Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Nhật Linh dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Bách Khoa tại Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại (hoàn thành ngày 28/04/2016). Đề tài tập trung vào hoạt động phát triển chương trình xúc tiến thương mại (XTTM) cho mặt hàng tủ lạnh tại Công ty Cổ phần ION – một doanh nghiệp thương mại hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Công ty Cổ phần ION được thành lập ngày 23/08/2011, hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực bán buôn các mặt hàng điện máy dân dụng và máy điện tử văn phòng. Trong danh mục sản phẩm, tủ lạnh (bao gồm các dòng 1 cửa, 2 cửa và 4 cửa) là mặt hàng kinh doanh chủ đạo từ khi doanh nghiệp thành lập. Trong bối cảnh kinh tế giai đoạn 2012–2014 chịu ảnh hưởng sau khủng hoảng và thị trường điện máy Hà Nội có sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ lớn, việc tiêu thụ sản phẩm gặp nhiều áp lực.

Thực tế tại Công ty CP ION cho thấy hoạt động XTTM còn nhiều hạn chế: doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược truyền thông bài bản, nguồn ngân sách hạn hẹp (ấn định mức 5% doanh số bán), hoạt động xúc tiến phụ thuộc chủ yếu vào bán hàng cá nhân và xúc tiến bán (chiết khấu, giảm giá cho đại lý). Các công cụ quan trọng khác như quảng cáo, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng chưa được đầu tư đúng mức. Do đó, việc nghiên cứu phát triển chương trình XTTM đồng bộ là yêu cầu cấp thiết để nâng cao hiệu quả bán hàng và mở rộng thị phần.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Tác giả xác lập hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Đề xuất hệ thống giải pháp phát triển chương trình XTTM cho sản phẩm tủ lạnh của Công ty Cổ phần ION trên thị trường Hà Nội đến năm 2018.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về XTTM và phát triển chương trình XTTM của công ty thương mại.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động XTTM đối với sản phẩm tủ lạnh tại Công ty Cổ phần ION giai đoạn 2012–2014, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
    • Dự báo triển vọng thị trường và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình XTTM cho sản phẩm tủ lạnh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển chương trình xúc tiến thương mại đối với sản phẩm tủ lạnh của doanh nghiệp thương mại.
  • Khách thể nghiên cứu: Nhóm khách hàng tổ chức/doanh nghiệp mua tủ lạnh phục vụ hoạt động nội bộ và các cửa hàng, đại lý điện máy dân dụng quy mô nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp và đánh giá thực trạng kinh doanh giai đoạn 2012–2014; đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng các khái niệm và mô hình lý thuyết chuyên ngành Marketing thương mại:

  • Khái niệm XTTM: Khóa luận trích dẫn định nghĩa từ Giáo trình Marketing thương mại (GS.TS Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê, 2011), xác định XTTM là lĩnh vực cốt lõi của truyền thông marketing nhằm mở rộng hiểu biết của khách hàng về lợi ích, ưu thế vượt trội của sản phẩm, kích thích chuyển hóa khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực. Khái niệm phát triển chính sách XTTM được hiểu là quá trình quản trị, điều chỉnh nội dung chính sách và nguồn lực phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh.
  • Mô hình các phần tử trong quá trình truyền thông của Philip Kotler (2004): Gồm 9 yếu tố: người gửi, mã hóa, thông điệp, phương tiện truyền thông, giải mã, người nhận, phản ứng đáp lại, liên hệ ngược và yếu tố nhiễu.
  • Mô hình hoạch định chiến lược XTTM của GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2005): Bao gồm quy trình nhận diện tập người nhận trọng điểm, đánh giá sự chấp nhận, xác lập mục tiêu, hoạch định ngân sách, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền thông, triển khai và tổ chức kênh phản hồi. Tác giả lựa chọn mô hình này làm khung phân tích chính vì tính tương thích với quy mô doanh nghiệp thương mại.
  • Mô hình phản ứng người tiêu dùng AIDA: Ứng dụng trong thiết kế thông điệp truyền thông (Attention - Chú ý, Interest - Thích thú, Desire - Ham muốn, Action - Hành động).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích hệ thống - tổng hợp, so sánh và thống kê kinh tế.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 tại phòng kinh doanh của Công ty CP ION; thông tin ngành điện máy từ internet, báo chí (Báo Người tiêu dùng, Báo Người lao động, Tiếp thị và Gia đình).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bảng hỏi: Khảo sát chọn mẫu $n = 50$ khách hàng tại Hà Nội (gồm 2 nhóm: khách hàng tổ chức mua sử dụng trực tiếp và khách hàng đại lý, cửa hàng điện máy bán lại). Phiếu điều tra được phát trực tiếp tại điểm bán, thông qua nhân viên giao hàng hoặc phỏng vấn qua điện thoại.
    • Phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu đối với Phó Giám đốc công ty và 04 nhân viên trực thuộc phòng kinh doanh.
    • Phương pháp quan sát: Quan sát quy trình giao tiếp bán hàng, thái độ phục vụ của nhân viên và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Quy trình xử lý gồm kiểm tra giá trị hóa dữ liệu, hiệu chỉnh câu trả lời, phân tích số liệu thống kê mô tả và so sánh theo mục tiêu nghiên cứu.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chương trình xúc tiến thương mại của công ty thương mại

