Luận văn đại học thương mại phát triển chính sách kênh phân phối hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm hà nội trên thị trường hà nội

Luận văn phân tích chính sách kênh phân phối hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên thị trường Hà Nội.

• Tác giả: Trần Thị Hồng Dung
• Người hướng dẫn: TS. Phùng Thị Thủy
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phát Triển Chính Sách Kênh Phân Phối Hàng Thực Phẩm Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1. Khái quát về phát triển chính sách kênh phân phối
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.1.1. Khái niệm phân phối, kênh phân phối
• 1.1.1.2. Khái niệm chính sách kênh phân phối và phát triển kênh phân phối
• 1.1.2. Một số lý thuyết về kênh phân phối và phát triển chính sách kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh
• 1.1.3. Phân định nội dung phát triển chính sách kênh phân phối
• 1.1.3.1. Nhận diện yêu cầu của khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ
• 1.1.3.2. Xác định mục tiêu chính sách kênh phân phối và các ràng buộc chính sách kênh phân phối
• 1.1.3.3. Phân tích lựa chọn và phát triển mô hình chính sách kênh phân phối
• 1.1.3.3.1. Động thái kênh tổng thể
• 1.1.3.3.2. Lựa chọn mô hình và chính sách kênh phân phối
• 1.1.4. Đánh giá lựa chọn kênh phân phối
• 1.1.5. Chính sách quản lý các thành viên kênh
• 1.1.6. Đánh giá hiệu quả chính sách kênh phân phối
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.2.1. Các yếu tố bên ngoài
• 1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN THỰC PHẨM HÀ NỘI
• 2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và các yếu tố nội bộ của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội
• 2.1.1. Tổng quan về tình hình kinh doanh của công ty
• 2.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
• 2.1.1.4. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.1.5. Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty
• 2.1.2. Đánh giá yếu tố nội tại của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội
• 2.2. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường đến chính sách phát triển kênh phân phối của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội tại thị trường Hà Nội
• 2.2.1. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường ngành
• 2.2.2.1. Nhà cạnh tranh
• 2.2.2.2. Trung gian marketing
• 2.2.2.3. Đặc điểm khách hàng
• 2.3. Kết quả phân tích thực trạng phát triển chính sách kênh phân phối mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà Nội
• 2.3.1. Nhận diện yêu cầu của khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ
• 2.3.2. Xác định mục tiêu chính sách kênh phân phối và các ràng buộc chính sách kênh phân phối
• 2.3.3. Phân tích lựa chọn và phát triển quy mô chính sách kênh phân phối
• 2.3.3.1. Phát triển động thái kênh tổng thể
• 2.3.3.2. Lựa chọn mô hình và chính sách kênh phân phối
• 2.3.4. Đánh giá lựa chọn kênh phân phối
• 2.3.5. Chính sách quản lý các thành viên kênh
• 2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá thực trạng
• 2.4.1. Nguyên nhân khách quan
• 2.4.2. Nguyên nhân chủ quan
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỚI PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG THỰC PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN THỰC PHẨM HÀ NỘI TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo các thay đổi hoặc triển vọng của các yếu tố môi trường, thị trường của công ty và phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
• 3.1.1. Dự báo triển vọng của môi trường, thị trường, khách hàng đối với hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà Nội
• 3.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển chính sách kênh phân phối của công ty trong thời gian tới cho mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội tại thị trường Hà Nội
• 3.3. Các đề xuất giải pháp cho phát triển chính sách kênh phân phối mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà Nội
• 3.3.1. Đề xuất về dịch vụ khách hàng
• 3.3.2. Đề xuất xác định mục tiêu và ràng buộc kênh phân phối
• 3.3.3. Đề xuất phát triển mô hình chính sách kênh
• 3.3.4. Đề xuất đánh giá hiệu quả chính sách kênh phân phối
• 3.4. Các kiến nghị chủ yếu cho phát triển chính sách kênh phân phối mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà Nội
• 3.4.1. Chính sách kênh phân phối và chính sách sản phẩm
• 3.4.2. Chính sách kênh phân phối và chính sách giá
• 3.4.3. Chính sách kênh phân phối và chính sách xúc tiến
• 3.4.4. Một số đề xuất khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển chính sách kênh phân phối hàng thực phẩm tại Hà Nội

