Phân tích rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế

Khóa luận phân tích rủi ro quy trình đơn hàng khách Decathlon tại Scavi Huế

• Tác giả: Hồ Ngọc Quốc Đạt
• Người hướng dẫn: TS. Tôn Nữ Hải Âu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Phân tích rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý rủi ro đơn hàng Decathlon tại Scavi Huế

Công ty Scavi Huế giữ vị trí mắt xích chiến lược trong chuỗi cung ứng toàn cầu của tập đoàn Decathlon. Khách hàng Decathlon chiếm tỷ trọng đơn hàng may mặc rất lớn với chủng loại sản phẩm phong phú. Doanh nghiệp không chỉ áp dụng mô hình sản xuất theo đơn hàng (Make to Order) truyền thống. Scavi Huế triển khai phương thức sản xuất lưu kho (Make to Stock) cho đối tác này. Decathlon gửi dự báo nhu cầu định kỳ vào đầu mỗi mùa sản xuất. Bộ phận Thương mại (Merchandiser - MS) tiếp nhận số liệu và tiến hành phân tích chi tiết. Nhân viên quản lý đơn hàng phải điều phối toàn bộ chuỗi mắt xích cung ứng. Các hoạt động gồm phát hành phiếu đề nghị mua hàng, theo dõi giao nhận và chuẩn bị sản xuất. Ngành dệt may có tính chu kỳ nhanh và độ phụ thuộc lớn vào yêu cầu đối tác nước ngoài. Bất kỳ sai lệch nào về kỹ thuật hay định mức đều gây tổn thất lớn. Công tác quản lý rủi ro giúp hạn chế tắc nghẽn vật tư và bảo vệ biên lợi nhuận. Sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận tạo nền tảng vững chắc cho quá trình thực thi đơn hàng.

1.1. Đặc thù quản lý đơn hàng đối tác Decathlon

Đơn hàng từ Decathlon sở hữu tính thích nghi và biến động cao theo thị hiếu tiêu dùng thể thao toàn cầu. Các dòng sản phẩm thay đổi liên tục về mẫu mã, màu sắc và tiêu chuẩn kỹ thuật qua từng mùa. Nhân viên thương mại Scavi Huế phải theo dõi sát sao từng danh mục sản phẩm may mặc. Khách hàng áp dụng phương thức sản xuất lưu kho dựa trên số liệu dự báo mùa vụ. Mô hình này đòi hỏi tính chủ động cao nhưng tiềm ẩn nguy cơ dư thừa tồn kho lớn. Đồng thời, công ty chịu sự chỉ định nghiêm ngặt từ Decathlon về nhà cung ứng nguyên phụ liệu. Nhân viên quản lý đơn hàng phải di chuyển liên tục giữa văn phòng và xưởng may. Việc bám sát thực tế sản xuất giúp nhận diện nhanh các điểm nghẽn phát sinh.

1.2. Vai trò bộ phận Thương mại tại Scavi Huế

Bộ phận Thương mại giữ vai trò cầu nối thông tin giữa khách hàng Decathlon và các xưởng sản xuất Scavi Huế. Đội ngũ nhân viên Merchandiser đảm nhận việc giải mã bảng thông số kỹ thuật chi tiết của đơn hàng. Họ chịu trách nhiệm tính toán định mức vải, chỉ may và phụ liệu đóng gói chính xác. Căn cứ vào bảng tính, bộ phận xuất phiếu đề nghị mua hàng gửi sang phòng Mua hàng. Nhân viên thương mại tiếp tục kiểm tra đơn đặt hàng mua nguyên vật liệu để tránh thiếu sót. Khi nguyên phụ liệu nhập kho, họ lập phiếu lĩnh vật tư cho xưởng cắt và xưởng may. Quy trình đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối nhằm tránh lãng phí chi phí sản xuất. Khâu kết nối nhịp nhàng bảo đảm đơn hàng hoàn thành đúng tiến độ cam kết.

