Luận văn: Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ

Luận văn thạc sĩ: Phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ. Nghiên cứu giải pháp, chiến lược mở rộng thị trường, tăng doanh thu cho PNJ.

• Tác giả: Ngô Quốc Hưng
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Phi Nga
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Toàn cảnh hệ thống phân phối bạc PNJ Phân tích luận văn

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, việc xây dựng một kênh phân phối hiệu quả không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn, quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ của tác giả Ngô Quốc Hưng (2010) về "Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận" là một nghiên cứu điển hình PNJ sâu sắc, cung cấp cái nhìn toàn diện về vấn đề này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, trong khi các chiến lược về giá cả, quảng bá có thể dễ dàng bị sao chép, một hệ thống phân phối PNJ được tổ chức và quản lý chặt chẽ sẽ tạo ra sự khác biệt lâu dài. Thị trường trang sức Việt Nam, đặc biệt là phân khúc bạc, đang ngày càng trở nên sôi động với sự gia nhập của nhiều đối thủ. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho PNJ phải không ngừng củng cố và phát triển mạng lưới của mình. Bài viết này, dựa trên nền tảng của luận văn marketing nói trên, sẽ đi sâu phân tích thực trạng, những thách thức và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ, giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu và mở rộng thị trường PNJ một cách bền vững.

1.1. Vai trò của kênh phân phối trong ngành trang sức hiện đại

Kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối thiết yếu đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Trong ngành trang sức, vai trò này càng trở nên quan trọng. Kênh phân phối không chỉ thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa mà còn là điểm tiếp xúc trực tiếp, truyền tải giá trị thương hiệu và tạo dựng niềm tin với khách hàng. Một chiến lược phân phối sản phẩm hiệu quả giúp doanh nghiệp tiếp cận đúng phân khúc khách hàng mục tiêu, đảm bảo sự hiện diện của sản phẩm tại các địa điểm thuận lợi, và cung cấp các dịch vụ hậu mãi kịp thời. Theo PGS.TS Trương Đình Chiến, được trích dẫn trong tài liệu gốc, việc tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả là một trong những công cụ tạo lợi thế cạnh tranh bền vững nhất, đặc biệt khi các yếu tố khác như công nghệ hay khuyến mãi ngày càng dễ bị bắt chước. Đối với PNJ, việc phát triển một mạng lưới phân phối mạnh mẽ chính là chìa khóa để chiếm lĩnh thị trường trang sức bạc Việt Nam.

1.2. Giới thiệu tổng quan về Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) có tiền thân là Cửa hàng kinh doanh Vàng bạc Đá quý quận Phú Nhuận, thành lập vào năm 1988. Trải qua hơn hai thập kỷ hình thành và phát triển, PNJ đã khẳng định vị thế là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kim hoàn Việt Nam. Công ty hoạt động đa ngành nhưng cốt lõi là sản xuất, chế tác và kinh doanh trang sức. PNJ sở hữu nhiều nhãn hiệu uy tín như CAO (trang sức cao cấp), PNJ Gold (trang sức vàng) và PNJ Silver (trang sức bạc). Triết lý kinh doanh của công ty là "Đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích doanh nghiệp". Với mạng lưới gần 100 cửa hàng trên toàn quốc tại thời điểm nghiên cứu, mô hình kinh doanh PNJ tập trung vào việc xây dựng hệ thống bán lẻ chuyên nghiệp. Luận văn gốc ghi nhận, đến năm 2009, PNJ có tổng số nhân sự gần 1800 người và đạt được nhiều giải thưởng uy tín như "Hàng Việt Nam chất lượng cao" và "Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương".

II. Bí quyết nhận diện thách thức kênh phân phối bạc PNJ

Mặc dù sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn, PNJ vẫn phải đối mặt với không ít thách thức trong việc vận hành và phát triển kênh phân phối cho dòng sản phẩm bạc. Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhiều bộ phận, từ sản xuất, logistics và chuỗi cung ứng PNJ, đến bán hàng và marketing. Một trong những khó khăn lớn nhất là đảm bảo tính nhất quán về hình ảnh thương hiệu, chất lượng dịch vụ và chính sách giá trên toàn hệ thống, đặc biệt khi mạng lưới mở rộng. Thêm vào đó, thị trường trang sức bạc Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt. Sự xuất hiện của nhiều thương hiệu trong và ngoài nước, cùng với các cửa hàng nhỏ lẻ và kênh bán hàng online, đã tạo ra một áp lực không nhỏ. Các đối thủ cạnh tranh của PNJ không ngừng cải tiến mẫu mã và áp dụng các chiến lược giá linh hoạt để thu hút khách hàng trẻ. Một phân tích SWOT của PNJ sẽ chỉ ra rằng, dù có thế mạnh về thương hiệu và quy mô, công ty vẫn cần phải cảnh giác với những điểm yếu tiềm tàng trong hệ thống phân phối và các mối đe dọa từ môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.

2.1. Những khó khăn trong công tác quản lý vận hành kênh

Luận văn chỉ ra rằng công tác quản lý vận hành hệ thống phân phối PNJ gặp phải một số vướng mắc. Đầu tiên là việc quản lý dòng chảy thông tin và hàng hóa. Quy trình đặt hàng và xét duyệt đơn hàng, dù đã được chuẩn hóa, đôi khi vẫn còn chậm trễ, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Thứ hai, việc quản lý xung đột trong kênh là một vấn đề phức tạp. Xung đột có thể nảy sinh giữa các cửa hàng bán lẻ của công ty, hoặc giữa công ty và các đại lý (nếu có) về địa bàn, chính sách giá, hay các chương trình khuyến mãi. Việc thiếu một cơ chế giải quyết xung đột hiệu quả có thể làm giảm hiệu suất hoạt động toàn kênh. Cuối cùng, việc khuyến khích và động viên các thành viên kênh, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng, chưa thực sự phát huy tối đa hiệu quả, dẫn đến sự thiếu chủ động trong việc thúc đẩy doanh số.

