Luận văn thạc sĩ hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi co op food tại thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020.

• Tác giả: Trương Mỹ Ngân
• Người hướng dẫn: GS.TS Võ Thanh Thư
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Hoạt Động Phát Triển Hệ Thống Chuỗi Cửa Hàng Thực Phẩm Tiện Lợi Co.op Food Tại Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI BÁN LẺ
• 1.1. Những hiểu biết cơ bản về chuỗi bán lẻ
• 1.2. Xu hướng phát triển của chuỗi kinh doanh cửa hàng bán lẻ
• 1.3. Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ
• 1.4. Thế nào là sự phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển chuỗi bán lẻ của các doanh nghiệp tại Việt Nam
• 1.6. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.6.1. Môi trường vĩ mô
• 1.6.2. Môi trường vi mô
• 1.7. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.
• 2.1. Giới thiệu về chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.
• 2.2. Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.
• 2.3. Phân tích tình hình hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.
• 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Coop Food tại TP.
• 2.4.1. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi
• 2.4.2. Môi trường vĩ mô
• 2.4.3. Môi trường vi mô
• 2.4.4. Môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi
• 2.5. Kết luận về thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.
• 2.6. Những thành công cần phát huy
• 2.7. Những tồn tại, hạn chế trong phát triển cần khắc phục
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.2. Định hướng phát triển của Chính phủ đối với kênh bán lẻ hiện đại
• 3.3. Định hướng phát triển của Co.
• 3.4. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.
• 3.5. Nhóm giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống Co.
• 3.6. Nhóm giải pháp phát huy những thành công của hệ thống Co.
• 3.7. Các kiến nghị đối với Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 2: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 4: BẢNG TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ CỦA CÁC CỬA HÀNG CO.OP FOOD
• PHỤ LỤC 5: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI – EFE
• PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• PHỤ LỤC 7: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
• PHỤ LỤC 8: YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ - SẢN PHẨM THAY THẾ
• PHỤ LỤC 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – IFE

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển hệ thống Co

Hệ thống Co.op Food đã trở thành một trong những mô hình phân phối thực phẩm tiện lợi hàng đầu tại TP.HCM. Được thành lập vào cuối năm 2008, Co.op Food đã nhanh chóng mở rộng và hiện có 87 cửa hàng trên toàn thành phố. Mô hình này không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế địa phương. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài đang gia tăng, đặt ra nhiều thách thức cho Co.op Food.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Co.op Food

Co.op Food ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm tiện lợi của người dân TP.HCM. Mô hình này đã phát triển mạnh mẽ trong suốt hơn 6 năm qua, với sự gia tăng đáng kể về số lượng cửa hàng và doanh thu.

1.2. Vai trò của Co.op Food trong thị trường thực phẩm TP.HCM

Co.op Food không chỉ cung cấp thực phẩm mà còn tạo ra nhiều việc làm cho người dân địa phương. Hệ thống này đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành bán lẻ tại TP.HCM.

II. Thách thức trong phát triển hệ thống Co

Mặc dù Co.op Food đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các siêu thị lớn và cửa hàng tiện lợi nước ngoài đang gia tăng, ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của Co.op Food.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành thực phẩm

Sự xuất hiện của các thương hiệu quốc tế như Big C, Lotte Mart đã tạo ra áp lực lớn cho Co.op Food. Các đối thủ này không chỉ có nguồn vốn mạnh mà còn có chiến lược marketing hiệu quả.

2.2. Vấn đề chất lượng dịch vụ và sản phẩm

Chất lượng dịch vụ và sản phẩm tại Co.op Food đang gặp phải nhiều vấn đề. Khách hàng thường phàn nàn về thái độ phục vụ và chất lượng hàng hóa, điều này ảnh hưởng đến sự trung thành của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện hoạt động phát triển Co

Để phát triển bền vững, Co.op Food cần áp dụng các phương pháp cải thiện hoạt động kinh doanh. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm là rất quan trọng để thu hút khách hàng.

3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Co.op Food cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Điều này bao gồm việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình kiểm soát chất lượng hàng hóa.