II. Thực trạng rủi ro đơn hàng khách Decathlon tại Công ty Scavi Huế

Quá trình triển khai đơn hàng may mặc cho Decathlon tại Scavi Huế thường đối mặt nhiều rủi ro vận hành phức tạp. Sai lệch trong số liệu dự báo mùa vụ là nguyên nhân hàng đầu gây áp lực tồn trữ. Decathlon cung cấp dự báo sớm, nhưng thị trường biến động khiến lượng đặt hàng thực tế thay đổi bất ngờ. Khi nhu cầu thực giảm mạnh, công ty phải gánh chịu chi phí lưu kho nguyên phụ liệu tồn dư. Ngược lại, dự báo thiếu hụt khiến nhà máy bị động trong việc huy động chuyền may. Bên cạnh rủi ro dự báo, nguồn cung ứng nguyên liệu cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ chậm trễ. Nhà cung cấp vải theo chỉ định của Decathlon thường giao hàng trễ hẹn so với hợp đồng. Vải nhập kho đôi khi không đạt tiêu chuẩn về độ co giãn, màu sắc hoặc độ bền cơ học. Quá trình kiểm định chất lượng phát hiện lỗi muộn dẫn đến đình trệ khâu cắt may. Thêm vào đó, năng suất lao động tại xưởng may biến động thất thường trong các giai đoạn cao điểm. Sự cố kỹ thuật máy móc phát sinh đột ngột khiến sản lượng thực tế thấp hơn kế hoạch ban đầu. Hàng may lỗi tăng cao gây tổn hao chi phí và đe dọa trực tiếp thời hạn xuất hàng.

2.1. Rủi ro gián đoạn nguồn cung ứng nguyên phụ liệu

Nguyên phụ liệu may mặc phụ thuộc hoàn toàn vào chuỗi cung ứng chỉ định từ Decathlon. Nhiều nhà sản xuất vải đặt trụ sở tại nước ngoài khiến thời gian vận chuyển kéo dài. Thủ tục thông quan chậm trễ làm gián đoạn kế hoạch đưa nguyên liệu lên chuyền may. Khi vải về kho trễ, bộ phận Thương mại phải điều chỉnh toàn bộ lịch sản xuất của các phân xưởng. Sai lệch về quy cách màu sắc hoặc định lượng vải cũng xảy ra phổ biến. Mặc dù công ty áp dụng mua phụ dôi 1% định mức dự phòng rủi ro, tổn thất do lỗi vải đôi khi vượt xa ngưỡng này. Scavi Huế đối mặt áp lực lớn khi vừa xử lý đền bù vừa phải tìm nguồn bù đắp tức thì.

2.2. Rủi ro sai số dự báo và tắc nghẽn chuyền may

Sản xuất theo cơ chế Make to Stock đòi hỏi độ chính xác cao từ dự báo nhu cầu ban đầu. Sự chênh lệch giữa lượng dự báo và đơn đặt hàng PO thực tế tạo ra rủi ro tồn đọng vốn. Khi khách hàng điều chỉnh giảm sản lượng đột ngột, kho Scavi Huế chịu áp lực lưu giữ lượng vải đã mua. Ngược lại, việc tăng đơn hàng gấp gáp làm quá tải công suất chuyền may. Các xưởng may phải tăng ca liên tục, làm tăng tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng. Tay nghề công nhân không đồng đều giữa các công đoạn kỹ thuật phức tạp gây tắc nghẽn dòng chuyền. Hàng may lỗi buộc phải sửa chữa, kéo dài thời gian hoàn thiện sản phẩm. Tình trạng này làm phát sinh chi phí vận chuyển hàng không đắt đỏ.