2.2. Áp lực cạnh tranh trên thị trường trang sức bạc

Sức cạnh tranh trên thị trường trang sức bạc Việt Nam ngày càng gia tăng. Tài liệu gốc đề cập, "thị phần ngày một bị chia nhỏ và sức cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn". Các đối thủ cạnh tranh của PNJ rất đa dạng, từ các thương hiệu lớn có hệ thống cửa hàng bài bản đến các doanh nghiệp nhỏ, các tiệm bạc tư nhân và các cá nhân kinh doanh online. Mỗi đối thủ có một lợi thế riêng: các thương hiệu lớn cạnh tranh về độ phủ và marketing, trong khi các cửa hàng nhỏ lại có lợi thế về giá và sự linh hoạt trong mẫu mã. Sự bùng nổ của thương mại điện tử cũng tạo ra một sân chơi mới, nơi các đối thủ có thể tiếp cận khách hàng với chi phí thấp hơn. Để duy trì vị thế, PNJ không chỉ cần sản phẩm tốt mà còn phải có một hệ thống phân phối vượt trội, mang lại trải nghiệm mua sắm tiện lợi và đồng nhất cho khách hàng.

III. Cách PNJ phát triển kênh phân phối bạc Chiến lược cốt lõi

Để vượt qua các thách thức và nắm bắt cơ hội, việc xây dựng một chiến lược phát triển kênh phân phối bài bản là yêu cầu cấp thiết. Dựa trên những phân tích trong luận văn, một số giải pháp chiến lược cốt lõi được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dòng sản phẩm bạc PNJ. Trọng tâm của các giải pháp này là tối ưu hóa kênh phân phối hiện có và chủ động mở rộng thị trường PNJ một cách có chọn lọc. Chiến lược phân phối sản phẩm cần được định hướng lại theo hướng đa kênh, kết hợp hài hòa giữa các cửa hàng vật lý và nền tảng trực tuyến. Đồng thời, yếu tố con người phải được xem là nòng cốt. Việc nâng cao nhận thức và năng lực cho đội ngũ quản lý các cấp về tầm quan trọng của hệ thống phân phối sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động cải tiến. Chiến lược không chỉ dừng lại ở việc mở rộng quy mô, mà còn phải song song với việc nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của từng điểm bán trong toàn bộ hệ thống phân phối PNJ.

3.1. Phát triển kênh theo hướng mở rộng quy mô và chất lượng

Một trong những định hướng quan trọng được đề xuất là phát triển kênh phân phối theo cả chiều rộng và chiều sâu. Về chiều rộng, PNJ cần tiếp tục mở rộng thị trường PNJ bằng cách gia tăng số lượng cửa hàng tại các khu vực trọng yếu và các thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết. Tuy nhiên, việc mở rộng phải đi đôi với nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng để đảm bảo vị trí và quy mô cửa hàng phù hợp. Về chiều sâu, nhiệm vụ trọng tâm là nâng cao chất lượng hoạt động của toàn bộ kênh bán lẻ PNJ. Điều này bao gồm việc chuẩn hóa không gian trưng bày, đồng bộ hóa nhận diện thương hiệu PNJ Silver, và nâng cao trải nghiệm khách hàng tại mỗi điểm bán. Mục tiêu là biến mỗi cửa hàng không chỉ là nơi bán sản phẩm mà còn là không gian văn hóa, nơi khách hàng cảm nhận được giá trị và đẳng cấp của thương hiệu.

3.2. Nâng cao nhận thức và phát triển nguồn nhân lực cho kênh

Con người là yếu tố quyết định thành công của mọi chiến lược. Luận văn nhấn mạnh giải pháp "Phát triển nhân tố con người làm nòng cốt cho mọi hoạt động của kênh phân phối". Cần nâng cao nhận thức cho đội ngũ quản lý về vai trò chiến lược của công tác quản trị kênh phân phối. Các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản lý bán lẻ, dịch vụ khách hàng, và phân tích thị trường cần được tổ chức thường xuyên. Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, cần xây dựng các chính sách đãi ngộ và cơ chế thưởng phạt hợp lý để khuyến khích họ nỗ lực đạt mục tiêu doanh số và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm và tâm huyết với thương hiệu chính là tài sản quý giá nhất giúp PNJ vận hành kênh phân phối một cách hiệu quả.

IV. Hướng dẫn tối ưu hóa vận hành kênh phân phối đa kênh bạc PNJ

Bên cạnh các giải pháp mang tính chiến lược, việc triển khai các hành động cụ thể để cải thiện vận hành hàng ngày là vô cùng cần thiết. Tối ưu hóa kênh phân phối không chỉ là một mục tiêu dài hạn mà còn là tập hợp của nhiều cải tiến nhỏ trong quy trình. Luận văn đã đề xuất một loạt các giải pháp cụ thể, tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống thông tin, cơ sở vật chất và các chính sách hỗ trợ. Một trong những ưu tiên hàng đầu là đồng bộ hóa hệ thống máy tính và phần mềm quản lý tại các cửa hàng. Điều này giúp nâng cao hiệu quả quản lý tồn kho, xử lý đơn hàng và thu thập dữ liệu về hành vi khách hàng mua trang sức. Hơn nữa, việc xây dựng một chính sách cho đại lý PNJ và các thành viên kênh một cách rõ ràng, công bằng sẽ tạo ra môi trường hợp tác lành mạnh. Cuối cùng, việc tích hợp thương mại điện tử PNJ vào chiến lược phân phối đa kênh sẽ mở ra một con đường mới để tiếp cận khách hàng, đặc biệt là giới trẻ.

4.1. Cải thiện logistics và chuỗi cung ứng trang sức

Hiệu quả của kênh phân phối phụ thuộc rất lớn vào hệ thống logistics và chuỗi cung ứng PNJ. Luận văn đề xuất cần tái tổ chức hoạt động lưu kho để đảm bảo mức dự trữ hợp lý, giảm thiểu tình trạng tồn đọng hàng hóa. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho và vận chuyển sẽ giúp tối ưu hóa dòng chảy vật chất của sản phẩm. Cần xây dựng một quy trình xử lý đơn hàng nhanh chóng và chính xác, từ lúc cửa hàng đặt hàng đến khi sản phẩm được giao tới nơi. Việc phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận sản xuất, kho vận và bán hàng là yếu tố then chốt để đảm bảo chuỗi cung ứng trang sức của PNJ hoạt động thông suốt, đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt trước những biến động của thị trường.

