Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu. - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức. - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. - Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
- Chương 5: Kết luận và kiến nghị. 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC Trong chương này sẽ đề cập đến cơ sở khoa học, giải thích một số khái niệm cơ bản và xem xét các mô hình nghiên cứu có liên quan đã thực hiện trước đó. Để đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức cho nghiên cứu này. Tri thức Tri thức (knowledge) là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là “chân lý” (Nonaka và Takeuchi, 1995).
Nonaka và Takeuchi (1995) cũng chỉ ra rằng “tri thức là quá trình năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với những sự thật”. Sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành cấu trúc thứ bậc đi từ dữ liệu đến thông tin và trở thành tri thức, tăng dần theo hai chiều hướng đó là sự hiểu biết, và sự độc lập với ngữ cảnh (Serban và cộng sự, 2002). Theo Davenport và Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới. Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của tổ chức.
Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của con người. Chân lý là những sự thật hiển nhiên hoặc mệnh đề được chứng minh ví dụ như Trái đất thì tròn, 2+2=4. Khả năng thì hoàn toàn khác so với mệnh đề. Ví dụ như khi nói “Tôi biết bơi” không có 8 nghĩa là mệnh đề được chứng minh dựa vào suy luận hoặc sự thật hiển nhiên để có thể khẳng định được người khác có thể biết bơi hay không khi chưa nhìn thấy người đó nhảy xuổng hồ bơi và bơi sải.
“Tri thức khả năng” là loại tri thức quan trọng cần phải có. Tuy nhiên, Polanyi (1966) đã phân loại tri thức thành 2 loại: (1) tri thức ẩn (tacit) trong đầu con người, khó nắm bắt, và (2) tri thức hiện (explicit) có thể biểu diễn, nắm bắt dễ dàng. Có nhiều ngành công nghiệp thủ công phụ thuộc rất nhiều vào tri thức ẩn trong quá trình học hỏi (Lazzretti 2003; Storper và Salais 1997). Đã từng có tranh luận rằng nhiều nền văn hóa công nghiệp, như là ngành công nghiệp kim hoàn khó xác định và chia sẻ tri thức (Santagata 2004).
Đây là tri thức hình thành bởi quá trình thiết kế và trí tuệ của người nghệ nhân chính là đòn bẩy trong ngành thủ công mỹ nghệ (Wong và Radcliffe 2000). Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất.
Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế. Chia sẻ tri thức Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) là quá trình trong đó có một nguồn tài nguyên do một bên đưa ra và một bên đón nhận, để sự chia sẻ diễn ra phải có một sự trao đổi. Theo đó, nguồn tài nguyên được chuyển giao từ bên cho sang bên nhận là quá trình chia sẻ tri thức (Sharratt và Usoro, 2003). Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ sự hiểu biết và kinh 9 nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.
Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến từng cá nhân trong việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành thạo đến những người khác. Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao gồm: cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người) và thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình). Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân viên.
Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời người. Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.
Huysman và de Wit (2002) nhận định rằng chia sẻ tri thức có nhiều mục đích khác nhau như tiếp thu tri thức, sử dụng lại tri thức và phát triển tri thức mới. Thời đại của Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) sẽ là một lợi thế cho sự phát triển của chia sẻ tri thức. Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.
Hành vi chia sẻ tri thức Hành vi chia sẻ tri thức (Knowledge sharing behavior) là hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và cộng sự, 2006). Còn theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức. Nếu tri thức có sẵn trong các thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn đề sẽ nhanh hơn. Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới.
Tsui và cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức bao gồm 3 yếu tố đó là sự đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức, chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc và chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng. Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được (như giao tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra trong các hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…) Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại. Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi.
Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày. Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động 11 hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức.
Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức. Theo như Polanyi (1962), trong ngành mỹ nghệ, tri thức mang tính cá nhân và khó để hệ thống hóa. Việc chuyển giao tri thức ẩn (tacit knowledge) chỉ có thể xảy ra khi có sự tương tác giữa các cá nhân dựa vào môi trường của sự tin tưởng và cảm thông. Việc tiếp thu tri thức xảy ra bằng việc “vừa học vừa làm” hoặc có thể ví dụ như mối quan hệ giữa bậc thầy và nhà tập sư – “cha truyền con nối”.
Chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức sản xuất và kinh doanh kim hoàn Ngành sản xuất và kinh doanh kim hoàn là ngành có nhiều đặc thù riêng không giống như những ngành sản xuất và kinh doanh khác.