III. Giải pháp quản lý rủi ro đơn hàng Decathlon tại Công ty Scavi Huế

Để giảm thiểu thiệt hại từ các biến cố, Scavi Huế cần thực thi đồng bộ hệ thống giải pháp kiểm soát rủi ro. Trước hết, doanh nghiệp phải hoàn thiện quy trình đối soát dữ liệu dự báo cùng khách hàng Decathlon. Nhân viên Merchandiser cần thiết lập cơ chế chia sẻ thông tin tồn kho thời gian thực với đối tác. Việc theo dõi sát sao tiến độ vận chuyển vải giúp phát hiện nguy cơ chậm trễ từ sớm. Doanh nghiệp cần phân loại nhà cung ứng theo mức độ tin cậy để đưa ra phương án dự phòng thích hợp. Tại xưởng sản xuất, Scavi Huế cần áp dụng quy trình kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu nghiêm ngặt ngay khi nhập kho. Nhân viên kỹ thuật tiến hành kiểm tra mẫu vải trước khi cắt nhằm ngăn ngừa sai hỏng hàng loạt. Ngoài ra, việc đào tạo nâng cao tay nghề công nhân đa năng là yếu tố then chốt. Công nhân linh hoạt giúp ban quản lý dễ dàng điều chuyển nhân sự giữa các chuyền may khi có biến động sản lượng. Đơn vị cũng cần nâng cấp hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP. Sự số hóa toàn diện giúp giám sát chặt chẽ tình trạng từng đơn hàng từ khâu tiếp nhận đến khi xuất xưởng.

3.1. Tối ưu hóa thu mua và quản lý nguyên vật liệu

Bộ phận Thương mại cần tăng cường kiểm soát danh mục nguyên vật liệu ngay từ bước lập đề nghị mua hàng PR. Nhân viên MS phải tính toán định mức vải dựa trên mẫu rập chuẩn xác để tránh thừa thiếu. Mức dự phòng hao hụt 1% cần được điều chỉnh linh hoạt tùy thuộc tính chất từng loại vải dệt thoi hay dệt kim. Đơn vị cần thiết lập đường dây liên lạc định kỳ với các nhà cung ứng vải do Decathlon chỉ định. Biện pháp này giúp cập nhật sớm tình trạng giao hàng và phản ứng kịp thời khi có nguy cơ trễ hẹn. Đồng thời, kho vật tư cần bố trí phân loại kiểm hóa khoa học. Việc phân luồng kiểm tra nhanh nguyên liệu đầu vào giúp giảm thời gian chờ đợi cấp phát vật tư cho chuyền may.

3.2. Cải tiến điều độ sản xuất và kiểm soát chất lượng

Scavi Huế cần đẩy mạnh mô hình sản xuất tinh gọn Lean tại các tổ may gia công đơn hàng Decathlon. Phân xưởng may nên phân chia công đoạn hợp lý nhằm triệt tiêu điểm nghẽn và thời gian chờ của bán thành phẩm. Đội ngũ kỹ thuật viên cần theo dõi chặt chẽ thông số vận hành của từng dòng máy may chuyên dụng. Công tác bảo trì thiết bị định kỳ giúp hạn chế tình trạng máy hỏng đột xuất trong giờ sản xuất. Bộ phận kiểm soát chất lượng cần triển khai kiểm tra xuyên suốt từng công đoạn may thay vì chỉ kiểm tra thành phẩm cuối cùng. Phát hiện lỗi sớm giúp công nhân khắc phục ngay tại chỗ, giảm thiểu tỷ lệ hàng hỏng. Giải pháp này duy trì tiêu chuẩn khắt khe từ Decathlon và bảo đảm tiến độ giao hàng.