4.2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ cho các thành viên kênh

Để các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, họ cần sự hỗ trợ tích cực từ công ty. Cần xây dựng một chính sách cho đại lý PNJ (nếu áp dụng mô hình này) và các cửa hàng một cách minh bạch và hấp dẫn. Các chính sách này bao gồm chiết khấu thương mại, hỗ trợ chi phí quảng cáo, trang bị công cụ bán hàng, và các chương trình đào tạo. Luận văn cũng đề cập đến việc "bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời và nâng cấp trang thiết bị nhận diện tại hệ thống các cửa hàng". Sự hỗ trợ về marketing hỗn hợp, bao gồm các chiến dịch quảng bá, khuyến mãi chung trên toàn hệ thống, sẽ giúp tăng cường sức mạnh thương hiệu và thúc đẩy doanh số cho từng điểm bán, qua đó tạo động lực để các thành viên kênh gắn bó lâu dài.

4.3. Tích hợp kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp hiệu quả

Mô hình phân phối đa kênh hiện đại đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh trực tiếp, bao gồm các cửa hàng do PNJ sở hữu và vận hành cùng với kênh thương mại điện tử PNJ, giúp công ty kiểm soát hoàn toàn trải nghiệm khách hàng và thu thập dữ liệu trực tiếp. Kênh gián tiếp, có thể bao gồm các đại lý nhượng quyền hoặc các điểm bán tại trung tâm thương mại, giúp PNJ mở rộng độ phủ thị trường nhanh chóng với chi phí đầu tư thấp hơn. Thách thức lớn nhất là đảm bảo sự nhất quán và tránh xung đột giữa các kênh. Do đó, cần có một chiến lược giá và sản phẩm được phân bổ hợp lý cho từng kênh, đồng thời xây dựng một hệ thống quản lý chung để điều phối hoạt động một cách hài hòa.

V. Phân tích kết quả kinh doanh từ kênh phân phối bạc PNJ

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động là bước không thể thiếu trong chu trình quản lý. Dữ liệu từ luận văn cho thấy một bức tranh rõ nét về kết quả kinh doanh của dòng sản phẩm bạc PNJ và vai trò của hệ thống phân phối. Các chỉ số như doanh thu, tốc độ tăng trưởng, và tỷ trọng trong tổng doanh thu của công ty là những thước đo quan trọng. Bảng 2.5 trong tài liệu gốc cho thấy doanh thu sản phẩm bạc có sự tăng trưởng qua các năm, phản ánh nỗ lực của công ty trong việc đầu tư và phát triển dòng sản phẩm này. Tuy nhiên, để có đánh giá toàn diện, cần phân tích sâu hơn hiệu quả của từng kênh bán lẻ PNJ. Việc so sánh hiệu suất giữa các cửa hàng ở các vị trí khác nhau, hay giữa kênh truyền thống và kênh hiện đại, sẽ cung cấp những thông tin quý giá cho việc ra quyết định. Đây chính là một nghiên cứu điển hình PNJ về việc ứng dụng dữ liệu để tối ưu hóa kênh phân phối, giúp công ty phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất.

5.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh bán lẻ PNJ

Để đánh giá hiệu quả của từng kênh bán lẻ PNJ, luận văn đề xuất sử dụng một hệ thống các chỉ tiêu đa dạng. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản bao gồm doanh số đạt được, mức lợi nhuận gộp, và vòng quay hàng tồn kho. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu phi tài chính cũng rất quan trọng, chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới, và hình ảnh thương hiệu tại điểm bán. Bảng 2.6 trong tài liệu gốc liệt kê các tiêu chí đánh giá thành viên kênh như "định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng". Việc thực hiện đánh giá định kỳ giúp ban lãnh đạo nhận diện được những cửa hàng hoạt động tốt để nhân rộng mô hình, đồng thời phát hiện những điểm yếu cần khắc phục kịp thời trong toàn hệ thống phân phối PNJ.

5.2. Nghiên cứu hành vi khách hàng mua trang sức bạc PNJ

Hiểu rõ hành vi khách hàng mua trang sức là nền tảng để xây dựng chiến lược phân phối phù hợp. Đối tượng khách hàng chính của PNJ Silver là giới trẻ, từ 15-25 tuổi, những người năng động, yêu thích thời trang và nhạy bén với các xu hướng mới. Họ thường mua sắm theo cảm hứng, bị ảnh hưởng bởi bạn bè và các kênh truyền thông xã hội. Họ mong muốn một trải nghiệm mua sắm thuận tiện, nhanh chóng và sản phẩm có thiết kế độc đáo, hợp thời. Do đó, kênh phân phối cần được đặt tại những địa điểm mà nhóm khách hàng này thường lui tới như trung tâm thương mại, các tuyến phố sầm uất, và đặc biệt là trên các nền tảng online. Việc phân tích dữ liệu mua hàng (mua sản phẩm gì, vào thời điểm nào, qua kênh nào) sẽ giúp PNJ cá nhân hóa các hoạt động marketing và tối ưu hóa danh mục sản phẩm tại từng điểm bán.

VI. Tương lai kênh phân phối bạc PNJ Mô hình kinh doanh mới

Hướng tới tương lai, kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ cần tiếp tục đổi mới để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và hành vi người tiêu dùng. Mô hình kinh doanh PNJ trong lĩnh vực phân phối sẽ không chỉ đơn thuần là bán hàng mà còn là tạo ra một hệ sinh thái trải nghiệm khách hàng toàn diện. Sự kết hợp giữa online và offline (O2O) sẽ là xu hướng chủ đạo. Khách hàng có thể xem sản phẩm trên kênh thương mại điện tử PNJ, đặt hàng online và nhận tại cửa hàng gần nhất, hoặc ngược lại. Luận văn đã đặt ra định hướng phát triển kênh theo hướng bền vững, ổn định thị trường trọng yếu song song với việc đẩy mạnh phát triển các vùng thị trường tiềm năng. Việc hoàn thiện cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp sẽ tạo ra một mạng lưới linh hoạt, có khả năng phục hồi cao trước những biến động của nền kinh tế. Tóm lại, tương lai của chuỗi cung ứng trang sức PNJ nằm ở khả năng tích hợp công nghệ, thấu hiểu khách hàng và xây dựng mối quan hệ đối tác bền chặt với các thành viên trong kênh.