Phát triển chính sách phân phối hàng thực phẩm tại Hà Nội là một vấn đề quan trọng trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Việc này không chỉ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn tạo dựng được uy tín cho thương hiệu. Đặc biệt, trong ngành thực phẩm, việc phân phối đúng cách sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách kênh phân phối

Chính sách kênh phân phối là tập hợp các quyết định liên quan đến việc lựa chọn và quản lý các kênh phân phối. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.

1.2. Tình hình thị trường thực phẩm tại Hà Nội

Thị trường thực phẩm tại Hà Nội đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn gặp nhiều thách thức trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả.

II. Những thách thức trong phát triển kênh phân phối hàng thực phẩm

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng việc phát triển kênh phân phối hàng thực phẩm tại Hà Nội cũng đối mặt với nhiều thách thức. Các doanh nghiệp cần nhận diện và giải quyết những vấn đề này để tối ưu hóa hoạt động phân phối. Các yếu tố như cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng và các quy định pháp lý là những thách thức lớn.

2.1. Cạnh tranh trong ngành thực phẩm

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm ngày càng trở nên khốc liệt. Các công ty cần có chiến lược phân phối rõ ràng để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng

Nhu cầu tiêu dùng của người dân Hà Nội đang thay đổi nhanh chóng. Doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chính sách kênh phân phối cho phù hợp.

III. Phương pháp phát triển chính sách kênh phân phối hiệu quả

Để phát triển chính sách kênh phân phối hiệu quả, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp cụ thể. Việc phân tích thị trường, xác định mục tiêu và lựa chọn mô hình kênh phân phối là những bước quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng

Phân tích thị trường giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. Từ đó, có thể xây dựng chính sách kênh phân phối phù hợp.

3.2. Lựa chọn mô hình kênh phân phối

Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần cân nhắc giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để tối ưu hóa hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp phát triển chính sách kênh phân phối đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho các doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa kênh phân phối không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các doanh nghiệp điển hình

Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc phát triển kênh phân phối, từ đó gia tăng thị phần và doanh thu. Họ đã áp dụng các chiến lược phân phối linh hoạt và hiệu quả.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các doanh nghiệp cần học hỏi từ những thành công và thất bại của nhau để cải thiện chính sách kênh phân phối của mình. Việc chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chính sách kênh phân phối

Phát triển chính sách kênh phân phối hàng thực phẩm tại Hà Nội là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Trong tương lai, các doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Triển vọng phát triển kênh phân phối

Triển vọng phát triển kênh phân phối hàng thực phẩm tại Hà Nội rất khả quan. Các doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội này để phát triển bền vững.

5.2. Đề xuất giải pháp cho tương lai

Doanh nghiệp cần xây dựng các giải pháp cụ thể để phát triển kênh phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hậu khủng hoảng toàn cầu, thị trường thực phẩm tại Hà Nội đang chứng kiến sức cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp nội địa và tập đoàn phân phối nước ngoài. Theo số liệu vĩ mô giai đoạn 2013–2015, lạm phát (CPI) có thời điểm chạm mốc 18,13% (năm 2011), ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh và biên lợi nhuận của toàn chuỗi phân phối.

Vấn đề cốt lõi (Problem Statement): Công ty Cổ phần Kinh doanh và Chế biến Thực phẩm Hà Nội (tên viết tắt: HDF – Ha Noi Food Processing and Trading JSC) sở hữu hệ thống kênh phân phối (KPP) chủ yếu tập trung ở nội thành Hà Nội, bỏ ngỏ thị trường ngoại thành và các tỉnh phía Bắc. Cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý (NPP), xung đột về giá, vận chuyển không kịp thời và thiếu bộ phận Marketing chuyên trách là những pain point trực tiếp làm giảm hiệu quả phân phối.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển chính sách KPP dựa trên lý thuyết Philip Kotler và GS.TS Nguyễn Bách Khoa
2. Phân tích thực trạng KPP mặt hàng thực phẩm của HDF tại thị trường Hà Nội giai đoạn 2013–2016
3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các bất cập trong hệ thống KPP hiện tại
4. Đề xuất giải pháp phát triển KPP có thể ứng dụng trong giai đoạn 2016–2017