IV. Đánh giá quản lý rủi ro đơn hàng Decathlon tại Công ty Scavi Huế

Quản trị rủi ro đơn hàng giữ vai trò sống còn đối với năng lực cạnh tranh của Công ty Scavi Huế. Trong bối cảnh ngành dệt may chịu nhiều biến động kinh tế toàn cầu, việc kiểm soát tốt rủi ro giúp bảo vệ lợi nhuận doanh nghiệp. Các phân tích từ thực tiễn sản xuất cho thấy rủi ro luôn tiềm ẩn ở mọi giai đoạn vận hành. Từ khâu tiếp nhận dự báo mùa vụ của Decathlon đến việc mua vật tư và lên chuyền may đều cần sự chuẩn xác cao. Hoạt động quản lý rủi ro hiệu quả giúp Scavi Huế giảm thiểu tối đa các tổn thất phát sinh từ việc giao hàng trễ hạn. Doanh nghiệp củng cố được uy tín thương hiệu đối với đối tác chiến lược Decathlon. Điều này tạo điều kiện thuận lợi để công ty mở rộng quy mô đơn hàng trong những mùa sản xuất tiếp theo. Bài học quản trị rủi ro tại Scavi Huế còn mang giá trị ứng dụng cao cho nhiều doanh nghiệp may mặc khác tại Việt Nam. Doanh nghiệp cần chủ động chuyển đổi số, tối ưu chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực nhân sự thương mại. Sự kết hợp đồng bộ này tạo nền tảng phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hội nhập quốc tế sâu rộng.

4.1. Lợi ích duy trì ổn định chuỗi cung ứng

Việc kiểm soát rủi ro bài bản mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho Scavi Huế. Doanh nghiệp giảm thiểu chi phí phát sinh do hàng hư hỏng hoặc phạt chậm hợp đồng xuất khẩu. Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hẹn duy trì ở mức cao giúp tăng chỉ số tín nhiệm của đối tác Decathlon. Sự gắn kết chặt chẽ trong chuỗi cung ứng thúc đẩy quan hệ hợp tác thương mại mang tính chiến lược bền vững. Nhờ quản lý tốt nguyên phụ liệu, lượng vốn lưu động bị tồn ứ trong kho giảm đáng kể. Quy trình vận hành mượt mà tạo điều kiện nâng cao năng suất của toàn bộ các nhà máy may trực thuộc.

4.2. Khả năng nhân rộng quy trình quản trị rủi ro

Mô hình quản lý rủi ro đơn hàng đối với Decathlon tại Scavi Huế cung cấp bài học thực tiễn giá trị. Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể vận dụng linh hoạt mô hình đối soát dữ liệu dự báo này. Việc chuẩn hóa quy trình xuất phiếu mua hàng và kiểm tra nguyên phụ liệu giúp giảm thiểu sai sót đáng tiếc. Đồng thời, kỹ năng điều phối linh hoạt của nhân viên Merchandiser là kinh nghiệm quý báu cho ngành may mặc. Doanh nghiệp cần tập trung số hóa quy trình quản lý thông tin đơn hàng trên nền tảng phần mềm hiện đại. Phương pháp tiếp cận có hệ thống giúp ngành dệt may trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập sâu rộng vào chuỗi giá trị thế giới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam hiện quy tụ hơn 13.000 doanh nghiệp, giải quyết việc làm cho khoảng 2 triệu lao động và duy trì vị thế là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực, đứng thứ năm trên thế giới về xuất khẩu dệt may. Năm 2022, dệt may Việt Nam đạt kim ngạch xuất khẩu 37,5 tỷ USD, xếp thứ hai toàn cầu về tốc độ tăng trưởng (sau Bangladesh) và đứng thứ ba về quy mô (sau Trung Quốc và Bangladesh). Trong chuỗi cung ứng dệt may, quy trình quản lý đơn hàng giữ vai trò cầu nối xuyên suốt từ khâu thương mại, triển khai kỹ thuật, cung ứng nguyên phụ liệu cho đến điều độ sản xuất và xuất hàng. Bất kỳ sai sót hay biến cố phát sinh ở từng khâu đều có thể dẫn đến chậm tiến độ, gia tăng chi phí và ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của nhà sản xuất.

