Mạng lưới này không chỉ giúp ngân hàng mở rộng dịch vụ mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Việc phát triển ĐVCNT sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho cả ngân hàng và khách hàng, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế.

1.1. Định Nghĩa Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ

Mạng lưới ĐVCNT bao gồm các điểm giao dịch nơi khách hàng có thể sử dụng thẻ để thanh toán. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng trong giao dịch.

1.2. Vai Trò Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ thanh toán thẻ. Ngân hàng không chỉ cung cấp dịch vụ mà còn hỗ trợ các ĐVCNT trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Thách Thức Trong Việc Phát Triển Mạng Lưới ĐVCNT

Mặc dù có nhiều cơ hội, việc phát triển mạng lưới ĐVCNT cũng đối mặt với nhiều thách thức. Các ngân hàng cần phải nhận diện và giải quyết những vấn đề này để đảm bảo sự phát triển bền vững. Các thách thức bao gồm sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và dịch vụ thanh toán thẻ đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng cần có chiến lược rõ ràng để thu hút ĐVCNT.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn trong việc thanh toán. Ngân hàng cần nắm bắt xu hướng và điều chỉnh dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương Pháp Phát Triển Mạng Lưới ĐVCNT Hiệu Quả

Để phát triển mạng lưới ĐVCNT, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Việc đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ khách hàng là những yếu tố then chốt. Ngân hàng cũng cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các ĐVCNT để tạo ra giá trị chung.

3.1. Đầu Tư Vào Công Nghệ Thanh Toán

Công nghệ thanh toán hiện đại giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và giảm thiểu rủi ro trong giao dịch. Ngân hàng cần cập nhật công nghệ mới để thu hút ĐVCNT.

3.2. Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ ĐVCNT. Ngân hàng cần đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng phục vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Mạng Lưới ĐVCNT

Mạng lưới ĐVCNT không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn cho cả xã hội. Việc phát triển dịch vụ thanh toán thẻ giúp thúc đẩy nền kinh tế và tạo ra nhiều cơ hội việc làm. Các ĐVCNT cũng có thể tăng doanh thu từ việc chấp nhận thanh toán thẻ.

4.1. Tác Động Đến Nền Kinh Tế

Việc phát triển mạng lưới ĐVCNT góp phần thúc đẩy lưu thông tiền tệ và giảm thiểu việc sử dụng tiền mặt, từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế.

4.2. Lợi Ích Cho Các ĐVCNT

Các ĐVCNT sẽ được hưởng lợi từ việc tăng doanh thu và giảm thiểu rủi ro trong giao dịch. Điều này giúp họ phát triển bền vững hơn trong thị trường cạnh tranh.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Mạng Lưới ĐVCNT

Tương lai của mạng lưới ĐVCNT tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam rất hứa hẹn. Với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao từ khách hàng, ngân hàng cần tiếp tục đầu tư và cải tiến dịch vụ để đáp ứng yêu cầu thị trường. Việc phát triển mạng lưới ĐVCNT sẽ là một trong những yếu tố quyết định thành công trong tương lai.

5.1. Xu Hướng Phát Triển Dịch Vụ Thanh Toán

Dịch vụ thanh toán thẻ sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Ngân hàng cần nắm bắt xu hướng này để không bị bỏ lại phía sau.