Phạm vi nghiên cứu: Thị trường Hà Nội; dữ liệu thứ cấp 2013–2016; dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn ban lãnh đạo (05/3–07/4/2016) và khảo sát 50 đại lý/cửa hàng thực phẩm.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

So sánh các giải pháp hiện có

Tiêu chí	HDF (Hiện tại)	Thực phẩm Miền Bắc	Metro/Parkson
Mô hình kênh	VMS hợp đồng	VMS tập đoàn	Phân phối rộng rãi
Độ bao phủ	Nội thành HN	Toàn miền Bắc	Đa tỉnh thành
Số trung gian	Hạn chế (chọn lọc)	Nhiều cấp	Trực tiếp tới NTD
Chính sách chiết khấu	2–5% (thanh toán sớm)	Chưa rõ	Theo hợp đồng khung
Kiểm soát kênh	Đánh giá 1 lần/năm	Theo quý	Real-time data

Phân tích MoSCoW – Yêu cầu phát triển KPP:

• Must have: Mở rộng mạng lưới trung gian ra ngoại thành; thiết lập bộ phận Marketing độc lập
• Should have: Hệ thống đánh giá NPP theo quý thay vì năm; chính sách chiết khấu phân cấp rõ ràng hơn
• Could have: Kênh phân phối trực tuyến (e-commerce thực phẩm)
• Won't have (giai đoạn này): Mở rộng ra thị trường miền Trung và miền Nam

Gap Analysis

• Gap 1: Thị phần khu vực "Hà Nội II" (ngoại thành) gần như bằng 0 trong khi dân số tăng do đô thị hóa
• Gap 2: Không có phòng Marketing chuyên trách → không có nghiên cứu thị trường định kỳ
• Gap 3: Chỉ 68% NPP đánh giá chương trình thưởng "hấp dẫn" → 32% có nguy cơ chuyển sang phân phối đối thủ

Thiết kế hệ thống

Mô hình kênh phân phối đề xuất

[HDF – Nhà sản xuất/phân phối]
        │
        ├──► Kênh trực tiếp (D0) ──► Khách hàng tổ chức (trường học, bệnh viện, doanh nghiệp)
        │
        ├──► Kênh 1 cấp (D1) ──► Siêu thị / TTTM ──► NTD
        │
        └──► Kênh 2 cấp (D2) ──► Nhà bán buôn ──► Cửa hàng thực phẩm (CHTP) ──► NTD

Cơ cấu doanh thu hiện tại (2015):

• Tổng doanh thu: 113.480 triệu đồng
• Kênh gián tiếp: 89% (≈ 101.000 triệu đồng)
• Kênh trực tiếp: 11% (≈ 12.480 triệu đồng)

Technology Stack & Công cụ quản lý

• Phần mềm xử lý dữ liệu: Microsoft Excel (phân tích doanh số NPP, tồn kho)
• Quản lý chất lượng sản xuất: ISO 9001:2000 (đang áp dụng tại nhà máy)
• Vận chuyển: Xe lạnh bảo quản đông lạnh + hợp đồng 3PL với Công ty vận tải Trường An, An Dân, Hà Phúc (phí 1%/đơn hàng)
• Tài chính đối tác: Vietcombank & Agribank (vay vốn lưu động và giao dịch thanh toán)

Methodology

Phương pháp nghiên cứu kết hợp (Mixed Methods):

• Phỏng vấn chuyên sâu (In-depth Interview): Ban Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Phụ trách Marketing (05/3–07/4/2016)
• Điều tra bảng hỏi (Survey): Mẫu ngẫu nhiên gồm cửa hàng thực phẩm và trung tâm thương mại; xử lý bằng Excel
• Phân tích dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả kinh doanh 2013–2015, số liệu phòng Kế toán và phòng Kinh doanh

Khung lý thuyết: Tích hợp mô hình 4 bước tổ chức kênh của GS.TS Nguyễn Bách Khoa (Đại học Thương Mại) và quy trình thiết kế kênh của Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Lao Động, 2009).