Công ty Scavi Huế trực thuộc Tập đoàn Scavi Việt Nam (thành lập năm 1988, thuộc Tập đoàn Financière B' Lao của Pháp). Được xây dựng từ năm 2008 tại Khu công nghiệp Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế, Scavi Huế là trung tâm quản lý và nhà máy có quy mô đầu tư lớn nhất của tập đoàn, giải quyết việc làm cho hơn 7.500 lao động địa phương (đạt 8.446 lao động vào năm 2022 với 98 chuyền may). Doanh nghiệp hiện hợp tác với hơn 60 đối tác quốc tế, trong đó Decathlon (tập đoàn bán lẻ thể thao hàng đầu của Pháp) là khách hàng chiến lược quan trọng nhất, đóng góp gần 50% tổng doanh thu của công ty. Đơn hàng của Decathlon có tính chất đa dạng, số lượng lớn và chu kỳ biến động nhanh (gồm các nhãn hàng như Nabaiji, Domyos, Olaian, Subea), đòi hỏi quy trình điều phối nghiêm ngặt. Việc nhận diện và phân tích rủi ro trong quản lý đơn hàng của đối tác này mang tính sống còn đối với hiệu quả kinh doanh của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Phân tích các rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hạn chế các rủi ro.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về rủi ro và quản lý đơn hàng may mặc.
   • Phân tích các rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế.
   • Đề xuất một số giải pháp nhằm hạn chế các rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại bộ phận Thương mại thuộc Công ty Scavi Huế (Khu công nghiệp Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; số liệu sơ cấp được khảo sát trong thời gian 3 tháng (từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các rủi ro phát sinh trong các công đoạn của quy trình quản lý đơn hàng và các giải pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro cho bộ phận Thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về cơ sở lý luận, khóa luận tiếp cận khái niệm rủi ro theo hai trường phái: quan điểm truyền thống (coi rủi ro là biến cố tiêu cực, bất ngờ, gây mất mát, thiệt hại ngoài tầm kiểm soát) và quan điểm hiện đại (tiếp cận theo Frank Knight, Doherty, William & Michael Smith, coi rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở kết quả, có tính không chắc chắn nhưng có thể đo lường và tính toán được bằng xác suất thống kê). Khóa luận hệ thống hóa các cách phân loại rủi ro: theo tính chất kết quả (rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán); theo khả năng chia sẻ (rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán); theo phạm vi tác động (rủi ro riêng biệt và rủi ro thị trường); và theo 9 nguồn phát sinh (tự nhiên, văn hóa, xã hội, chính trị, pháp luật, kinh tế, công nghệ - kỹ thuật - thông tin, hoạt động doanh nghiệp, nhận thức con người). Về chi phí rủi ro, văn bản phân định 4 khoản mục: chi phí tổn thất ước tính, chi phí ngăn ngừa tổn thất, chi phí tài trợ tổn thất và chi phí cho hoạt động quản lý rủi ro.

Trong lý thuyết quản lý đơn hàng may mặc, tác giả viện dẫn đặc thù của quy trình gồm 3 đặc điểm: tính thích nghi và thay đổi (theo mùa thời trang, xu hướng người tiêu dùng), tính vận động cao (nhân sự phải theo sát chuyền sản xuất và kho bãi) và tính phụ thuộc (vào chỉ định nguyên phụ liệu, tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng quốc tế). Về cơ cấu tổ chức, đề tài dẫn giải 5 mô hình quản lý đơn hàng theo tài liệu của Nguyễn Ánh Dương (2023): quản lý trực tuyến, quản lý theo chức năng, quản lý trực tuyến - chức năng, quản lý theo ma trận và quản lý theo khu vực địa lý.