6.1. Định hướng phát triển kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp

Trong tương lai, PNJ cần có một chiến lược rõ ràng cho cả hai loại hình kênh. Kênh phân phối trực tiếp, bao gồm chuỗi cửa hàng tự vận hành và website thương mại điện tử, sẽ tiếp tục là kênh chủ lực để xây dựng hình ảnh thương hiệu, ra mắt sản phẩm mới và kiểm soát chất lượng dịch vụ. Cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào công nghệ để nâng cao trải nghiệm mua sắm trên kênh online. Đối với kênh phân phối gián tiếp, PNJ có thể xem xét phát triển mô hình nhượng quyền có chọn lọc tại các địa phương xa, nơi công ty chưa có điều kiện mở cửa hàng trực tiếp. Việc xây dựng một chính sách cho đại lý PNJ hấp dẫn và các tiêu chuẩn nhượng quyền chặt chẽ sẽ giúp mở rộng thị trường mà vẫn đảm bảo được hình ảnh thương hiệu.

6.2. Tóm tắt luận văn và kiến nghị cho chuỗi cung ứng trang sức

Luận văn "Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận" đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi. Nghiên cứu khẳng định rằng, để thành công, PNJ cần xem việc phát triển kênh phân phối là một nhiệm vụ chiến lược, đòi hỏi sự đầu tư dài hạn cả về nguồn lực tài chính và con người. Các kiến nghị chính bao gồm: (1) Hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối theo mô hình đa kênh; (2) Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp; (3) Cải tiến hệ thống logistics và chuỗi cung ứng PNJ; (4) Tăng cường các hoạt động marketing hỗ trợ. Những giải pháp này không chỉ có giá trị cho PNJ mà còn là bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác trong ngành chuỗi cung ứng trang sức tại Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường trang sức và phụ kiện thời trang Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng với tốc độ trung bình trên 15% mỗi năm, thúc đẩy nhu cầu đa dạng hóa các dòng sản phẩm làm đẹp cá nhân. Trước bối cảnh áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu nhập khẩu và hàng trăm cơ sở sản xuất tư nhân nhỏ lẻ, việc chiếm lĩnh thị phần không còn dừng lại ở yếu tố giá thành hay quảng cáo ngắn hạn. Chân lý kinh doanh "khác biệt hay diệt vong" đòi hỏi các doanh nghiệp đầu ngành phải xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm vững chắc nhằm duy trì lợi thế bền vững.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề ách tắc trong tổ chức và quản lý vận hành kênh tiêu thụ, đồng thời hoạch định chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối cho dòng sản phẩm trang sức bạc PNJ Silver thuộc Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ). Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa lý luận quản trị kênh, phân tích toàn diện thực trạng mạng lưới 87 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả thương mại cho giai đoạn 5 năm tiếp theo. Phạm vi không gian nghiên cứu bao phủ các thị trường trọng điểm như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, với phạm vi thời gian dữ liệu từ khi tái tung nhãn hàng năm 2005 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp đóng góp vào mục tiêu thúc đẩy doanh thu ngành hàng bạc từ 56,3 tỷ đồng (ghi nhận trong 9 tháng đầu năm 2009) lên mức tăng trưởng kỳ vọng trên 25%/năm, tối ưu hóa 10 dòng chảy phân phối và củng cố vị thế dẫn đầu của thương hiệu trên thị trường kim hoàn Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của các học giả kinh tế đầu ngành tại Việt Nam và mô hình phân phối của Philip Kotler. Trọng tâm lý thuyết xoay quanh mô hình Hệ thống Marketing liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS), bao gồm 3 cấu trúc cơ bản: VMS tập đoàn (Corporate VMS), VMS hợp đồng (Contractual VMS) và VMS được quản lý (Administered VMS). Luận văn làm sáng tỏ 4 khái niệm cốt lõi:

• Chiều dài kênh: Xác định bởi số cấp độ trung gian từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2 hoặc cấp 3).
• Chiều rộng kênh: Biểu hiện qua mật độ và số lượng trung gian thương mại tại từng cấp độ theo phương thức phân phối rộng rãi, chọn lọc hoặc độc quyền.
• Quản trị xung đột kênh: Nhận diện, phân loại xung đột dọc giữa nhà sản xuất với đại lý và xung đột ngang giữa các điểm bán cùng cấp.
• Quản trị 10 dòng chảy marketing: Vận hành đồng bộ dòng thông tin, đàm phán, đặt hàng, chuyển quyền sở hữu, tài chính, thanh toán, xúc tiến, phân phối vật chất, san sẻ rủi ro và thu hồi bao gói.

Bên cạnh đó, tác giả đưa vào mô hình chuẩn mực kinh nghiệm quốc tế từ chuỗi bán lẻ Wal-Mart với công thức thành công kinh điển: Cắt giảm chi phí + Giảm giá + Dịch vụ tối ưu + Ứng dụng công nghệ thông tin + Đảm bảo đời sống nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân tầng trên quy mô toàn bộ 87 điểm bán lẻ trực thuộc PNJ và lấy ý kiến chuyên sâu từ 207 nhân sự kinh doanh trực tiếp dòng sản phẩm bạc. Đồng thời, mẫu điều tra mở rộng thu thập phản hồi từ 300 khách hàng mục tiêu trong độ tuổi từ 15 đến 35 tại các trung tâm thương mại lớn.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 1998 - 2009, hệ thống báo cáo nhân sự thường niên và dữ liệu bán hàng nội bộ của PNJ. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý kênh.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian, tổng hợp định tính và phương pháp duy vật biện chứng. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ yêu cầu phải đo lường chính xác các chỉ số tài chính, doanh thu, cơ cấu nhân lực, đồng thời đánh giá khách quan các nhân tố vi mô và vĩ mô tác động tới hệ thống phân phối trong timeline nghiên cứu từ năm 2005 đến quý IV năm 2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ Silver mang lại 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Doanh thu nợ trang bạc 9 tháng đầu năm 2009 đạt 56,3 tỷ đồng, tăng 25,5% so với mức 44,8 tỷ đồng của 9 tháng đầu năm 2008. Tổng doanh thu toàn công ty 9 tháng đầu năm 2009 chạm mốc 7.099,5 tỷ đồng, hoàn thành 169% so với kế hoạch cả năm (4.200 tỷ đồng) và đạt 251% so với cùng kỳ năm 2008 (2.823 tỷ đồng).