5.2. Chiến Lược Đầu Tư Tương Lai

Ngân hàng cần xây dựng chiến lược đầu tư dài hạn cho mạng lưới ĐVCNT, bao gồm cả việc nâng cấp công nghệ và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng, phương thức thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng trở nên thiết yếu. Theo báo cáo của ngành ngân hàng, dịch vụ thanh toán thẻ đã có sự tăng trưởng vượt bậc, góp phần giảm tải giao dịch tiền mặt và nâng cao hiệu quả lưu thông dòng tiền. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn, có vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT). Tuy nhiên, hoạt động phát triển mạng lưới ĐVCNT của Vietinbank vẫn còn nhiều hạn chế, chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa lý luận về mạng giá trị và ứng dụng trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT, phân tích thực trạng phát triển mạng lưới ĐVCNT của Vietinbank giai đoạn 2009-2014, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm mở rộng và nâng cao hiệu quả mạng lưới này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT của Vietinbank trên toàn quốc trong giai đoạn 2009-2014.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đồng thời góp phần thúc đẩy quá trình hiện đại hóa hệ thống thanh toán, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Qua đó, mạng lưới ĐVCNT được phát triển không chỉ tăng doanh thu phí dịch vụ mà còn nâng cao tiện ích cho khách hàng và các đối tác kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình mạng giá trị, một khái niệm phát triển từ chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) nhưng phù hợp hơn với các ngành dịch vụ hiện đại. Mạng giá trị được định nghĩa là tập hợp các mối quan hệ phức tạp giữa các cá nhân, tổ chức tạo ra giá trị hữu hình và vô hình thông qua sự trao đổi linh hoạt. Theo Verna Allee (2002), mạng giá trị bao gồm các vai trò (role) như khách hàng, nhà cung cấp, đại lý phân phối, tổ chức trung gian, với các giá trị trao đổi bao gồm cả tangible (hữu hình) và intangible (vô hình).

Ba hoạt động chính trong mạng giá trị gồm: cổ động mạng lưới và quản trị hợp tác, cung cấp dịch vụ, vận hành cơ sở hạ tầng mạng. Các hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua hàng. Mô hình này giúp phân tích cách thức tạo ra giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển mạng lưới.

Ngoài ra, luận văn cũng tham khảo mô hình quy trình thanh toán thẻ tại ĐVCNT, bao gồm các thành phần chính: ngân hàng phát hành thẻ, ngân hàng thanh toán, tổ chức thẻ quốc tế, chủ thẻ và ĐVCNT. Mối quan hệ và trao đổi giá trị giữa các thành phần này được phân tích để hiểu rõ cơ chế vận hành và các rủi ro liên quan.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu thực tế từ hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại Vietinbank giai đoạn 2009-2014. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu về số lượng POS, doanh số thanh toán và phí thu từ ĐVCNT trên toàn quốc do Vietinbank cung cấp.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất, tập trung vào các chi nhánh và ĐVCNT tiêu biểu đại diện cho các vùng miền khác nhau nhằm đảm bảo tính đại diện và đa dạng. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, biểu đồ tăng trưởng và so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng và xu hướng phát triển.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2014 trở về trước, tập trung phân tích các chỉ tiêu chính như số lượng POS tăng trưởng bình quân hàng năm khoảng 20-25%, doanh số thanh toán thẻ tăng trưởng trên 30% mỗi năm, và tỷ lệ phí thu từ ĐVCNT. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp phát triển mạng lưới phù hợp với điều kiện thực tế và xu hướng thị trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng mạng lưới ĐVCNT: Số lượng POS của Vietinbank tăng từ khoảng 10.000 thiết bị năm 2009 lên hơn 40.000 thiết bị năm 2014, tương đương mức tăng trưởng bình quân khoảng 30% mỗi năm. Doanh số thanh toán qua mạng lưới ĐVCNT cũng tăng từ vài trăm tỷ đồng lên hàng nghìn tỷ đồng trong cùng giai đoạn.

2. Cơ cấu ngành nghề ĐVCNT: Tỷ trọng POS tập trung chủ yếu ở các ngành bán lẻ, nhà hàng, khách sạn và dịch vụ y tế, chiếm khoảng 65% tổng số lượng POS. Doanh số thanh toán tại các ngành này chiếm tới 70% tổng doanh số thanh toán thẻ của Vietinbank.

3. Thị phần POS: Vietinbank giữ vị trí thứ hai về thị phần POS trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với khoảng 25% thị phần năm 2014, chỉ sau một ngân hàng thương mại lớn khác. Tốc độ tăng trưởng thị phần POS của Vietinbank đạt khoảng 5% mỗi năm.