---

Implementation và kết quả

Development process

Quy trình phát triển KPP (4 giai đoạn):

Giai đoạn 1 – Nhận diện nhu cầu KH và mức độ đảm bảo dịch vụ:

• Thời gian giao hàng: 90% NPP xác nhận HDF giao hàng sớm hơn đối thủ cạnh tranh
• Mức độ đầy đủ hàng hóa: 72% đại lý nhận định nguồn hàng đủ; 14% rất đầy đủ; 14% còn thiếu

Giai đoạn 2 – Xác định mục tiêu và ràng buộc KPP:

• Mục tiêu 2016: Doanh thu 315 tỷ đồng (tăng 7% so với 294,3 tỷ đồng năm 2015); Lợi nhuận sau thuế 27,4 tỷ đồng (tăng 6,3%)
• Ràng buộc: Thời gian thanh toán nhà bán buôn 10 ngày/lần lấy hàng; NPP đạt doanh thu ≥ 800 triệu đồng/năm nhận chiết khấu thưởng 3%

Giai đoạn 3 – Lựa chọn mô hình VMS hợp đồng:

Công ty áp dụng Vertical Marketing System (VMS) dạng hợp đồng – ký kết hợp đồng với từng đại lý theo khu vực thị trường. Hợp đồng quy định rõ điều khoản trách nhiệm, giá bán, phương thức thanh toán và chính sách hỗ trợ.

Giai đoạn 4 – Đánh giá và điều chỉnh:

• Đánh giá NPP 1 lần/năm theo 5 chỉ tiêu: doanh số, độ phủ thị trường, lượng hàng tồn kho, khả năng thanh toán đúng hạn, kinh nghiệm phân phối

Testing và validation

Chính sách chiết khấu (hiện hành):

Thời gian thanh toán sớm	Mức chiết khấu
Trước 5 ngày	2%
Trước 10 ngày	3%
Trước 15 ngày	4%

Giá trị lô hàng (triệu đồng)	Chiết khấu cố định	Chiết khấu thưởng
Dưới 50	5%	0%
50–100	5%	1%
Trên 100	5%	2%

Kết quả khảo sát NPP:

• 87,4% NPP đánh giá tiêu chí lựa chọn thành viên kênh là "hợp lý" hoặc "rất hợp lý"
• 65% hài lòng với chính sách KPP hiện tại
• 68% cho rằng chương trình thưởng "hấp dẫn"; 32% đánh giá "bình thường"

Kết quả đạt được

• Xây dựng hệ thống phân phối phủ 12 cửa hàng thực phẩm (CHTP) tại các quận nội thành (Hàng Da, Khâm Thiên, Chợ Bưởi, Kim Liên, Hàng Bè, Chợ Hôm…) và 3 khách sạn, 1 hệ thống siêu thị
• Vốn điều lệ công ty: 30 tỷ đồng – đảm bảo tín nhiệm với đối tác và ngân hàng
• Nguồn cung ổn định từ công ty mẹ (Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội – HADICO Group)
• Thu nhập bình quân nhân viên duy trì ổn định 5,2 triệu đồng/người/tháng trong 2013–2015

---

Đổi mới và đóng góp

Đổi mới 1 – Mô hình kênh chọn lọc tích hợp chiết khấu đa cấp:

Thay vì phân phối rộng rãi (intensive distribution) như Metro hay Parkson, HDF áp dụng phân phối chọn lọc (selective distribution) kết hợp với chính sách chiết khấu theo xếp loại NPP. Đây là cách tiếp cận giúp kiểm soát chất lượng kênh và tối ưu chi phí quản lý – phù hợp với doanh nghiệp vốn điều lệ 30 tỷ đồng so với đối thủ Metro Cash & Carry (Đức) hay Parkson (Malaysia) có vốn ngoại hàng trăm triệu USD.