Thứ hai, mạng lưới bán lẻ phát triển vượt bậc về quy mô điểm bán. Từ một cơ sở ban đầu thành lập năm 1988 với vốn điều lệ vỏn vẹn 14 triệu đồng (tương đương 7,4 lượng vàng), PNJ đã mở rộng thành hệ thống 87 cửa hàng rộng khắp toàn quốc tính đến năm 2009, chiếm lĩnh các vị trí đắc địa tại các trung tâm thương mại hàng đầu như Vincom, Parkson, Big C và Tràng Tiền Plaza.

Thứ ba, sự dịch chuyển rõ rệt trong cơ cấu nhân sự theo hướng chuyên môn hóa kênh bán lẻ. Tổng số lao động toàn công ty đạt 1.774 người vào năm 2009 (tăng gấp gần 90 lần so với 20 người năm 1988). Lực lượng trực tiếp kinh doanh bạc đạt 207 người, chiếm 41,6% tổng nhân lực khối kinh doanh (497 người). Trong đó, nhân sự nữ chiếm 98,1% (203/207 người), phù hợp với đặc thù tư vấn trang sức nhưng đặt ra yêu cầu lớn về đào tạo chuẩn hóa kỹ năng.

Thứ tư, nền tảng tài chính lành mạnh hậu thuẫn cho việc củng cố kênh. Vốn điều lệ đạt 400 tỷ đồng, tổng nguồn vốn hoạt động cuối năm 2009 đạt 1.734 tỷ đồng (vốn chủ sở hữu chiếm 57,25% tương đương 991 tỷ đồng, nợ phải trả chiếm 42,75% tương đương 743 tỷ đồng). Các chỉ số sinh lời duy trì ở mức cao: ROE đạt 14,40%, ROA đạt 7,10% và tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu đạt 2,99%.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc của PNJ Silver bắt nguồn từ chiến lược tái định vị chính xác vào nhóm khách hàng trẻ (15 - 25 tuổi và mở rộng 25 - 35 tuổi), kết hợp việc làm chủ dây chuyền công nghệ đúc hiện đại đạt chuẩn ISO 9001:2000. Dữ liệu luận văn được thể hiện sinh động qua biểu đồ tăng trưởng nhân sự giai đoạn 1988 - 2009 và sơ đồ quy trình 7 bước xét duyệt đơn đặt hàng sản phẩm bạc, chứng minh năng lực mở rộng kênh bám sát định hướng thị trường.

So với mô hình bán lẻ của Wal-Mart, PNJ đã khai thác xuất sắc yếu tố uy tín thương hiệu và dịch vụ khách hàng tối ưu. Tuy nhiên, hệ thống vẫn tồn tại những hạn chế: liên kết thông tin đa chiều giữa các đại lý và trung tâm đầu não chưa thực sự trơn tru, công tác xử lý hàng tồn kho chậm luân chuyển tại các vùng xa trung tâm còn phát sinh chi phí logistics cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng hoạt động, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược và các đề xuất bổ trợ cho kế hoạch 5 năm tiếp theo:

1. Hoàn thiện mô hình tổ chức đa kênh và mở rộng mạng lưới: Ban Lãnh đạo và Khối Phát triển Mạng lưới cần tiến hành nâng cấp toàn diện nhận diện thương hiệu tại 87 cửa hàng hiện hữu, đồng thời mở mới 20 - 30 điểm bán chọn lọc tại các đô thị loại hai thuộc miền Trung và Tây Nam Bộ giai đoạn 2010 - 2015, nhắm tới mục tiêu nâng độ phủ thị trường thêm 30%.

2. Đồng bộ hóa hạ tầng công nghệ và tự động hóa dòng thông tin: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Phòng Kinh doanh triển khai hệ thống quản trị tích hợp máy tính nội bộ cho 100% cửa hàng và đại lý. Ứng dụng quản trị đơn hàng trực tuyến nhằm rút ngắn thời gian xử lý đơn đặt hàng từ 5 ngày xuống dưới 2 ngày, giảm thiểu 15% chi phí lưu kho.

3. Chuẩn hóa và phát triển năng lực đội ngũ nhân sự kênh: Phòng Nhân sự xây dựng khung năng lực cốt lõi, tổ chức định kỳ 4 đợt tập huấn mỗi năm cho 207 nhân viên kinh doanh dòng sản phẩm bạc về nghiệp vụ tư vấn, kiến thức đá quý và kỹ năng xử lý xung đột thương mại, hướng tới chỉ số thỏa mãn khách hàng đạt trên 95%.

4. Tối ưu hóa phối thức Marketing-mix bổ trợ kênh phân phối: Phòng Marketing tái phân bổ ngân sách xúc tiến bán, trích thêm 10 - 15% kinh phí tài trợ các sự kiện giới trẻ, duy trì chính sách làm sạch và bảo hành trang sức bạc trọn đời nhằm gia tăng tỷ lệ khách hàng quay lại mua sắm lên mức trên 40%.

5. Kiến nghị cơ quan quản lý Nhà nước: Đề nghị các cơ quan chức năng hoàn thiện khung pháp lý về quyền sở hữu trí tuệ, xử lý nghiêm minh các vi phạm làm giả nhãn hiệu trang sức và ban hành chính sách hỗ trợ doanh nghiệp kim hoàn tiếp cận công nghệ chế tác tiên tiến.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành doanh nghiệp bán lẻ: Tham khảo mô hình chuyển dịch cơ cấu phân phối từ bán buôn sang chuỗi bán lẻ chuyên nghiệp (VMS tập đoàn), ứng dụng bài học quản trị 10 dòng chảy để tối ưu hóa chi phí vận hành.
• Chuyên viên Quản trị Kênh và Giám đốc Marketing: Vận dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh, kỹ thuật giải quyết xung đột dọc - ngang và quy trình 7 bước thiết kế kênh phân phối thích ứng theo biến động thị trường.
• Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên ngành Quản trị Kinh doanh: Khai thác làm tài liệu giảng dạy thực tiễn, nghiên cứu tình huống điển hình về ngành kim hoàn - thời trang Việt Nam và phương pháp phân tích hiệu quả kênh.
• Chuyên viên Phân tích Tài chính và Nhà đầu tư: Sử dụng các số liệu tài chính chuyên sâu về ROE, ROA, cơ cấu vốn và tốc độ tăng trưởng của PNJ làm căn cứ định giá và phân tích tiềm năng ngành hàng tiêu dùng cao cấp.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình phân phối của dòng sản phẩm bạc PNJ Silver thuộc cấu trúc nào?
PNJ Silver áp dụng cấu trúc Hệ thống Marketing liên kết dọc dạng tập đoàn (Corporate VMS) kết hợp kênh phân phối chọn lọc. Công ty sở hữu trực tiếp mạng lưới 87 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc, giúp kiểm soát tuyệt đối chính sách giá, hình ảnh nhận diện thương hiệu và chất lượng dịch vụ khách hàng.