4. Hạn chế và nguyên nhân: Mạng lưới ĐVCNT của Vietinbank còn phân bố không đồng đều, tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, chưa khai thác hiệu quả tại các vùng nông thôn và miền núi. Chất lượng dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật tại một số ĐVCNT chưa đáp ứng yêu cầu, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và sự phát triển bền vững của mạng lưới.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân tăng trưởng mạng lưới ĐVCNT của Vietinbank được lý giải bởi sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thanh toán thẻ, phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và chính sách thu hút ĐVCNT hiệu quả. Việc ký kết hợp đồng hợp tác chặt chẽ, quản lý rủi ro và xử lý tra soát nhanh chóng cũng góp phần nâng cao uy tín và sự tin tưởng của các ĐVCNT.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả phù hợp với xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại tại Việt Nam và khu vực. Tuy nhiên, sự tập trung mạng lưới tại các đô thị lớn cho thấy Vietinbank cần mở rộng phạm vi hoạt động để khai thác tiềm năng thị trường chưa được phục vụ, đặc biệt tại các địa bàn vùng sâu vùng xa.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng số lượng POS và doanh số thanh toán theo năm, biểu đồ cơ cấu ngành nghề ĐVCNT, cũng như bảng so sánh thị phần POS giữa các ngân hàng. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ nét xu hướng phát triển và vị thế cạnh tranh của Vietinbank trong lĩnh vực thanh toán thẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng mạng lưới ĐVCNT tại vùng nông thôn và miền núi: Tăng cường tiếp cận và ký kết hợp đồng với các đơn vị kinh doanh tại các khu vực này nhằm đa dạng hóa kênh phân phối, dự kiến tăng số lượng POS thêm 15-20% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban phát triển mạng lưới Vietinbank phối hợp với các chi nhánh địa phương.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật: Đào tạo nhân viên kỹ thuật, thiết lập trung tâm hỗ trợ 24/7 để giảm thiểu thời gian xử lý sự cố tại ĐVCNT, nâng tỷ lệ hài lòng khách hàng lên trên 90% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Thẻ và phòng kỹ thuật Vietinbank.

3. Đẩy mạnh truyền thông và cổ động mạng: Tổ chức các chương trình khuyến mãi, ưu đãi phí dịch vụ cho ĐVCNT mới và hiện hữu, tăng cường quảng bá tiện ích thanh toán thẻ nhằm thu hút thêm ĐVCNT chất lượng cao. Mục tiêu tăng số lượng ĐVCNT ký hợp đồng mới 10% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Ban phát triển mạng lưới.

4. Ứng dụng công nghệ hiện đại: Đầu tư nâng cấp hệ thống xử lý giao dịch, tích hợp các giải pháp thanh toán di động và trực tuyến để mở rộng phạm vi dịch vụ, giảm chi phí vận hành và tăng hiệu quả thu phí. Thời gian thực hiện dự kiến 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và Trung tâm Thẻ.

5. Quản trị rủi ro và tuân thủ: Xây dựng quy trình kiểm soát rủi ro chặt chẽ, giám sát hoạt động ĐVCNT nhằm giảm thiểu rủi ro gian lận và tranh chấp, đảm bảo an toàn hệ thống thanh toán. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ và phòng pháp chế Vietinbank.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Các ngân hàng thương mại: Đặc biệt là các ngân hàng đang phát triển dịch vụ thanh toán thẻ và muốn mở rộng mạng lưới ĐVCNT, luận văn cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới hiệu quả.

2. Các nhà quản lý và chuyên gia tài chính: Giúp hiểu rõ mô hình mạng giá trị trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, từ đó áp dụng vào quản trị và phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với xu hướng thị trường.

3. Các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT): Nhận thức được vai trò, lợi ích và trách nhiệm khi tham gia mạng lưới thanh toán thẻ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và hợp tác với ngân hàng.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Cung cấp tài liệu tham khảo khoa học về mạng giá trị, mô hình thanh toán thẻ và phát triển mạng lưới dịch vụ ngân hàng hiện đại tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Mạng giá trị khác gì so với chuỗi giá trị trong dịch vụ ngân hàng?
   Mạng giá trị tập trung vào sự kết nối và trao đổi giá trị giữa các thành viên trong mạng lưới, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình, phù hợp với môi trường dịch vụ phức tạp và đa chiều. Chuỗi giá trị chủ yếu mô tả các hoạt động theo trình tự tuyến tính, không phản ánh đầy đủ các mối quan hệ hợp tác trong dịch vụ ngân hàng.