Đổi mới 2 – Phân cấp thị trường theo địa bàn (Hà Nội I vs II):

Đề xuất phân biệt rõ hai vùng thị trường:

• Hà Nội I (nội thành): Duy trì kênh gián tiếp qua CHTP và siêu thị
• Hà Nội II (ngoại thành + khu công nghiệp): Mở rộng NPP mới, tận dụng chương trình "bình ổn giá" của Sở Công thương Hà Nội với 73 điểm bán hàng đã được phê duyệt tại chợ dân sinh và chung cư cao tầng

Đổi mới 3 – Tích hợp Marketing Mix vào quản lý kênh:

Đề xuất liên kết chính sách KPP với 3 biến số còn lại trong Marketing-Mix:

• Sản phẩm: Mặt hàng tươi sống (95% NPP phân phối) ưu tiên kênh ngắn (D1); đồ hộp và dầu ăn (19–24% NPP) phù hợp kênh D2 qua siêu thị
• Giá: Điều chỉnh % chiết khấu theo chu kỳ lạm phát để bảo vệ biên lợi nhuận NPP
• Xúc tiến: Cập nhật bảng giá và biển hiệu cho NPP thường xuyên; hỗ trợ 15% phí vận chuyển cho đơn hàng trên 100 triệu đồng

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Use case 1 – Mở rộng thị trường ngoại thành: Hà Nội sau khi mở rộng địa giới hành chính (2008) có diện tích gấp 4 lần, nhân khẩu học dịch chuyển mạnh ra ngoại thành (Chương Mỹ, Hoài Đức, Đông Anh). Cơ hội triển khai: Hợp tác với Lan Chi Business (đã khai trương siêu thị tại Chương Mỹ) để làm NPP cấp 1 tại khu vực này.

Use case 2 – Khách hàng tổ chức (B2B): Trường học nội trú, bệnh viện, căng tin doanh nghiệp có nhu cầu mua số lượng lớn và ổn định → Phù hợp kênh trực tiếp (D0), giảm chi phí trung gian.

Roadmap triển khai 2016–2017:

Giai đoạn	Thời gian	Mục tiêu
Phase 1 – Consolidate	Q1/2016	Kiểm toán lại toàn bộ NPP hiện tại theo 5 chỉ tiêu
Phase 2 – Expand	Q2–Q3/2016	Tuyển thêm 10–15 NPP tại Hà Nội II và khu công nghiệp
Phase 3 – Optimize	Q4/2016 – Q1/2017	Thiết lập phòng Marketing; áp dụng đánh giá NPP theo quý
Phase 4 – Scale	Q2/2017	Mở rộng sang tỉnh Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương

Phân tích ROI:

• Doanh thu mục tiêu 2016: 315 tỷ đồng (tăng 20,7 tỷ so với 2015)
• Lợi nhuận sau thuế mục tiêu: 27,4 tỷ đồng
• Chi phí hỗ trợ NPP ước tính: ~1–2% doanh thu ≈ 3–6 tỷ đồng → ROI dương ngay năm đầu

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật:

• Hệ thống đánh giá NPP chưa tự động hóa, vẫn dùng Excel thủ công → nguy cơ sai sót dữ liệu
• Chưa có phần mềm CRM (Customer Relationship Management) để theo dõi hành vi đặt hàng của NPP theo thời gian thực
• Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đang áp dụng đã lỗi thời (phiên bản 2015 được ban hành từ năm 2015)

Hạn chế nguồn lực:

• Đội ngũ 35 nhân viên (22 đại học trở lên) còn mỏng so với phạm vi thị trường mục tiêu
• Không có phòng Marketing riêng → nhân viên kiêm nhiệm → giảm chuyên sâu
• Nguồn vốn 30 tỷ đồng giới hạn khả năng đầu tư đồng thời vào mở rộng kênh và nâng cấp hạ tầng

Hướng phát triển đề xuất:

• Ứng dụng phần mềm quản lý kênh phân phối (DMS – Distribution Management System) thay thế Excel
• Phát triển kênh thương mại điện tử (e-commerce) cho mặt hàng thực phẩm đóng gói và đồ hộp
• Nâng cấp chứng nhận ISO 9001:2015
• Nghiên cứu mô hình franchise cho chuỗi cửa hàng thực phẩm mang thương hiệu HDF

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên ngành Marketing/Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo về quy trình 4 bước tổ chức KPP, mô hình VMS hợp đồng, phương pháp MoSCoW trong phân tích yêu cầu → Rút ngắn 30–40% thời gian xây dựng khung lý luận cho khóa luận tốt nghiệp
• Doanh nghiệp thực phẩm vừa và nhỏ: Bộ chính sách chiết khấu đa cấp (thanh toán sớm + theo doanh thu + theo giá trị lô hàng) có thể áp dụng trực tiếp; ước tính giảm 15–20% xung đột giá giữa các đại lý
• Nhà nghiên cứu Marketing: Bộ dữ liệu khảo sát 50 NPP tại thị trường Hà Nội giai đoạn 2013–2016 cùng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu tích hợp với phân tích thứ cấp
• Cơ quan quản lý nhà nước: Minh họa thực tế cho chương trình bình ổn giá của Sở Công thương Hà Nội; làm cơ sở hoạch định chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phân phối thực phẩm tại khu vực ngoại thành

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật để triển khai mô hình KPP đề xuất? Tối thiểu cần: Phần mềm Excel/Google Sheets để quản lý doanh số NPP; xe tải lạnh ≥ 2 tấn cho phân phối thực phẩm đông lạnh; hợp đồng 3PL với ít nhất 2 đơn vị vận tải; tài khoản ngân hàng doanh nghiệp tại Vietcombank hoặc Agribank để xử lý thanh toán chiết khấu.

2. Giới hạn mở rộng và giải pháp scale? Với vốn điều lệ 30 tỷ đồng, mô hình phù hợp tối đa 50–70 NPP đồng thời. Để scale lên 100+ NPP, cần tăng vốn điều lệ lên 50+ tỷ hoặc áp dụng mô hình NPP cấp 1 tự tài trợ vốn lưu động, HDF chỉ cần hỗ trợ chính sách và thương hiệu.

3. Tích hợp với hệ thống hiện có như thế nào? Mô hình VMS hợp đồng hiện tại tương thích hoàn toàn; chỉ cần bổ sung module đánh giá NPP theo quý (thay vì năm) và tích hợp dữ liệu tồn kho NPP vào báo cáo tổng hợp của phòng Kinh doanh.

4. Nhu cầu bảo trì và hỗ trợ? Đánh giá định kỳ NPP mỗi quý (thay vì năm); cập nhật bảng giá và chính sách chiết khấu theo biến động CPI; tổ chức hội nghị NPP tối thiểu 1 lần/năm để giải quyết xung đột kênh.

5. Chi phí và thời gian thu hồi vốn? Chi phí triển khai Phase 1–2 ước tính 500 triệu – 1 tỷ đồng (nhân sự, vận hành, khảo sát thị trường). Với mục tiêu doanh thu 315 tỷ và lợi nhuận 27,4 tỷ năm 2016, payback period < 1 năm nếu mở rộng thêm 10 NPP mới đạt doanh số trung bình 2 tỷ/NPP/năm.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Hồng Dung (Khoa Marketing, Đại học Thương Mại) đã đóng góp một khung phân tích toàn diện cho bài toán phát triển chính sách kênh phân phối thực phẩm trong bối cảnh thị trường Hà Nội đang mở rộng nhanh chóng.