Doanh thu ngành hàng bạc của PNJ đạt kết quả thế nào trong giai đoạn khảo sát?
Trong 9 tháng đầu năm 2009, doanh thu nợ trang bạc PNJ Silver đạt 56,3 tỷ đồng, tăng trưởng 25,5% so với mức 44,8 tỷ đồng của cùng kỳ năm 2008. Kết quả này đóng góp quan trọng vào tổng doanh thu 7.099,5 tỷ đồng của toàn công ty, hoàn thành vượt 69% chỉ tiêu kế hoạch cả năm 2009.

Vì sao PNJ chú trọng phát triển nhân sự kinh doanh trực tiếp là nữ giới?
Báo cáo nhân sự năm 2009 cho thấy có 203/207 nhân viên kinh doanh bạc là nữ (chiếm 98,1%). Đặc thù sản phẩm trang sức đòi hỏi sự khéo léo, tính thẩm mỹ cao và phong cách tư vấn nhẹ nhàng, giúp gia tăng mức độ thấu hiểu và đáp ứng tối ưu nhu cầu của đối tượng khách hàng trẻ.

PNJ đã áp dụng bài học kinh nghiệm gì từ tập đoàn bán lẻ Wal-Mart?
PNJ vận dụng công thức quản trị của Sam Walton thông qua việc hiện đại hóa công nghệ sản xuất để hạ giá thành, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000, tối ưu hóa dịch vụ hậu mãi và xây dựng văn hóa doanh nghiệp "Mái nhà chung PNJ" nhằm gắn kết đội ngũ nhân sự.

Những rào cản lớn nhất trong quản lý dòng chảy kênh phân phối bạc tại PNJ là gì?
Hai điểm nghẽn chính được chỉ ra là tốc độ truyền tải thông tin hai chiều giữa điểm bán vùng xa với trụ sở chính còn chậm, cùng với quy trình xử lý luân chuyển hàng tồn kho mẫu cũ chưa thực sự linh hoạt, làm tăng chi phí dự trữ bảo quản tại cửa hàng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện lý luận về thiết kế, quản lý và đánh giá hiệu quả kênh phân phối theo mô hình VMS tập đoàn.
• Phân tích chi tiết bước nhảy vọt của PNJ từ số vốn 14 triệu đồng năm 1988 lên tổng nguồn vốn 1.734 tỷ đồng và 87 điểm bán vào năm 2009.
• Minh chứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của dòng sản phẩm PNJ Silver với doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 đạt 56,3 tỷ đồng (tăng 25,5%).
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với lộ trình hiện đại hóa công nghệ thông tin và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Giai đoạn 2010 - 2015 là thời điểm then chốt để các nhà quản trị triển khai đồng bộ việc số hóa quản lý đơn hàng và mở rộng độ phủ kênh phân phối. Hãy áp dụng ngay các nguyên lý quản trị dòng chảy và mô hình thiết kế kênh thực chiến này để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

®¹i häc quèc gia hµ néi Tr-êng ®¹i häc kinh tÕ ----------------------------- Ng« Quèc H-ng Ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña C«ng ty cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn LuËn v¨n th¹c sÜ qu¶n trÞ kinh doanh Hµ Néi – 2010 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ®¹i häc quèc gia hµ néi Tr-êng ®¹i häc kinh tÕ ----------------------------- Ng« Quèc H-ng Ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña C«ng ty cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh M· sè: 60 34 05 LuËn v¨n th¹c sÜ qu¶n trÞ kinh doanh Ng-êi h-íng dÉn khoa häc : ts. NguyÔn thÞ phi nga Hµ Néi - 2010 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Môc lôc Danh môc c¸c ký hiÖu vµ ch÷ viÕt t¾t. i Danh môc c¸c b¶ng biÓu. ii Danh môc c¸c h×nh vÏ vµ ®å thÞ.

iii Më ®Çu. 1 CH¦¥NG 1: Mét sè vÊn ®Ò lý luËn chung vÒ tæ chøc & qu¶n lý kªnh ph©n phèi cho dßng s¶n phÈm b¹c cña c«ng ty cæ phÇn vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn .1 Kh¸i niÖm & vai trß cña kªnh ph©n phèi .1 Kh¸i niÖm, cÊu tróc vµ c¸c h×nh thøc tæ chøc kªnh ph©n phèi .1 Kh¸i niÖm vÒ kªnh ph©n phèi. CÊu tróc kªnh ph©n phèi. C¸c h×nh thøc tæ chøc kªnh ph©n phèi .2 Vai trß cña kªnh ph©n phèi.