3.2. Tăng cường marketing và quảng bá thương hiệu

Co.op Food cần đầu tư vào các chiến dịch marketing hiệu quả để nâng cao nhận thức về thương hiệu. Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội có thể giúp tiếp cận nhiều khách hàng hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về Co

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm có thể giúp Co.op Food tăng trưởng doanh thu. Các cửa hàng đã áp dụng các biện pháp cải tiến và nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng.

4.1. Kết quả từ các biện pháp cải tiến

Sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến, nhiều cửa hàng Co.op Food đã ghi nhận sự gia tăng doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Phân tích phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy rằng họ đánh giá cao sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ và sản phẩm tại Co.op Food, điều này giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống Co

Co.op Food có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai nếu có những chiến lược phù hợp. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm sẽ là chìa khóa để duy trì và mở rộng thị phần.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Co.op Food cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng chuỗi cửa hàng và cải thiện chất lượng dịch vụ.

5.2. Khuyến nghị cho các nhà quản lý

Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc lắng nghe ý kiến khách hàng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, đặc biệt tại Thành phố Hồ Chí Minh với dân số gần 8 triệu người và tốc độ đô thị hóa cao, việc hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Từ khi ra đời vào cuối năm 2008, chuỗi Co.op Food đã mở rộng nhanh chóng với 87 cửa hàng tính đến năm 2014, phục vụ nhu cầu thực phẩm an toàn, tiện lợi cho người nội trợ bận rộn. Tuy nhiên, từ năm 2013, tốc độ tăng trưởng doanh số của nhiều cửa hàng bắt đầu có dấu hiệu giảm sút do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các thương hiệu trong và ngoài nước, cùng với những hạn chế nội bộ như thái độ phục vụ, không gian mua sắm và quản lý hàng hóa.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi Co.op Food tại TP.HCM trong giai đoạn 2010-2014, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời đánh giá hiệu quả phát triển theo chiều rộng (số lượng cửa hàng, tốc độ mở rộng) và chiều sâu (chất lượng dịch vụ, nguồn hàng, marketing, nhân lực). Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Co.op Food duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường bán lẻ hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng tại TP.HCM.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị bán lẻ hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình 5S của John W. Pal và John W. Byrom, bao gồm năm yếu tố nội tại quyết định sự phát triển của chuỗi bán lẻ: Hàng hóa (Stock), Không gian (Space), Nhân viên (Staff), Hệ thống (Systems) và Tiêu chuẩn (Standards). Mô hình này giúp phân tích sâu sắc các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cửa hàng.

Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng lý thuyết về phát triển chuỗi bán lẻ theo hai chiều rộng và chiều sâu. Chiều rộng tập trung vào quy mô mạng lưới cửa hàng và tốc độ mở rộng, trong khi chiều sâu chú trọng đến chất lượng nguồn hàng, chiến lược marketing, và quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô như dân số, kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội cũng được xem xét để đánh giá tác động bên ngoài đến hoạt động phát triển chuỗi.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm số liệu thứ cấp và sơ cấp. Số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo doanh thu bán lẻ Co.op Food giai đoạn 2012-2014, tài liệu nội bộ doanh nghiệp, kết quả khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê và các báo cáo chính phủ. Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia và cửa hàng trưởng của 7 cửa hàng Co.op Food tại TP.HCM bằng bảng câu hỏi trực tiếp.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia. Thống kê mô tả giúp mô tả tình hình hoạt động kinh doanh và tốc độ mở rộng chuỗi. Phân tích tổng hợp đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển. Phương pháp trao đổi ý kiến chuyên gia giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng và hấp dẫn của các giải pháp đề xuất. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 2014-2015, tập trung phân tích dữ liệu từ 2010 đến 2014 và dự báo đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng số lượng cửa hàng nhanh nhưng không đồng đều: Từ năm 2008 đến 2014, số lượng cửa hàng Co.op Food tăng lên 87 cửa hàng, trong đó cửa hàng loại I chiếm 77%. Tốc độ mở rộng đạt 105% kế hoạch năm 2012, tuy nhiên có dấu hiệu chậm lại trong các năm 2013-2014 với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lần lượt là 90% và 85%.