2. Tại sao phát triển mạng lưới ĐVCNT lại quan trọng với Vietinbank?
   Mạng lưới ĐVCNT giúp Vietinbank mở rộng kênh phân phối dịch vụ thanh toán thẻ, tăng doanh thu phí, nâng cao tiện ích cho khách hàng và tăng sức cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ.

3. Các rủi ro chính khi phát triển mạng lưới ĐVCNT là gì?
   Bao gồm rủi ro gian lận thẻ, rủi ro chủ thẻ mất khả năng thanh toán, rủi ro kỹ thuật và tranh chấp giao dịch. Vietinbank cần có quy trình quản lý rủi ro chặt chẽ để bảo vệ quyền lợi các bên.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ tại ĐVCNT?
   Thông qua đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình hỗ trợ kỹ thuật, áp dụng công nghệ hiện đại và tăng cường truyền thông, giúp ĐVCNT phục vụ khách hàng tốt hơn và giảm thiểu sự cố.

5. Vietinbank có kế hoạch mở rộng mạng lưới ĐVCNT ra sao trong tương lai?
   Ngân hàng dự kiến tập trung phát triển tại các vùng nông thôn, miền núi, đồng thời nâng cấp hệ thống công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút thêm ĐVCNT mới, hướng tới tăng trưởng bền vững trong 3-5 năm tới.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về mạng giá trị và ứng dụng trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT, phù hợp với xu hướng phát triển ngân hàng hiện đại.
• Phân tích thực trạng cho thấy Vietinbank đã đạt được tăng trưởng ấn tượng về số lượng POS và doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2014, nhưng còn tồn tại hạn chế về phân bố mạng lưới và chất lượng dịch vụ.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm mở rộng mạng lưới ĐVCNT, nâng cao chất lượng dịch vụ, ứng dụng công nghệ và quản trị rủi ro, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
• Nghiên cứu có giá trị tham khảo cho các ngân hàng thương mại, nhà quản lý tài chính, ĐVCNT và giới học thuật trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phát triển mạng lưới phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay: Các đơn vị liên quan cần phối hợp triển khai các giải pháp phát triển mạng lưới ĐVCNT để tận dụng tối đa tiềm năng thị trường thanh toán thẻ, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của Vietinbank và ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ 1. TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ 1. Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy.

Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách best seller có tựa đề Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, phân tích về lợi thế cạnh tranh khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Đây là khoảng bắt đầu của giai đoạn thứ 5 trong mô hình Rostow về tăng trưởng kinh tế, giai đoạn cao nhất. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính :hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi.

Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu đầu vào; vận hành, sản xuất- kinh Luan van 10 doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính. Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đoan hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.

Chuỗi giá trị rất hữu ích trong việc phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều khiển được chi phí trong mỗi hoạt động làm tăng giá trị hoặc giúp doanh nghiệp biết được làm thế nào để tạo sự khác biệt giữa họ với các đối thủ cạnh tranh khác.Nó được chứng minh là một cơ chế rất hữu ích trong việc miêu tả chuỗi liên kết các hoạt động tồn tại trong vật lý học cùng với nền công nghiệp truyền thống, đặc biệt là công nghiệp sản xuất.Tuy nhiên, nó hạn chế (đóng khung) suy nghĩ của chúng ta về giá trị và tạo ra giá trị. Do đó, mặc dù mô hình chuỗi giá trị được sử dụng rộng rãi, nhưng nó cũng gặp không ít sự chỉ trích. Năm 1998, lần đầu tiên Stabell vàFjeldstad gây ra tranh cãi rằng chuỗi giá trị không còn phù hợp đối với một số lĩnh vực dịch vụ đặc biệt. Hàng hóa và dịch vụ ngày càng trở nên phi vật chất và chuỗi giá trị bản thân nó đã không có thước đo vật lý, khái niệm chuỗi giá trị không còn là công cụ thích hợp đối với việc nghiên cứu trong nhiều ngành công nghiệp ngày nay và không thể tìm ra nguồn gốc giá trị.

