CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG CỐT CÁN THEO TIẾP CẬN VỊ TRÍ VIỆC LÀM 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ 1. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học phổ thông Vấn đề phát triển đội ngũ CBQL trường phổ thông nói chung, trường THPT nói riêng đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Các nghiên cứu về vấn đề này tập trung vào những nội dung sau đây: - Các nghiên cứu về vai trò của đội ngũ CBQL trường THPT Tác giả A.
Asmendri cho rằng: “Sự thành công hay thất bại của các nhà trường trong việc thực hiện giáo dục nhân cách cho HS là do lãnh đạo của nó quyết định. CBQL nhà trường với tư cách là những nhà lãnh đạo và nhà giáo dục phải là một hình mẫu tốt cho tất cả người dạy và người học trong trường. Nói cách khác, anh ấy hoặc cô ấy sẽ tạo ra một cuộc sống học đường lành mạnh, thành tích học tập có lợi và hỗ trợ người dạy, người học” [76]. Từ đó, tác giả đã chỉ ra các vai trò cụ thể của CBQL trường THPT: Phải có tầm nhìn rõ ràng, dựa trên cách tiếp cận hợp tác; phản ứng nhanh và chủ động với những gì đang xảy ra bên ngoài trường học; nhất quán trong việc thực thi các quy tắc; năng động, linh hoạt trong các mối quan hệ xã hội; tạo ra nhiều hoạt động để HS có thể phát triển các năng lực của bản thân… Theo tác giả M.
Dowd: “CBQL trường học hiệu quả quan tâm sâu sắc đến sự thành công của HS và thừa nhận rằng điểm kiểm tra không phải là thước đo duy nhất để đánh giá chất lượng giáo dục. Bằng cách hòa mình vào tất cả các khía cạnh của hệ thống trường học, CBQL giám sát các hoạt động hàng ngày, cũng như các vấn đề mới nổi. Không ngày nào giống ngày nào vì công việc có nhiều trách nhiệm. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa với các kỹ năng giao tiếp hiệu quả và mong muốn cung cấp cho các học sinh đa dạng một nền giáo dục đặc biệt, bạn có thể có những gì cần thiết để tự tin phục vụ trong vai trò CBQL trường học” [81].
Meador: Vai trò của CBQL trường học thể hiện ở nhiều lĩnh vực khác nhau như lãnh đạo, chỉ đạo và điều phối các hoạt động trong trường học; lãnh đạo, đánh giá GV và kỷ luật HS; phát triển và duy trì hiệu quả các chương trình giáo dục để thúc đẩy cải tiến việc dạy và học; tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự phát triển của HS và GV. Từ đó, tác giả cho rằng, để trở thành một CBQL hiệu quả là một công việc khó khăn và cũng cần nhiều thời gian; một CBQL trường học tốt cần phải cân bằng trong tất cả các vai trò của mình: nhà lãnh đạo, nhà quản lý [92]. Các tác giả Miltiadis Chalikias, Ioanna Raftopoulou, Sidiropoulos Georgios, Grigorios Kyriakopoulos nhấn manh: Vai trò quan trọng của CBQL nhà trường là phát triển nghề nghiệp của GV. Để thực hiện được vai trò đó, CBQL nhà trường phải là 8 người đi đầu trong phát triển chuyên môn của bản thân; đồng thời là người dẫn dắt giáo viên phát triển chuyên môn; người truyền cảm hứng cho việc học tập suốt đời của giáo viên [94].
Kafka, CBQL trường THPT có vai trò điều hành các hoạt động giáo dục trong nhà trường, sử dụng nguồn lực GV, nhân viên; người truyền cảm hứng cho GV và HS; người xây dựng văn hóa tổ chức trong nhà trường và đảm bảo việc thực hiện các chính sách giáo dục [86]. Từ nghiên cứu và tổng kết thực tiễn ở nhiều trường phổ thông, các tác giả J. Horsley đã xác định có 21 vai trò, trách nhiệm mà CBQL trường THPT cần phải thực hiện: 1) Khẳng định (ghi nhận và tuyên dương thành tích của nhà trường); 2) Tác nhân thay đổi (có ý thức thách thức hiện trạng và xem xét những cách làm mới và tốt hơn); 3) Phần thưởng dự phòng (công nhận và khen thưởng những thành tích cá nhân); 4) Giao tiếp (thiết lập các phương tiện hiệu quả để giao tiếp với và giữa các quản trị viên, giáo viên và học sinh); 5) Văn hóa (bồi dưỡng niềm tin chung và ý thức cộng đồng, hợp tác); 6) Kỷ luật (duy trì thời gian giảng dạy của giáo viên khỏi bị gián đoạn và sao nhãng bên ngoài); 7) Tính linh hoạt (điều chỉnh hành vi để phù hợp với các tình huống cụ thể); 8) Tập trung (thiết lập các mục tiêu rõ ràng và tập trung chú ý vào các mục tiêu); 9) Ý tưởng/Niềm tin (sở hữu, chia sẻ và mô hình hóa những niềm tin đã được xác định rõ về việc dạy và học); 10) Đầu vào (cho giáo viên tham gia vào việc thiết kế và thực hiện các quyết định và chính sách); 11) Kích thích trí tuệ (đảm bảo rằng nhân viên của trường nhận thức được và đang thảo luận về các nghiên cứu hiện tại và các phương pháp hay nhất); 12) Tham gia vào chương trình giảng dạy, hướng dẫn và đánh giá (tích cực tham gia giúp đỡ giáo viên về các vấn đề giảng dạy); 13) Kiến thức về chương trình giảng dạy, hướng dẫn và đánh giá (có kiến thức sâu rộng về thực hành giảng dạy); 14) Giám sát/Đánh giá (liên tục theo dõi hiệu quả của các hoạt động thực hành của trường và nhận thức được tác động của chúng); 15) Tối ưu hóa (truyền cảm hứng cho những người khác để hoàn thành và thực hiện những đổi mới đầy thách thức); 16) Trật tự (thiết lập các thói quen, cấu trúc, quy tắc và thủ tục cho giáo viên và học sinh); 17) Tiếp cận cộng đồng (đảm bảo tuân thủ các nhiệm vụ của học khu và tiểu bang và là người ủng hộ với cộng đồng lớn hơn); 18) Mối quan hệ (được thông báo về nhu cầu cá nhân của giáo viên và các sự kiện trong cuộc sống của họ); 19) Nguồn lực (đảm bảo rằng giáo viên có các tài liệu, thiết bị cần thiết và các cơ hội học tập chuyên môn); 20) Nhận thức tình huống (chú ý đến các vấn đề hiện tại và tiềm ẩn có thể cản trở việc dạy và học); 21) Khả năng hiển thị (tham gia tiếp xúc thường xuyên với GV, HS và cộng đồng lớn hơn) [87]. Ở trong nước, nhiều tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của đội ngũ CBQL trường phổ thông nói chung, CBQL trường THPT nói riêng.