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về XTTM trong doanh nghiệp kinh doanh thương mại:

  • Khái quát và vai trò của XTTM: Xác định bản chất của XTTM là cầu nối đưa cung và cầu gặp nhau, giảm thiểu rủi ro kinh doanh, hỗ trợ các quyết định về giá, sản phẩm, phân phối trong marketing-mix.
  • Nội dung cơ bản của phát triển chương trình XTTM: Phân tích chi tiết 6 bước triển khai gồm: (1) Xác định mục tiêu XTTM; (2) Nghiên cứu, nhận dạng công chúng mục tiêu và lượng giá sự chấp nhận của khách hàng; (3) Xác định ngân sách XTTM (qua 4 phương pháp: căn cứ mục tiêu - nhiệm vụ, tỷ lệ phần trăm doanh số, cân bằng cạnh tranh, theo khả năng); (4) Lựa chọn thông điệp và kênh truyền thông (kênh cá nhân và kênh đại chúng); (5) Xác định phối thức XTTM gồm 5 công cụ chính (Quảng cáo, Bán hàng cá nhân, Marketing trực tiếp, Quan hệ công chúng, Xúc tiến bán); (6) Xây dựng kế hoạch triển khai và phân công nhân sự.
  • Các yếu tố ảnh hưởng: Phân loại thành các nhóm yếu tố thuộc hành vi mua của khách hàng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp và môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ).

CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạt động phát triển chương trình XTTM sản phẩm tủ lạnh của Công ty CP ION trên thị trường Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh và thực trạng triển khai các công cụ XTTM của doanh nghiệp:

1. Khái quát hoạt động kinh doanh và các yếu tố nội bộ

Công ty Cổ phần ION (mã số thuế/GPKD 0105463044) vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Tổng số nhân sự tính đến 31/12/2015 là 74 người. Bộ phận marketing chưa được tách thành phòng ban độc lập mà trực thuộc phòng kinh doanh (gồm 7 nhân viên).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng doanh thu công ty (triệu đồng) 2.879,774 3.386,683 4.045,886
Doanh thu sản phẩm tủ lạnh (triệu đồng) 308,135 362,375 432,909
Chi phí kinh doanh tủ lạnh (triệu đồng) 205,424 241,584 288,606
Lợi nhuận từ tủ lạnh (triệu đồng) 102,711 120,791 144,303
Ngân sách dành cho XTTM (triệu đồng) 143,988 169,334 202,294

Ghi chú: Ngân sách XTTM toàn công ty duy trì cố định ở mức 5% tổng doanh thu hàng năm.

2. Phân tích môi trường ngành

  • Nhà cung cấp: Công ty nhập hàng từ các đơn vị uy tín như Công ty Điện tử Sharp Việt Nam, Panasonic Việt Nam, Toshiba Việt Nam, Samsung Electronics Việt Nam.
  • Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ chính tại Hà Nội gồm Công ty TNHH Điện máy Việt Úc (thương hiệu độc quyền Kangaroo), Công ty TNHH Dương Minh Long, Công ty TNHH XNK Thương mại Thế Anh (phân phối Alaska, LG).
  • Trung gian: Sử dụng dịch vụ tài chính của BIDV, Agribank; dịch vụ vận tải của Công ty Vận tải Hoàng Linh, Công ty TNHH Vận tải và Thương mại Nhật Thiên Hương.
  • Khách hàng mục tiêu: Gồm khách hàng tổ chức (mua sử dụng) và đại lý/cửa hàng bán lẻ điện máy (chiếm 60% tổng số lượng khách hàng).