2. Doanh số bán lẻ có xu hướng giảm tại nhiều cửa hàng: Năm 2013, khoảng 35% cửa hàng loại I và 30% cửa hàng loại II có doanh số giảm sút. Một số cửa hàng như Co.op Food Bạch Mã giảm 8%, Co.op Food Bình Tiên giảm gần 13%, và Co.op Food Tân Thới Hiệp giảm hơn 40% năm 2014 so với năm trước. Nguyên nhân chủ yếu do cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu nước ngoài và kênh bán lẻ truyền thống.

3. Nguồn hàng và chất lượng dịch vụ được cải thiện nhưng còn hạn chế: Co.op Food đã xây dựng nhãn hàng riêng với giá cạnh tranh thấp hơn 3-20% so với sản phẩm cùng loại, chủ yếu từ các hợp tác xã đạt chuẩn VIETGAP. Tuy nhiên, thái độ phục vụ của nhân viên còn thiếu niềm nở và thân thiện, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.

4. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Dân số TP.HCM gần 8 triệu người với thu nhập bình quân đầu người tăng 12,89% năm 2014, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển bán lẻ hiện đại. Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các chuỗi bán lẻ nước ngoài và các quy định pháp luật cũng tạo áp lực lớn cho Co.op Food.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Co.op Food đã tận dụng tốt lợi thế đi đầu trong mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi tại TP.HCM, mở rộng mạng lưới nhanh chóng và xây dựng được thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, sự phân bố cửa hàng chưa đồng đều và tốc độ mở rộng có dấu hiệu chậm lại do khó khăn trong tìm kiếm mặt bằng và cạnh tranh gay gắt. Doanh số giảm sút tại nhiều cửa hàng phản ánh sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh và những hạn chế nội bộ như quản lý hàng tồn kho, chất lượng dịch vụ và nhân sự.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành bán lẻ hiện đại, việc duy trì cân bằng giữa phát triển quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định thành công lâu dài. Việc Co.op Food chú trọng phát triển nguồn hàng an toàn, đa dạng và áp dụng các chương trình khuyến mãi phù hợp đã góp phần giữ chân khách hàng. Tuy nhiên, thái độ phục vụ và không gian mua sắm cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó tăng doanh số và thị phần.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tốc độ mở rộng cửa hàng theo năm, bảng phân loại cửa hàng theo doanh số và biểu đồ tăng trưởng doanh thu từng cửa hàng để minh họa rõ nét xu hướng phát triển và những thách thức hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên

   • Động từ hành động: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng và kiến thức sản phẩm định kỳ.
   • Target metric: Tăng mức độ hài lòng khách hàng lên ít nhất 85% trong vòng 2 năm.
   • Timeline: Triển khai ngay từ năm 2024, đánh giá hiệu quả hàng quý.
   • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và đào tạo Co.op Food.

2. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới cửa hàng

   • Động từ hành động: Lựa chọn vị trí mặt bằng phù hợp, ưu tiên các khu dân cư đông đúc và chưa có sự hiện diện của đối thủ.
   • Target metric: Mở thêm 20 cửa hàng mới đến năm 2025, đảm bảo phân bố đồng đều trên các quận nội thành.
   • Timeline: Lập kế hoạch và khảo sát mặt bằng trong 6 tháng đầu năm 2024.
   • Chủ thể thực hiện: Ban phát triển kinh doanh và đối tác liên kết.

3. Cải tiến không gian và trải nghiệm mua sắm

   • Động từ hành động: Thiết kế lại không gian cửa hàng theo tiêu chuẩn hiện đại, tăng diện tích bãi đậu xe và khu vực trưng bày.
   • Target metric: Tăng thời gian khách hàng lưu lại cửa hàng trung bình lên 15%.
   • Timeline: Thực hiện cải tạo từng cửa hàng trọng điểm trong 2 năm tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý cửa hàng và bộ phận thiết kế.

4. Đẩy mạnh marketing và chương trình khuyến mãi đa dạng

   • Động từ hành động: Tổ chức các chiến dịch quảng bá thương hiệu, khuyến mãi theo mùa và dịp lễ lớn.
   • Target metric: Tăng doanh số bán hàng lên 10% mỗi năm.
   • Timeline: Lên kế hoạch hàng năm, triển khai liên tục.
   • Chủ thể thực hiện: Ban marketing và phòng kinh doanh.