Điều này có thể thấy rõ trong các lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông, báo chí, giải trí, âm nhạc, quảng cáo. Ngoài ra, nhiều ngành công công nghiệp ngày nay thể hiện sự hợp tác mạnh Luan van 11 mẽ thông qua các mối quan hệ giữa các tổ chức với nhau, điều này đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược hoạt động.Trọng tâm của chuỗi giá trị là sản phẩm cuối cùng và chuỗi được thiết kế xoay quanh các hoạt động cần thiết để tạo ra nó.Còn đối với khái niệm mạng giá trị, giá trị được cùng nhau tạo ra bởi sự kết nối của những thành phần tham gia trong mạng. Thứ 2, Alle (2002) đã chỉ ra rằng mô hình chuỗi giá trị tập trung vào sự trao đổi tài sản cố định hữu hình giữa doanh nghiệp và người mua hàng. Trong khi đối ngày nay, tài sản vô hình trong nền kinh tế ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Các tài sản vô hình này gồm khách hàng hay là các nguồn lực bên ngoài (đồng minh và các mối quan hệ với khách hàng, các đối tác chiến lược, nhà cung cấp, nhà đầu tư và giới truyền thông); nguồn nhân lực (kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng giải quyết tình huống của những con người làm việc trong công ty) và cơ sở hạ tầng ( hệ thống và quy trình làm việc làm tăng khả năng cạnh tranh bao gồm: kỹ thuật, công nghệ thông tin, hình ảnh, mô hình hoạt động của công ty, các dữ liệu, bằng sáng chế, chứng nhận). Alle đã phát triên mô hình mạng giá trị mà theo đó, các tài sản hữu hình cũng như vô hình đều được tham gia trao đổi. Thứ ba, mô hình chuỗi giá trị mô phỏng một cấu trúc đường thẳng mà trong thế giới ngày nay nó không còn phù hợp nữa ( Hearn và Pace 2006). Thêm vào đó, công nghệ Interner đã tạo ra rất nhiều thị trường mới mà bất cứ ai đều có thể tham gia vào.

Tác giả đã đưa ra tranh luận rằng sự phát triển này kéo hàm ý rằng mô hình đường thẳng của chuỗi giá trị không còn phù hợp nữa, nhưng lúc này các ngành nghề trong nền kinh tế có thể được mô tả một cách tốt hơn với mạng giá trị bao gồm những người tham gia khác nhau, đến từ những ngành nghề khác nhau, cùng làm việc với nhau để đưa sản phẩm và Luan van 12 dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Nói tóm lại, mặc dù chuỗi giá trị đã được áp dụng và chấp nhận trong các ngành sản xuất, nhưng nó không phù hợp với các ngành dịch vụ. Hơn nữa, việc tài sản vô hình ngày càng gia tăng và trở nên quan trọng trong nền kinh tế ngày nay thì mô hình chuỗi giá trị lại quá giới hạn để có thể nhìn ra được giá trị Kothadaraman và Wilson (2010) cũng đã chỉ ra những hạn chế của mô hình chuỗi giá trị và đưa ra kết luận rằng các doanh nghiệp dần chuyển từ cạnh tranh sang cùng hợp tác phát triển để tạo ra một mạng cùng tạo lập giá trị. Mạng giá trị a.

Định nghĩa mạng giá trị Khái niệm mạng giá trị được đặt nền móng từ một lập luận rất sớm vào năm 1993 của Normannvà Ramirez. Theo lập luận này, hoạch định chiến lược không còn là việc định vị một tập hợp các hoạt động cố định trên cùng một chuỗi giá trị mà nên tập trung vào việc tạo ra giá trị từ chính hệ thống công ty. Từ đó đến nay, đã có nhiều nghiên cứu và định nghĩa về mạng giá trị Clayton Christensen đã định nghĩa mạng giá trị gồm tập hợp hỗ trợ cho một mô hình kinh doanh phổ biến trong nền công nghiệp bao gồm các nhà cung cấp đầu vào, các kênh cung cấp đầu ra và các nhà cung cấp phụ trợ.Bất cứ tác nhân nào tham gia vào mạng giá trị, họ buộc phải điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ sao cho thích ứng với mạng giá trị. Do đó, hoạt động của mạng giá trị sẽ không bị gián đoạn bới vì họ đã trở thành một thành viên của mạng giá trị.