3. Thực trạng phối thức và công cụ XTTM

Tác giả phân tích cơ cấu phân bổ ngân sách và kết quả khảo sát $n=50$ khách hàng:

  • Cơ cấu ngân sách XTTM thực tế: Xúc tiến bán chiếm tỷ trọng lớn nhất với 52%, Bán hàng cá nhân 20%, Marketing trực tiếp 12%, Quan hệ công chúng 10%, Quảng cáo 6%. Kênh truyền thông cá biệt chiếm 84% tổng ngân sách, kênh đại chúng chỉ chiếm 16%.
  • Thông điệp truyền thông: Sử dụng thông điệp “ION - Đi đầu về bảo hành và hậu mãi”. Kết quả khảo sát nhận biết: 42% khách hàng biết đến, 33% không nhớ, 25% không biết.
  • Thực trạng từng công cụ xúc tiến:
    • Quảng cáo (6% ngân sách): Thực hiện trên truyền hình Hà Nội, báo giấy và các diễn đàn rao vặt (chotot.com). Đánh giá chung: 5% tốt, 60% bình thường, 15% kém, 20% không tốt. Về quảng cáo truyền hình: 37,5% rất nhàm chán, 41,7% nhàm chán, 20,8% bình thường. Quảng cáo báo chí: 20,8% rất nhàm chán, 45,8% nhàm chán, 33,4% bình thường. Quảng cáo internet: 8,3% hấp dẫn, 50% bình thường, 29,2% nhàm chán, 12,5% rất nhàm chán.
    • Xúc tiến bán (52% ngân sách): Chiết khấu khách quen 5–7%, chiết khấu đại lý 8–10%. Đánh giá chung: 20% rất tốt, 45% tốt, 30% bình thường, 5% kém. Động lực mua hàng của khách: 33,3% do chương trình xúc tiến bán, 29,2% do giá cả hợp lý, 25% do chất lượng, 12,5% do thương hiệu. Chính sách chiết khấu số lượng: 20,8% rất hấp dẫn, 45,8% hấp dẫn, 33,4% bình thường. Chính sách tặng quà: 37,5% rất nhàm chán, 37,5% nhàm chán, 25% bình thường. Hỗ trợ vận chuyển/lắp đặt: 50% hấp dẫn, 33,3% bình thường, 16,7% nhàm chán.
    • Bán hàng cá nhân (20% ngân sách): Đội ngũ gồm 7 nhân viên kinh doanh. 60% khách hàng đánh giá tốt (35% khen am hiểu sản phẩm/tư vấn nhiệt tình, 25% đánh giá cao giọng nói dễ nghe).
    • Marketing trực tiếp (12% ngân sách): Triển khai qua điện thoại, email, catalogue. Đánh giá chung: 5% rất tốt, 15% tốt, 35% bình thường, 20% kém, 25% không tốt. Tiếp thị qua điện thoại đạt hiệu quả cao nhất (20,8% rất hiệu quả, 41,7% hiệu quả), trong khi email marketing bị đánh giá kém (45,8% không hiệu quả, 50% bình thường).
    • Quan hệ công chúng (10% ngân sách): Hoạt động chủ yếu là tài trợ cộng đồng nhỏ (xây nhà tình nghĩa, tài trợ quỹ khuyến học quận Hai Bà Trưng). 62,5% khách hàng không hề biết đến hoạt động PR của công ty, 37,5% biết một chút, 0% biết rõ.
Công cụ XTTM Tỷ trọng ngân sách thực tế Đánh giá tích cực từ khách hàng (Tốt / Hiệu quả) Đánh giá trung bình (Bình thường) Đánh giá tiêu cực (Kém / Không hiệu quả)
Xúc tiến bán 52% 65,0% 30,0% 5,0%
Bán hàng cá nhân 20% 60,0% - -
Marketing trực tiếp 12% 20,0% 35,0% 45,0%
Quan hệ công chúng 10% 5,0% 55,0% 40,0%
Quảng cáo 6% 5,0% 60,0% 35,0%