Tæ chøc kªnh ph©n phèi. Kh¸i niÖm tæ chøc (thiÕt kÕ) kªnh ph©n phèi.2 C¸c c¨n cø thiÕt kÕ kªnh ph©n phèi hay c¸c biÕn sè ¶nh h-ëng ®Õn cÊu tróc kªnh .3 C¸c b-íc cña qu¸ tr×nh tæ chøc kªnh ph©n phèi .4 Lùa chän cÊu tróc kªnh tèi -u .5 Ph-¬ng ph¸p lùa chän trung gian tham gia vµo kªnh ph©n phèi .1 T×m kiÕm c¸c thµnh viªn kªnh cã kh¶ n¨ng .2 X¸c ®Þnh c¸c tiªu chuÈn lùa chän.3 ThuyÕt phôc c¸c thµnh viªn cña kªnh .6 Lùa chän ph-¬ng thøc ph©n phèi .3 Qu¶n lý kªnh ph©n phèi .1 Kh¸i niÖm qu¶n lý kªnh .2 Qu¶n lý dßng ch¶y trong kªnh ph©n phèi .3 Qu¶n lý xung ®ét kªnh .4 §¸nh gi¸ kªnh ph©n phèi. 29 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng tõng kªnh ph©n phèi vµ toµn bé hÖ thèng ph©n phèi .2 §¸nh gi¸ c¸c thµnh viªn kªnh .4 Kinh nghiÖm ph¸t triÓn kªnh ph©n phèi cña WAL MART30 CH¦¥NG 2: THùC TR¹NG HÖ THèNG K£NH PH¢N PHèI S¶N PHÈM B¹C C¤NG TY Cæ PHÇN VµNG B¹C §¸ QUý PHó NHUËN. Kh¸i qu¸t chung vÒ C«ng ty CP Vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn vµ kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c.1 Kh¸i qu¸t vÒ C«ng ty .1 Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn .2 §Æc ®iÓm kinh doanh .3 §Æc ®iÓm nguån lùc .4 KÕt qu¶ kinh doanh cña c«ng ty thêi gian gÇn ®©y .2 §Æc ®iÓm kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c……………………….2 Thùc tr¹ng c«ng t¸c qu¶n lý vËn hµnh kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña C«ng ty cæ phÇn vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn .1 Tæ chøc kªnh ph©n phèi .1 C¨n cø tæ chøc kªnh ph©n phèi: .2 Lùa chän cÊu tróc kªnh tèi -u .3 Lùa chän thµnh viªn tham gia kªnh ph©n phèi .4 Lùa chän ph-¬ng thøc ph©n phèi .2 Qu¶n lý kªnh ph©n phèi .1 Qu¶n lý c¸c dßng ch¶y trong kªnh .2 Qu¶n lý xung ®ét trong kªnh .3 KhuyÕn khÝch c¸c thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi .3 §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c PNJ .1 §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kªnh ph©n phèi .2 §¸nh gi¸ c¸c thµnh viªn kªnh.

61 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Ph©n tÝch c¸c nh©n tè ¶nh h-ëng ®Õn hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña c«ng ty.1 C¸c nh©n tè kh¸ch quan ¶nh h-ëng tíi hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c .2 C¸c nh©n tè chñ quan. 64 CH¦¥NG 3: MéT Sè GI¶I PH¸P PH¸T TRIÓN HÖ THèNG K£NH PH¢N PhèI S¶N PHÈM B¹C C¤NG TY Cæ PHÇN VµNG B¹C §¸ Quý PHó NHUËN .1 §Þnh h-íng vµ môc tiªu ho¹t ®éng kinh doanh cña c«ng ty cæ phÇn vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn trong nh÷ng n¨m tíi (5 n¨m) .1 §Þnh h-íng vµ môc tiªu ph¸t triÓn c«ng ty .1 NhËn ®Þnh ®iÒu kiÖn m«i tr-êng kinh doanh: .2 §Þnh h-íng vµ môc tiªu ph¸t triÓn trong nh÷ng n¨m tíi cña C«ng ty Cæ phÇn vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn .2 §Þnh h-íng vµ môc tiªu ph¸t triÓn kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c .2 Mét sè gi¶i ph¸p nh»m ph¸t triÓn kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña c«ng ty cæ phÇn vµng b¹c ®¸ quý Phó NhuËn .1 Mét sè gi¶i ph¸p chiÕn l-îc .1 N©ng cao nhËn thøc vÒ tÇm quan träng c«ng t¸c qu¶n trÞ vµ ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh ph©n phèi trong ®éi ngò c¸c cÊp qu¶n lý.2 Ph¸t triÓn nh©n tè con ng-êi lµm nßng cèt cho mäi ho¹t ®éng cña kªnh ph©n phèi.3 Ph¸t triÓn kªnh theo h-íng më réng qui m« song song víi nhiÖm vô n©ng cao chÊt l-îng, hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña kªnh.4 Hoµn thiÖn c«ng t¸c tæ chøc c¸c ho¹t ®éng ph©n phèi theo ®Þnh h-íng m« h×nh ®a kªnh ®· lùa chän.5 æn ®Þnh vµ ph¸t triÓn bÒn v÷ng thÞ tr-êng träng yÕu song song víi tËp trung ®Èy m¹nh ph¸t triÓn c¸c vïng thÞ tr-êng tiÒm n¨ng. 72 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Gi¶i ph¸p cô thÓ .1 Thùc hiÖn ®Þnh kú c«ng t¸c ®¸nh gi¸ tæng quan thùc tr¹ng hÖ thèng .2 Ph¸t triÓn thµnh viªn kªnh .3 B¶o d-ìng, söa ch÷a kÞp thêi vµ n©ng cÊp trang thiÕt bÞ nhËn diÖn t¹i hÖ thèng c¸c cöa hµng .3 §ång bé ho¸ hÖ thèng m¸y tÝnh cho c¸c cöa hµng nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ c«ng t¸c qu¶n lý ph©n phèi .4 Tæ chøc hÖ thèng th«ng tin thÞ tr-êng .5 Hoµn thiÖn Marketing hçn hîp hç trî chiÕn l-îc ph©n phèi nh»m hoµn thiÖn vµ ph¸t triÓn kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c PNJ.3 C¸c gi¶i ph¸p bæ trî tõ c¬ quan qu¶n lý nhµ n-íc .1 T¹o ®iÒu kiÖn tèt nhÊt hç trî c¸c doanh nghiÖp trong viÖc tiÕp thu c¸c tri thøc míi tiªn tiÕn nh»m n©ng cao kiÕn thøc, kinh nghiÖm thùc tiÔn.2 Hoµn thiÖn hÖ thèng ph¸p lý vÒ th-¬ng hiÖu vµ c¸c quyÒn së h÷u th-¬ng hiÖu nh»m ®¶m b¶o lîi Ých nh- nhau cho c¸c doanh nghiÖp.