5. Phát triển hệ thống quản lý và công nghệ thông tin

   • Động từ hành động: Nâng cấp hệ thống quản lý kho, bán hàng và chăm sóc khách hàng tích hợp công nghệ hiện đại.
   • Target metric: Giảm tỷ lệ hàng tồn kho quá hạn xuống dưới 5%.
   • Timeline: Hoàn thành nâng cấp trong vòng 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và quản lý vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Co.op Food

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng phát triển, các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng phù hợp với thị trường TP.HCM.

2. Các doanh nghiệp bán lẻ trong lĩnh vực thực phẩm tiện lợi

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phát triển chuỗi, cách thức quản lý và đối phó với cạnh tranh.
   • Use case: Áp dụng các bài học và giải pháp để cải thiện hoạt động kinh doanh.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing

   • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức thực tiễn về phát triển chuỗi bán lẻ tại thị trường Việt Nam.
   • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành bán lẻ

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển bán lẻ hiện đại, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
   • Use case: Đề xuất các chương trình xúc tiến thương mại và quy hoạch phát triển thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Co.op Food đã phát triển như thế nào về quy mô cửa hàng từ 2008 đến 2014?
   Co.op Food đã mở rộng nhanh chóng từ 1 cửa hàng đầu tiên năm 2008 lên 87 cửa hàng vào năm 2014, với tốc độ mở rộng đạt trên 100% kế hoạch trong một số năm như 2009 và 2012. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng có dấu hiệu chậm lại từ năm 2013 do cạnh tranh và khó khăn về mặt bằng.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển của chuỗi Co.op Food?
   Các yếu tố chính bao gồm môi trường vĩ mô như dân số, thu nhập bình quân, chính sách pháp luật; môi trường vi mô như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp; và các yếu tố nội bộ như quản lý hàng hóa, không gian cửa hàng, chất lượng nhân viên và hệ thống quản lý.

3. Tại sao doanh số của nhiều cửa hàng Co.op Food lại giảm trong giai đoạn gần đây?
   Doanh số giảm chủ yếu do sự cạnh tranh gay gắt từ các chuỗi bán lẻ nước ngoài và kênh bán lẻ truyền thống, cùng với những hạn chế nội bộ như thái độ phục vụ chưa thân thiện, không gian mua sắm chưa thoải mái và quản lý hàng tồn kho chưa hiệu quả.

4. Co.op Food đã áp dụng những giải pháp gì để nâng cao chất lượng nguồn hàng?
   Co.op Food xây dựng nhãn hàng riêng với giá cạnh tranh và chất lượng đảm bảo, hợp tác với nhiều hợp tác xã sản xuất theo tiêu chuẩn VIETGAP, đồng thời đầu tư trung tâm phân phối thực phẩm tươi sống đạt chuẩn để đảm bảo nguồn hàng an toàn và ổn định.

5. Làm thế nào để Co.op Food duy trì và phát triển thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt?
   Co.op Food cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, cải tiến không gian mua sắm, đẩy mạnh marketing và khuyến mãi, đồng thời mở rộng mạng lưới cửa hàng hợp lý và phát triển hệ thống quản lý hiện đại để tăng hiệu quả hoạt động.

Kết luận

• Co.op Food đã phát triển nhanh chóng về quy mô với 87 cửa hàng tại TP.HCM trong giai đoạn 2008-2014, tạo dựng được thương hiệu uy tín trong lĩnh vực thực phẩm tiện lợi.
• Doanh số bán lẻ tại nhiều cửa hàng có dấu hiệu giảm sút từ năm 2013 do cạnh tranh gay gắt và hạn chế nội bộ, đặc biệt về chất lượng dịch vụ và quản lý hàng hóa.
• Nghiên cứu đã phân tích kỹ các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hoạt động phát triển chuỗi đến năm 2020.
• Giải pháp tập trung vào đào tạo nhân viên, mở rộng mạng lưới cửa hàng, cải tiến không gian mua sắm, đẩy mạnh marketing và nâng cấp hệ thống quản lý.
• Các bước tiếp theo cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, nhằm giữ vững và nâng cao vị thế của Co.op Food trên thị trường bán lẻ hiện đại.