4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân

  • Thành công: Doanh thu tủ lạnh tăng đều từ 308,135 triệu đồng (2012) lên 432,909 triệu đồng (2014); xây dựng được chính sách chiết khấu tốt cho khách hàng thân thiết và đại lý; tạo dựng được hình ảnh trách nhiệm xã hội tại quận Hai Bà Trưng.
  • Hạn chế: Thiếu mục tiêu dài hạn; ngân sách cào bằng 5% doanh thu gây khó khăn khi lập kế hoạch; cơ cấu phối thức lệch hẳn về xúc tiến bán (52%), xem nhẹ quảng cáo và PR; nhân sự marketing thiếu đào tạo chuyên sâu; quy trình đánh giá kiểm tra chưa chặt chẽ.
  • Nguyên nhân: Khách quan do suy thoái kinh tế và áp lực cạnh tranh gay gắt; chủ quan do ban giám đốc chưa đầu tư thích đáng, thiếu bộ phận marketing độc lập, hoạt động XTTM còn mang tính sự vụ và phụ thuộc vào quan hệ khách hàng truyền thống.

CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp phát triển chương trình xúc tiến thương mại cho sản phẩm tủ lạnh của Công ty CP ION tại thị trường Hà Nội

Trên cơ sở dự báo tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2016–2020 đạt 6,5–7% và tỷ lệ đô thị hóa đạt 40% vào năm 2020, tác giả đưa ra các nhóm đề xuất cụ thể:

1. Đề xuất xác định mục tiêu và mở rộng đối tượng nhận tin

  • Mục tiêu doanh số (2016–2017): Tăng trưởng doanh số 15%/năm đối với dòng tủ lạnh 1 cửa và 2 cửa; tăng 10%/năm đối với dòng 4 cửa. Phân bổ mục tiêu theo từng quý.
  • Mục tiêu khách hàng: Duy trì 60% khách hàng cũ quay lại mua (trong đó 40% trở thành khách hàng trung thành); chuyển đổi 40% khách hàng mới có nhu cầu sang hành vi mua.
  • Mở rộng đối tượng nhận tin: Bên cạnh 2 nhóm truyền thống (tổ chức và đại lý điện máy), đề xuất mở rộng tiếp cận nhóm khách hàng kinh doanh dịch vụ lưu trú (nhà nghỉ, khách sạn) trên địa bàn Hà Nội.

2. Đề xuất cơ cấu lại ngân sách XTTM

Chuyển đổi từ phương pháp tính tỷ lệ % trên doanh số sang phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Đề xuất phân bổ lại tỷ trọng ngân sách giữa các công cụ trong phối thức XTTM:

Công cụ XTTM Tỷ trọng ngân sách thực tế Tỷ trọng đề xuất mới (Bảng 3.1) Hướng điều chỉnh
Quảng cáo 6% 15% Tăng mạnh để phủ sóng độ nhận diện
Xúc tiến bán 52% 30% Giảm tỷ trọng, tập trung vào đợt khuyến mại lớn
Marketing trực tiếp 12% 20% Tăng cường ứng dụng website, SEO, internet
Quan hệ công chúng 10% 10% Giữ nguyên tỷ trọng, đa dạng hóa hoạt động
Bán hàng cá nhân 20% 25% Tăng ngân sách đào tạo và chính sách hoa hồng
Tổng cộng 100% 100% Tối ưu hóa hiệu quả tổng hợp