Các tác giả Phạm Quang Trung và Trần Hữu Hoan cho rằng, hiệu trưởng trường THPT là người đứng đầu nhà trường có vai trò quan trọng nhất trong quá trình thiết lập chủ trương, định hướng phát triển nhà trường, quản lý chương trình giáo dục 9 nhà trường, tổ chức các hoạt động giáo dục, dạy học, quản lý và thúc đẩy các hoạt động khác tạo sự thành công cho nhà trường [73]. Tác giả Lê Thị Lệ Hà cho rằng: CBQL là người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục trong cơ quan QLGD và trong các nhà trường nói chung [23]. Theo tác giả Đinh Thị Lụa, CBQL giáo dục có vai trò của người điều hành một hệ thống lớn và phức tạp, đồng thời thực thi các chính sách giáo dục đa dạng và mềm dẻo để giải quyết một cách chủ động và sáng tạo các vấn đề mới nảy sinh như: Phân cấp quản lí, trách nhiệm xã hội, huy động nguồn lực, dân chủ hoá giáo dục, tin học hoá quản lí [53]. - Các nghiên cứu về ý nghĩa, sự cần thiết phải phát triển đội ngũ CBQL trường THPT Theo các tác giả B.
Moorman, lãnh đạo trường học hiện là một ưu tiên trong chính sách giáo dục trên toàn thế giới. Tăng quyền tự chủ của nhà trường và sự tập trung nhiều hơn vào việc học và kết quả học tập đòi hỏi phải xem xét lại vai trò của lãnh đạo trường học. Vì thế, phát triển đội ngũ lãnh đạo trường học cần trở thành một ưu tiên trong chính sách giáo dục của các quốc gia. Các tác giả này cũng chỉ ra ý nghĩa của phát triển đội ngũ lãnh đạo trường học, đó là: Đảm bảo cho nhà trường có một đội ngũ CBQL làm việc hiệu quả; CBQL có điều kiện phát huy tốt vai trò của mình trong mọi hoạt động của nhà trường; GV và HS tin tưởng vào mọi sự đổi mới, sáng tạo của nhà trường… [100].
de Jong cho rằng, muốn nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà trường, cần nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý nhà trường. Nói cách khác, phải phát triển đội ngũ CBQL đáp ứng yêu cầu lãnh đạo nhà trường trong bối cảnh xã hội và giáo dục đang có nhiều thay đổi do tác động của Cuộc CMCN 4. Cũng nghiên cứu về nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà trường nhưng các tác giả B. Hopkins nhấn mạnh, sự phát triển của đội ngũ CBQL không chỉ có ý nghĩa đối với mỗi nhà trường mà còn có ý nghĩa đối với cả hệ thống giáo dục của các quốc gia.
Khi quốc gia có một đội ngũ CBQL mạnh, có thể làm thay đổi căn bản cả nền giáo dục, cả hệ thống giáo dục [96]. Từ kết quả khảo sát CBQL trường THPT ở nhiều địa bàn khác nhau, các tác giả H. Scherz đã rút ra nhận xét: một bộ phận CBQL (trong đó có hiệu trưởng nhà trường) còn đang có những hạn chế về tầm nhìn giáo dục; chỉ đạo công tác giảng dạy, giáo dục, kiểm tra, đánh giá vì sự tiến bộ của người học; khả năng giải quyết vấn đề; quan hệ công chúng, truyền thông, phân tích ngân sách… Các hạn chế này chỉ có thể được khắc phục một cách hiệu quả nhất, khi vấn đề phát triển đội ngũ CBQL trong các nhà trường được quan tâm đúng mức trên phạm vi của cả hệ thống giáo dục [82]. Trên cơ sở phân tích các vấn đề về lãnh đạo, quản lý trường học trong bối cảnh hiện nay, tác giả G.
Crow đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết của việc phát triển đội ngũ 10 CBQL trường THPT. Theo tác giả, nếu đội ngũ này không được phát triển một cách đầy đủ, đúng hướng sẽ ảnh hưởng lớn đến công tác lãnh đạo, quản lý nhà trường. Khi công tác lãnh đạo, quản lý nhà trường không hiệu quả sẽ kéo theo sự không hiệu quả đối với toàn bộ hoạt động của nhà trường [80]. Ở trong nước cũng có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này.