Hành động ngay hôm nay để góp phần xây dựng hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng tại TP.HCM!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI BÁN LẺ 1. Những hiểu biết cơ bản về chuỗi bán lẻ 1. Khái niệm Chuỗi bán lẻ (CBL) hay “CH chuỗi” (Chain Store) là một loại hình bán lẻ đặc biệt, được coi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ thế kỷ 21. CBL còn có thể được hiểu là một khái niệm dùng để chỉ một hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, CHTL, ST, TTTM, v.v… của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất.

Trong CBL thì các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày hàng hóa, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự nhau… Hệ thống CBL: bao gồm chuỗi cửa hàng, chuỗi ST theo quy chuẩn. Một nhà phân phối bán lẻ theo mô hình chuỗi có thể sử dụng một hay nhiều loại hình bán lẻ khác nhau. Trên thực tế, một hệ thống CBL có thể bao gồm:  Cửa hàng tiện lợi (Convenience Store) Có nhiều khái niệm về cửa hàng tiện lợi, tiêu biểu với những đặc điểm sau: đây là loại cửa hàng cung cấp sự tiện lợi cho người tiêu dùng; quy mô cửa hàng nhỏ; nằm gần các khu dân cư. Hàng hóa và dịch vụ kinh doanh chủ yếu là những thứ gần gũi, thiết yếu nhất với cuộc sống sinh hoạt hàng ngày của người dân.

Những cửa hàng này nẳm cạnh khu dân cư và thời gian mở cửa rất dài, suốt 7 ngày trong tuần. Cửa hàng tiện lợi ở các nước khác nhau là không giống nhau.  Cửa hàng chuyên doanh (Specialty Store) Cửa hàng chuyên doanh là một loại cửa hàng chuyên kinh doanh một nhóm mặt hàng nhất định, theo hai hướng chuyên doanh hẹp (là loại cửa hàng chỉ bán một nhóm sản phẩm của một nhà cung cấp, như cửa hàng chuyên bán sữa của Vinamilk) hay chuyên doanh rộng (là loại cửa hàng bán cùng một loại sản phẩm của nhiều nhà cung cấp, như ở VN thì có cửa hàng thế giới di động, chuyên bán các loại điện thoại của nhiều hãng, cửa hàng PNJ chuyên cung cấp các loại trang sức đá quý. Có thể hiểu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 cửa hàng chuyên doanh chỉ cung cấp một hay một nhóm hàng hóa nhất định hay chỉ phục vụ một nhóm người tiêu dùng nhất định.

 Siêu thị (Supermarket) Các nước khác nhau có nhiều cách định nghĩa về “ST” khác nhau. Nhưng một cách chung nhất thì “ST” được hiểu là một thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có phổ chất lượng/giá rộng rãi nhằm thoả mãn đa dạng, đồng bộ các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng thực phẩm của một gia đình, một căn hộ với quy mô khác nhau. Theo Quy chế kinh doanh ST của Bộ Thương mại (Quyết định 1371/2004/QĐ- BTM ban hành ngày 24/9/2004) thì định nghĩa: “Siêu thị” là loại cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương thức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng. ST được phân ra làm 3 hạng gồm: ST hạng 1 phải có diện tích tối thiểu là 5.000 chủng loại hàng hóa trở lên; ST hạng 2 có diện tích từ 2.000 chủng loại hàng hóa trở lên; ST hạng 3 có diện tích tối thiểu 500 m2 và 4.000 chủng loại hàng hóa trở lên.

Đặc điểm của chuỗi ST là cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức vừa phải, nhưng giá lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng. Vì vậy yêu cầu quan trọng nhất đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua hàng trong ST, người mua được tự do nhìn ngắm, lựa chọn, so sánh hàng hóa mà không có cản trở nào từ người bán. Người mua không tốn công mặc cả và tiết tiệm được thời gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng.

Đối với các công ty sẽ tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt là chi phí tiền lương cho nhân viên (thường chiếm tới 30% chi phí kinh doanh). Sự ra đời của ST được coi là cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương thức tự TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.  Đại Siêu thị (Hypermarket) Đại ST được định nghĩa là cửa hàng thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so với ST, thường nằm ở ngoại ô các thành phố lớn có bãi xe rộng. Một cách định nghĩa khác của “Đại ST” cũng thường được sử dụng, đó là một cửa hàng với diện tích bán hàng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó dành cho các sản phẩm không thiết yếu.