3. Hoàn thiện từng công cụ trong phối thức XTTM

  • Quảng cáo: Tăng tần suất xuất hiện trên kênh truyền hình Hà Nội vào khung giờ phù hợp; đẩy mạnh quảng cáo trực tuyến qua banner trên vatgia.com, diễn đàn tiêu dùng và các trang tin chuyên ngành.
  • Xúc tiến bán: Thiết kế các chương trình giảm giá sâu vào các dịp lễ (30/4 - 1/5, Tết Nguyên Đán); áp dụng chính sách chiết khấu linh hoạt cho đại lý lên mức 15% vào mùa thấp điểm tiêu thụ; cải tiến hình thức tặng quà để tránh nhàm chán.
  • Bán hàng cá nhân: Xây dựng tiêu chí tuyển dụng nhân sự có chuyên môn marketing/kinh tế; tổ chức đào tạo kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống; áp dụng chính sách khen thưởng, thưởng nóng theo quý; phân tách chiến lược tiếp cận giữa khách hàng cũ (chăm sóc định kỳ, hậu mãi) và khách hàng mới (tư vấn giải pháp, tạo lập niềm tin).
  • Marketing trực tiếp: Xây dựng website chính thức cho công ty; đầu tư triển khai SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm) để tiếp cận khách hàng tìm kiếm từ khóa tủ lạnh; nâng cao chất lượng kịch bản tư vấn bán hàng qua điện thoại.
  • Quan hệ công chúng: Tổ chức hội nghị khách hàng thường niên cho đại lý thân thiết; tham gia hội chợ thương mại ngành điện máy; tài trợ các giải thi đấu thể thao phong trào (bóng đá, cầu lông) tại khu vực quận Hai Bà Trưng để tạo sự gắn kết cộng đồng.
  • Quy trình và nhân sự triển khai: Ban hành quy trình triển khai XTTM bằng văn bản; phân định rõ trách nhiệm của Trưởng phòng kinh doanh trong việc giám sát, phân bổ nhân sự (trực điện thoại, phụ trách quảng cáo internet, phụ trách bán hàng trực tiếp) và lập báo cáo định kỳ gửi Ban Giám đốc.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận mang lại những đóng góp cụ thể về mặt dữ liệu và giải pháp thực tiễn:

  • Đóng góp về dữ liệu thực nghiệm: Khóa luận đã thu thập, tổng hợp và công bố hệ thống dữ liệu kinh doanh thực tế của sản phẩm tủ lạnh tại Công ty CP ION trong 3 năm liên tiếp (2012–2014), với doanh thu tăng trưởng từ 308,135 triệu đồng lên 432,909 triệu đồng. Đồng thời, tác giả lượng hóa được mức độ đánh giá của 50 khách hàng về từng công cụ xúc tiến, cung cấp bằng chứng thực nghiệm về sự lệch pha trong cơ cấu ngân sách (xúc tiến bán chiếm tới 52% nhưng quảng cáo và PR chỉ đạt 5% đánh giá tốt).
  • Đóng góp về giải pháp ứng dụng: Tác giả đã thiết kế bảng đề xuất phân bổ ngân sách mới cho 5 công cụ XTTM (Quảng cáo 15%, Xúc tiến bán 30%, Marketing trực tiếp 20%, Bán hàng cá nhân 25%, PR 10%), thay thế phương pháp tính 5% doanh thu xơ cứng bằng phương pháp theo mục tiêu - nhiệm vụ. Giải pháp bám sát nguồn lực của doanh nghiệp thương mại quy mô 74 nhân sự, có tính khả thi cao trong việc mở rộng thị trường sang đối tượng khách hàng dịch vụ lưu trú tại Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn ($n = 50$), phương pháp chọn mẫu thuận tiện có thể chưa bao quát toàn bộ các phân khúc khách hàng điện máy tại Hà Nội.
    • Chuỗi dữ liệu kinh doanh thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2012–2014, chưa cập nhật đầy đủ các biến động thị trường trong năm 2015.
    • Các giải pháp đề xuất chưa đi kèm dự toán chi phí chi tiết bằng số tiền tuyệt đối cho từng chiến dịch cụ thể mà chủ yếu dừng ở tỷ lệ phân bổ phần trăm ngân sách.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các mặt hàng điện máy khác của công ty (máy giặt, điều hòa, máy điện tử văn phòng).
    • Nghiên cứu mở rộng địa bàn phân phối ra các tỉnh lân cận thuộc khu vực miền Bắc.
    • Ứng dụng các công cụ marketing kỹ thuật số chuyên sâu (Digital Marketing) và đo lường tỷ suất hoàn vốn đầu tư xúc tiến (Marketing ROI) khi doanh nghiệp thành lập phòng marketing riêng.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này có giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Kinh doanh thương mại: Là tài liệu mẫu về cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp theo định hướng marketing thương mại tại Trường Đại học Thương Mại; tham khảo phương pháp kết hợp mô hình lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và Philip Kotler vào phân tích thực tế.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối bán buôn vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp đánh giá hiệu quả phối thức XTTM, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát khách hàng B2B/đại lý và mô hình phân bổ ngân sách xúc tiến phù hợp với nguồn lực hạn chế.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu phân bổ ngân sách XTTM của Công ty CP ION trong giai đoạn nghiên cứu có điểm gì bất cập?