Ba thành tựu kỹ thuật nổi bật:

1. Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá NPP 5 chiều (doanh số, độ phủ, tồn kho, thanh toán, kinh nghiệm) – có thể chuẩn hóa thành scorecard NPP dùng cho toàn ngành thực phẩm
2. Thiết kế cơ cấu chiết khấu ba lớp (thanh toán sớm + thương mại + doanh thu năm) giúp điều hòa lợi ích giữa HDF và NPP, giảm thiểu xung đột kênh
3. Định vị rõ ràng cơ hội thị trường tại "Hà Nội II" – khu vực chưa được đối thủ cạnh tranh khai thác hiệu quả

Giá trị thực tiễn: Với kế hoạch doanh thu 315 tỷ đồng và lợi nhuận 27,4 tỷ đồng năm 2016, lộ trình phát triển KPP được đề xuất có tính khả thi cao nếu HDF đồng thời thành lập phòng Marketing chuyên trách và ứng dụng công nghệ quản lý kênh phân phối (DMS). Đây là nền tảng để HDF không chỉ giữ vững thị phần Hà Nội mà còn vươn ra các tỉnh phía Bắc trong giai đoạn 2017–2020 với slogan thương hiệu đã định vị: "Nông nghiệp xanh – Sản phẩm sạch".

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.1 Khái quát về phát triển chính sách kênh phân phối 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1 Khái niệm phân phối, kênh phân phối ● Phân phối: là một bộ phận quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến cho người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưowrng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing. (Nguồn: Giáo trình Quản trị Marketing- Philip Kotler, NXB Thống kê, 1996) ● Kênh phân phối: kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Nguồn: Quản trị Marketing- Philip Kotler, NXB Thống kê, 1996) ● Vai trò và chức năng của kênh phân phối.

- Vai trò của kênh phân phối + Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng. + Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng. + Giúp cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp được an toàn, tăng cường khả năng liên kết giữa các chủ thể tham gia, giảm sự cạnh tranh trên thị trường. - Chức năng của kênh phân phối.

+ Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. + Xúc tiến khuếch trương: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. + Thương lượng: Để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

+ Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa. + Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. + Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.Phùng Thị Thủy 7 SV: Trần Thị Hồng Dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing + Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. + San sẻ rủi ro: tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.2 Khái niệm chính sách kênh phân phối và phát triển kênh phân phối ● Khái niệm chính sách kênh phân phối: “Chính sách kênh phân phối là toàn bộ những nguyên tắc, phương pháp, thủ tục, quy trình về việc phát triển kênh phân phối liên quan trực tiếp tới cách thức tổ chức kênh phân phối thông qua dòng vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng”.

● Phát triển chính sách kênh phân phối là việc tái cấu trúc các hoạt động và cơ cấu của các kênh phân phối và các trung gian nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối thích ứng với những thay đổi và biến động của môi trường, thị trường, nhu cầu khách hàng. Qua khái niệm về phát triển chính sách kênh phân phối, về hoạt động tổ chức kênh phân phối. Xem xét lại cơ cấu của kênh để phát hiện ra những thiếu sót chưa phù hợp từ đó tái cấu trúc lại hoạt động của kênh phân phối và các trung gian phân phối nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối cho doanh nghiệp. Điều chỉnh những chính sách phân phối phù hợp với sự thay đổi của kết cấu ngành kinh doanh.2 Một số lý thuyết về kênh phân phối và phát triển chính sách kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh.

* Theo quan điểm của GS.Philip Kotler - Sách quản trị Marketing. NXB Lao Động năm 2009 - Chương 20 của quyển sách đã đề cập đến vấn đề lựa chọn và quản trị các kênh Marketing. Trong đó thì tác giả đã đề cập đến các vấn đề, đó là: + Bản chất của kênh phân phối + Các quyết định thiết kế kênh + Quyết định về quản lý kênh + Động thái kênh + Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh phân phối - Ngoài ra Philip Kotler cho rằng, việc phát triển kênh phân phối (thiết kế hệ thống kênh) đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng. + Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn.

+ Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.Phùng Thị Thủy 8 SV: Trần Thị Hồng Dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm của sản phẩm Phát triển kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình nhà trung gian khác nhau. Phát triển kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của của các đối thủ cạnh tranh và phải thích ứng với môi trường. + Xác định những phương án chính của kênh Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh.

Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các nhà kinh doanh trung gian, số nhà trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh. + Đánh giá các phương án kênh chủ yếu Mỗi phương án cần đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi. * Theo quan điểm của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Nguyễn Hoàng Long( Đại học Thương Mại)- Marketing Thương Mại- NXB Thống kê 2005. - Các nội dung nhắc tới trong việc quyết định lựa chọn cấu trúc và vận hành kênh Marketing, các quyết định tổ chức kênh Marketing phân phối, những quyết định về kênh phân phối.

Tác giả đưa ra quy trình tổ chức kênh phân phối sẽ có 4 bước: B1: Nghiên cứu, phân định, mục tiêu, rằng buộc B2: Phân tích động thái kênh tổng thể B3: Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu B4: Đánh giá và quyết định chọn thành viên kênh * Theo quan điểm của TS. Trương Đình Chiến tác giả của cuốn sách “Quản trị kênh Marketing kênh phân phối: Lý thuyết- Thực tiễn”( ĐHKTQD)- NXB Thống Kê 2001. Quan điểm đã tiếp cận kênh phân phối dựa trên mối tương quan giữa kênh phân phối với các biến số trong Marketing –Mix : gồm nghiên cứu các thành viên kênh, hành vi và môi trường hoạt động của các hệ kênh phân phối, Các chiến lược kênh, ứng dụng Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh, trong đó có các mảng: Vấn đề sản phẩm, giá, họat động xúc tiến qua kênh thương mại… Tác giả đã dành cả chương 3 nói về tổ chức kênh: Gồm 5 nội dung: GVHD: TS.Phùng Thị Thủy 9 SV: Trần Thị Hồng Dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing 1.Nội dung của hoạt động tổ chức kênh Marketing 2.Xác định cấu trúc kênh 3.Lựa chọn kiểu ( Mô hình) tổ chức 4.Lựa chọn thành viên kênh 5.Đánh giá kênh đã thành viên * Từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu nhận thấy được hoạt động của kênh phân phối bao gồm các các quyết định thiết kế, lựa chọn, quản lý, sự hợp tác cũng như cạnh tranh giữa các kênh.2 Phân định nội dung phát triển chính sách kênh phân phối 1.1 Nhận diện yêu cầu của khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ Việc đầu tiên thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng , tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua nào, mua ở đâu, tại sao họ mua, và mua như thế nào? Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh.

Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao. - Địa điểm thuận tiện: Nó thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Vì vậy cách thức bố trì các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ tạo điều kiện cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ. - Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và lý do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi.2 Xác định mục tiêu chính sách kênh phân phối và các ràng buộc chính sách kênh phân phối  Xác định các mục tiêu chính sách kênh phân phối Việc xây dựng chính sách kênh phân phối sản phẩm góp phần nâng cao khả năng cung ứng hàng hóa, kích thích sự tăng trưởng nhu cầu về hàng hóa trên thị trường.

Vì chính sách kênh phân phối hướng tới việc lựa chọn và quản lý kênh thương GVHD: TS.Phùng Thị Thủy 10 SV: Trần Thị Hồng Dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing mại để sản phẩm chiếm lĩnh thị trường đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận chuyển sản phẩm. Phát triển chính sách kênh phân phối với việc làm tăng chất lượng và số lượng kênh, nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn và quản lý kênh sẽ giúp công ty : + Mức độ bao phủ thị trường +Phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường + Đẩy mạnh hoạt động giữa các thành viên; Lợi nhuận san sẻ cho các trung gian + Mục tiêu xây dựng hình ảnh của công ty trên thị trường + Tăng cường khả năng cạnh tranh + Tạo rào cản xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh + Lợi nhuận và thị phần phân đoạn thị trường mục tiêu  Các chính sách ràng buộc kênh phân phối Lựa chọn các hệ thống kênh phân phối khác nhau ở các thị trường đòi hỏi phải có sự am hiểu về đặc trưng của thị trường và tập khách hàng mục tiêu : - Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của khách hàng bao gồm số lượng khách hàng tiềm năng, sự phân bổ của nó, sức mua, các nhu cầu đặc biệt thói quen mua sắm, sự ưa chuộng điểm bán và phản ứng của họ.