Đại ST thường ở các vị trí xa trung tâm hoặc đóng vai trò là cửa hàng trung tâm trong một khu mua sắm hay trung tâm mua sắm). Một vài ví dụ về đại siêu thị là: Loblaw and Superstore (Canada), Fred Meyer, Meijer and Super Kmart (US), Asda and Tesco (UK), Carrefour and NTUC Fairprice (Singapore), v.  Trung tâm thương mại (Commercial Center) Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ, hội trường, phòng họp, văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một hoặc một số công trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng. TTTM chia thành 3 hạng: các TTTM hạng 1 phải có diện tích từ 50.000 m2 trở lên; hạng 2 là 30.000 m2 và hạng 3 là 10.

Ngoài ra, QĐ 1371 còn nêu rõ TTTM phải có đủ tiêu chuẩn như: nơi để xe, khu vệ sinh, các dịch vụ đi kèm, hệ thống nhà hàng… chất lượng hàng hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm.Parkson và Diamond Plaza, Vincom, Now Zone, Crescent Mall. là những nơi được ưa chuộng nhất ở TP. Còn ở Hà Nội là Vincom, Tràng Tiền Plaza, Grand Plaza, The Manor và Parkson. Đặc điểm Cũng giống như các hình thức bán lẻ khác, hệ thống CBL có những đặc điểm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 cơ bản như sau: - Khách hàng chủ động và độc lập trong lựa chọn và quyết định mua hàng.

- Hoạt động cung cấp nhiều nhãn hiệu hàng hóa và dịch vụ. - Phân tán trong không gian phục vụ và có hiệu lực xác định do đặc điểm và quy luật phân bố dân cư quy định. - Hoạt động bán lẻ có tỷ lệ lao động sống cao khác với hoạt động sản xuất thường và có thể cơ giới hóa. Do vậy, vai trò nguồn lực con người trong bán lẻ là đặc biệt quan trọng và mang tính quyết định.

- Cạnh tranh trong bán lẻ gay gắt hơn do có nhiều hình thức bán lẻ của nhiều thành phần tham gia trong cùng một khu vực địa lý. - Bán lẻ hàng hóa có nội dung chủ yếu là kinh doanh hàng hóa được thực hiện thông qua và gắn liền với cung ứng dịch vụ phân phối. - Người bán hàng thực hiện nhiều công việc khác nhau (trưng bày, bán hàng, vệ sinh hàng hóa,. đồng thời phải năng động và thành thạo nghiệp vụ bán hàng.

Tuy nhiên, chuỗi bán lẻ cũng có điểm đặc trưng riêng biệt : Thứ nhất: Chuỗi bán lẻ bao gồm nhiều cửa hàng cùng chung một sở hữu và các phương thức kiểm soát, với một hệ thống chính sách chiến lược được áp dụng chung cho mọi cửa hàng trong toàn hệ thống. Thứ hai: Các cửa hàng trong chuỗi được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm kinh doanh của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho đến hoạch định và thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợp và tiêu thụ hàng hóa. Thứ ba: Chuỗi bán lẻ tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo mô hình chuỗi cung ứng.

Việc này giúp cho chuỗi bán lẻ khai thác tối đa thế mạnh kinh doanh chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp chuỗi bán lẻ có giá mua hàng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 thấp, cho phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút khách hàng tốt hơn và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn. Thứ tư: Các cửa hàng trong một chuỗi bán lẻ được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài, cách thức sắp xếp bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Một chuỗi cửa hàng có kiến trúc với phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn, gắn bó với chuỗi cửa hàng hơn.

Nói cách khác, đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi siêu thị trong tâm trí khách hàng. Phân loại Có 2 loại hình kinh doanh bán lẻ: kinh doanh bán lẻ truyền thống và kinh doanh bán lẻ hiện đại: Kinh doanh bán lẻ truyền thống: Là phương thức bán lẻ trong đó chủ yếu sử dụng phương thức bán hàng thủ công, trự c tiếp. Người mua hàng thực hiện việc lựa chọn hàng hoá dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của người bán hàng. Các loại hình bán lẻ truyền thống thường được tổ chức dưới dạng các cửa hàng nhỏ, chợ, xe bán hàng rong .