Luan van 13 Năm 1998, trong bài viết “Configuring Value For Compertitive Advantage: On chains, shops, and Network” của Fjeldstad and Stabell, mạng giá trị là một trong ba cách thức mà một tổ chức kinh doanh chọn lựa để tạo ra giá trị, cùng với chuỗi giá trị và giá trị chuyên biệt (value shop). Mạng giá trị là một thuật ngữ nói chung cho tất cả các tổ chức hoạt động theo mô hình mạng: dựa trên công nghệ trung gian để kết nối đến khách hàng và người tiêu dùng có nhu cầu cũng như mong muốn trao đổi với nhau. Công nghệ trung gian tạo điều kiện để trao đổi các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau, ở bất cứ địa điểm và thời điểm nào. Bản thân một tổ chức không thể là mạng giá trị, mà nó cung cấp dịch vụ cho mạng giá trị.Ví dụ những tổ chức hoạt động dựa trên công nghệ trung gian như công ty điện thoại, ngân hàng bán lẻ, công ty bảo hiểm, dịch vụ bưu chính.

Thuật ngữ “ Mạng giá trị” nhấn mạnh rằng yếu tố quyết định quan trọng để mang giá trị đến cho bất cứ khách hàng nào là khi một tập hợp, hoặc một mạng lưới các khách hàng được kết nối với nhau. Như trong lĩnh vực thông tin liên lạc, dịch vụ thông tin liên lạc phụ thuộc vào những người mà khách hàng có thể kết nối liên lạc được. Verna Allee định nghĩa mạng giá trị là bất kỳ mạng lưới các mối quan hệ nào tạo ra những giá trị hữu hình và vô hình dựa thông qua sự trao đổi linh hoạt và phức tạp của hai hay nhiều cá nhân, nhóm hay tổ chức. Bất cứ một tổ chức hay một nhóm tổ chức tham gia vào việc trao đổi hữu hình và vô hình đều được xem là mạng giá trị cho dù đó là công nghiệp tư nhân, chính phủ hoặc lĩnh vực công.

Từ mạng giá trị, Allee còn phát triển phân tích mạng giá trị, phát triển toàn bộ những sơ đồ và phương pháp phân tích để hiểu được việc tạo ra giá trị hữu hình và vô hình giữa các thành viên trong một hệ thống doanh nghiệp. Việc khám phá ra mô hình mạng ẩn đằng sau mô hình kinh Luan van 14 doanh có thể đưa ra những dự đoán khi xuất hiện rủi ro. Allee tin rằng phân tích mạng giá trị cung cấp tiêu chuẩn để xác định, hoạ đồ và phân tích những đối tượng tham gia, những giao dịch và những sản phẩm hữu hình và vô hình được tạo ra từ mạng giá trị, từ đó có thể đưa ra những hành động đúng đắn để giải quyết các tình huống trở ngại. Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna Allee Trong đó: - Role là các nút mạng tham gia vào mạng giá trị như khách hàng, tiếp thị, thiết kế, xử lý khiếu nại.

- Tangible deliverables là các giá trị trao đổi hữu hình thông thường, được thể hiện rõ ràng, có thể nhận ra các hợp đồng, phí, hoá đơn, các sản phẩm, dịch vụ. Luan van 15 - Intangible deliverables là các giá trị trao đổi vô hình, không chính thức, không rõ ràng. Những trao đổi vô hình này góp phần cho các hoạt động trong mạng trôi chảy, đồng thời tạo dựng các mối quan hệ trong mạng như phản hồi của khách hàng, tư vấn, trao đổi kiến thức, chính sách, chiến lược, bí quyết. Nguyên lý tạo ra giá trị của mạng giá trị Nền kinh tế hiện đại hoá hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, được mô phỏng bằng một tập hợp phức tạp bao gồm các mối quan hệ hiện hữu và tiềm ẩn, giữa các cá nhân và các tổ chức.