81 Tµi liÖu tham kh¶o. 82 Phô lôc hÖ thèng cöa hµng vµ chi nh¸nh pnj. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Danh môc c¸c ký hiÖu vµ ch÷ viÕt t¾t C«ng ty.C«ng ty Cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn CP.Cæ phÇn KQKD.KÕt qu¶ kinh doanh KTqd.Kinh TÕ Quèc D©n PNJ.Phu Nhuan Jewellry Joinstock Company VB§Q.Vµng B¹c §¸ Quý NTD.Ng-êi tiªu dïng i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Danh môc c¸c b¶ng biÓu Sè hiÖu b¶ng Tªn b¶ng Trang B¶ng 2.1 C¸c chØ tiªu tµi chÝnh c¬ b¶n 37 B¶ng 2.2 Qui m« nh©n sù qua c¸c n¨m 1998 – 2009 38 B¶ng 2.3 C¬ cÊu nh©n sù PNJ n¨m 2008 – 2009 39 KÕt qu¶ kinh doanh 9 th¸ng ®Çu n¨m cña c«ng ty 2008 vµ B¶ng 2.5 Doanh thu s¶n phÈm b¹c qua c¸c n¨m 44 B¶ng 2.6 C¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ cña c¸c thµnh viªn kªnh 61 ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Danh môc c¸c h×nh vÏ vµ ®å thÞ Sè hiÖu h×nh Tªn h×nh Trang H×nh 1.1 CÊu tróc kªnh ph©n phèi 6 H×nh 1.2 C¸c h×nh thøc tæ chøc kªnh ph©n phèi 7 H×nh 1.3 Trung gian lµm t¨ng hiÖu qu¶ tiÕp xóc 13 H×nh 1.4 Quy tr×nh c¸c b-íc c¶i tiÕn kªnh ph©n phèi 19 H×nh 2.1 BiÓu ®å nh©n sù PNJ qua c¸c n¨m 38 H×nh 2.2 §Þnh vÞ c¸c nh·n hµng trang søc b¹c trªn thÞ tr-êng 43 BiÓu ®å so s¸nh doanh thu s¶n phÈm b¹c qua c¸c H×nh 2.4 H×nh ¶nh nh·n hiÖu logo PNJ Silver hiÖn hµnh 45 H×nh 2.5 Tæ chøc kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c PNJ 48 Qui tr×nh ®Æt hµng vµ xÐt duyÖt ®¬n hµng s¶n phÈm H×nh 2.6 b¹c PNJ 55 iii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Më ®Çu 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi: §Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn, mçi mét doanh nghiÖp cÇn biÕt ®¸p øng tho¶ m·n ®a d¹ng nhu cÇu cña kh¸ch hµng.

Kh¸ch hµng kh«ng ®¬n thuÇn chØ cÇn mét s¶n phÈm chÊt l-îng, gi¸ c¶ hîp lý mµ hä còng cßn cÇn ®-îc ®¸p øng mét c¸ch kÞp thêi, tíi n¬i hä mong muèn. §Ó cã thÓ ®¸p øng tèt nhu cÇu ®ã c¸c doanh nghiÖp cÇn tæ chøc vµ qu¶n lý tèt ho¹t ®éng tiªu thô s¶n phÈm th«ng qua viÖc tæ chøc vµ qu¶n lý hÖ thèng m¹ng l-íi kªnh ph©n phèi cña doanh nghiÖp trªn thÞ tr-êng. Trong bèi c¶nh nÒn kinh tÕ ngµy mét ph¸t triÓn, søc c¹nh tranh trªn thÞ tr-êng ngµy mét gay g¾t vµ khèc liÖt ®Ó tån t¹i, ph¸t triÓn doanh nghiÖp ph¶i t¹o ®-îc sù kh¸c biÖt cho m×nh nh»m t¹o lîi thÕ c¹nh tranh trªn thÞ tr-êng. §iÒu nµy ®· ®-îc ®óc kÕt thµnh ch©n lý kinh doanh trªn th­¬ng tr­êng: “Kh¸c biÖt hay diÖt vong”.

Cã nhiÒu c¸ch ®Ó doanh nghiÖp t¹o sù kh¸c biÖt cã thÓ nh- qu¶ng b¸, khuyÕn m¹i, gi¶m gi¸,.nh-ng tÊt c¶ chØ lµ nh÷ng chiÕn l-îc ng¾n h¹n bëi víi søc ph¸t triÓn cña khoa häc c«ng nghÖ nh- vò b·o c¸c doanh nghiÖp dÔ dµng bÞ b¾t ch-íc bëi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh. ViÖc tËp trung ®Çu t- x©y dùng, hoµn thiÖn vµ ph¸t triÓn m¹ng l-íi kªnh tiªu thô s¶n phÈm sÏ gióp doanh nghiÖp cã ®-îc nh÷ng lîi thÕ l©u dµi bÒn v÷ng. §ång thêi lµ mét gi¶i ph¸p gióp doanh nghiÖp dÇn gia t¨ng sù uy tÝn ®èi víi kh¸ch hµng. Tuy nhiªn trªn thùc tÕ viÖc thiÕt lËp vµ vËn hµnh kªnh ph©n phèi mét c¸ch hiÖu qu¶ kh«ng ph¶i lµ mét bµi to¸n gi¶n ®¬n.

Còng nh- bao doanh nghiÖp ViÖt Nam kh¸c, C«ng ty Cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn – mét doanh nghiÖp hµng ®Çu trong lÜnh vùc s¶n xuÊt, chÕ t¸c vµ kinh doanh c¸c s¶n phÈm n÷ trang còng cã nh÷ng khã kh¨n riªng trong viÖc tæ chøc vËn hµnh hÖ thèng m¹ng l-íi kªnh ph©n phèi cña m×nh. ThÞ tr-êng s¶n xuÊt, kinh doanh n÷ trang nãi chung vµ n÷ trang b¹c nãi riªng trong xu thÕ ph¸t triÓn víi nhu cÇu ngµy mét t¨ng ®· vµ ®ang thu hót nhiÒu h¬n c¸c doanh nghiÖp gia nhËp thÞ tr-êng. §iÒu nµy còng cã nghÜa thÞ phÇn ngµy mét bÞ chia nhá vµ søc c¹nh tranh trªn thÞ tr-êng ngµy cµng gay g¾t h¬n. Trong bèi c¶nh ®ã, ®Ó cã thÓ duy tr× vµ ph¸t triÓn mét c¸ch bÒn v÷ng, C«ng ty cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn cÇn ph¶i cñng cè, hoµn thiÖn vµ ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm cña m×nh, coi ®ã nh- mét c«ng cô t¨ng kh¶ n¨ng c¹nh 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tranh ®em l¹i lîi nhuËn vµ hoµn thµnh c¸c môc tiªu chiÕn l-îc.

§ã còng lµ lý do khiÕn t¸c gi¶ lùa chän ®Ò tµi: “Ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh ph©n phèi s¶n phÈm b¹c cña c«ng ty cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn”. T×nh h×nh nghiªn cøu: T¹i ViÖt Nam nghiªn cøu vÒ kªnh ph©n phèi hiÖn ®ang ®-îc nhiÒu t¸c gi¶ quan t©m.