Trong giai đoạn 2012–2014, công ty áp dụng phương pháp trích cố định 5% doanh thu hàng năm cho XTTM. Trong đó, ngân sách dành cho sản phẩm tủ lạnh bị phân bổ lệch nghiêm trọng: xúc tiến bán chiếm 52%, bán hàng cá nhân 20%, marketing trực tiếp 12%, quan hệ công chúng 10% và quảng cáo chỉ chiếm 6%. Việc chi quá nhiều cho xúc tiến bán (chiết khấu, giảm giá) làm giảm hiệu quả xây dựng nhận diện thương hiệu, khiến công cụ quảng cáo và PR không đủ nguồn lực để tiếp cận khách hàng mới.

2. Kết quả khảo sát 50 khách hàng phản ánh thực trạng nhận diện thông điệp và quảng cáo của công ty như thế nào?

Khảo sát cho thấy thông điệp “ION - Đi đầu về bảo hành và hậu mãi” chỉ có 42% khách hàng nhớ được, 33% không nhớ và 25% không biết. Đối với công cụ quảng cáo, 60% đánh giá ở mức bình thường, 35% đánh giá kém hoặc không tốt. Các kênh quảng cáo truyền thống bị đánh giá tiêu cực cao: 79,2% cho rằng quảng cáo TV nhàm chán hoặc rất nhàm chán; 66,6% đánh giá tương tự đối với quảng cáo báo chí.

3. Tác giả đề xuất tái cơ cấu ngân sách cho các công cụ XTTM theo tỷ lệ cụ thể nào?

Tại Bảng 3.1 của khóa luận, tác giả đề xuất điều chỉnh tỷ trọng ngân sách mới cho 5 công cụ: Xúc tiến bán giảm từ 52% xuống 30%; Quảng cáo tăng từ 6% lên 15%; Marketing trực tiếp tăng từ 12% lên 20%; Bán hàng cá nhân tăng từ 20% lên 25%; Quan hệ công chúng duy trì ở mức 10%.

4. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để làm cơ sở phân tích chương trình XTTM?

Khóa luận sử dụng hai nền tảng lý thuyết chính: Mô hình quá trình truyền thông 9 phần tử của Philip Kotler (2004) và Mô hình hoạch định chiến lược XTTM cho doanh nghiệp thương mại theo Giáo trình Marketing thương mại của GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2005, 2011). Tác giả lấy mô hình của GS.TS Nguyễn Bách Khoa làm trọng tâm để phân tích 6 nội dung cơ bản của phát triển chương trình XTTM.

5. Tại sao cơ cấu tổ chức của Công ty CP ION lại ảnh hưởng đến hiệu quả của các chương trình XTTM?

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng với quy mô 74 nhân viên, nhưng chưa có phòng marketing độc lập. Toàn bộ hoạt động XTTM do 7 nhân viên thuộc phòng kinh doanh kiêm nhiệm. Do nhân viên kinh doanh phải tập trung vào việc bán hàng trực tiếp và xử lý đơn hàng, lại thiếu đào tạo chuyên sâu về kỹ năng marketing nên các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu, PR và tiếp thị số chưa được thực hiện bài bản.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Nhật Linh đã hệ thống hóa lý luận về phát triển chương trình xúc tiến thương mại và phản ánh chi tiết thực trạng triển khai đối với mặt hàng tủ lạnh tại Công ty Cổ phần ION giai đoạn 2012–2014. Bằng việc kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp và kết quả khảo sát sơ cấp 50 khách hàng trên địa bàn Hà Nội, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ cấu ngân sách và sự thiếu đồng bộ giữa các công cụ xúc tiến. Hệ thống giải pháp đề xuất trong khóa luận, đặc biệt là phương án tái cơ cấu ngân sách và đổi mới phối thức XTTM, mang giá trị ứng dụng thiết thực giúp doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.