Về phương pháp đánh giá rủi ro, nghiên cứu ứng dụng mô hình ma trận đánh giá rủi ro theo công thức do Nguyễn Văn Thích (2023) xác lập:

$$\text{Mức độ rủi ro} = \text{Mức độ nghiêm trọng (C)} \times \text{Tần suất xảy ra (E)}$$

Trong đó, cả hai chỉ tiêu được cho điểm theo thang đo từ 1 đến 5:

• Tần suất xảy ra (E): 1 (Không có khả năng xảy ra), 2 (Khó có khả năng xảy ra), 3 (Có khả năng xảy ra), 4 (Có thể xảy ra), 5 (Nhiều khả năng xảy ra).
• Mức độ nghiêm trọng (C): 1 (Thấp), 2 (Trung bình), 3 (Nghiêm trọng), 4 (Rất nghiêm trọng), 5 (Đặc biệt nghiêm trọng).
• Điểm đánh giá rủi ro được chia thành 3 cấp độ: Rủi ro thấp (điểm < 5), Rủi ro trung bình (điểm từ 5 đến 15), Rủi ro cao (điểm > 15).

Tần suất xảy ra (E)	Thấp (1)	Trung bình (2)	Nghiêm trọng (3)	Cao (4)	Đặc biệt nghiêm trọng (5)
Không có khả năng (1)	1	2	3	4	5
Khó có khả năng (2)	2	4	6	8	10
Có khả năng (3)	3	6	9	12	15
Có thể xảy ra (4)	4	8	12	16	20
Nhiều khả năng (5)	5	10	15	20	25

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, số liệu nội bộ của Công ty Scavi Huế từ năm 2020 đến 2022; các tài liệu sách báo khoa học và khóa luận tốt nghiệp tiền nhiệm về quản trị rủi ro đơn hàng dệt may (nghiên cứu của Nguyễn Gia Bảo năm 2018 tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế và nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Ngân năm 2020 tại Công ty TNHH thương hiệu và đồng phục Lion).
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành quan sát và phỏng vấn sâu 20 nhân viên thuộc bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế trực tiếp phụ trách khách hàng Decathlon nhằm nhận diện danh mục rủi ro, nguyên nhân và biện pháp xử lý. Sau đó, thiết kế bảng hỏi trực tuyến gửi qua Google Form tới toàn bộ mẫu khảo sát gồm 20 nhân sự này.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý thống kê mô tả, tính điểm tần suất và mức độ tác động của rủi ro; sử dụng phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối để đánh giá biến động tài chính, lao động của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về rủi ro, quản trị rủi ro và quản lý đơn hàng may mặc. Tác giả làm rõ bản chất quản trị rủi ro dưới 4 góc độ tiếp cận (như một phần quản trị nói chung, trong quan hệ chi phí - lợi ích, như một quá trình ra quyết định và dưới góc độ xử lý rủi ro thuần túy), đồng thời phân định rõ mục tiêu trước tổn thất (chuẩn bị ứng phó, tuân thủ pháp luật, giảm lo ngại điều hành) và mục tiêu sau tổn thất (khắc phục hoạt động, duy trì doanh thu và hồi phục kinh doanh). Quy trình nhận dạng rủi ro được phân tích qua 5 phương thức: bảng hỏi phân tích, phân tích báo cáo tài chính, phân tích quy trình hoạt động, kiểm tra thực tế tại các bộ phận và hồi cứu số liệu tổn thất quá khứ.

Về quản trị đơn hàng dệt may, chương phân tích chi tiết đặc trưng rủi ro theo chuỗi 5 công đoạn vận hành: giao dịch tìm kiếm đơn hàng, lập kế hoạch sản xuất, cung ứng nguyên phụ liệu, điều độ sản xuất, và giao hàng - thanh toán. Ngoài ra, tác giả phân tích cơ sở thực tiễn từ hai doanh nghiệp cùng ngành tại Thừa Thiên Huế:

• Công ty Cổ phần Dệt may Huế (nghiên cứu của Nguyễn Gia Bảo, 2018): Rủi ro trong cung ứng nguyên phụ liệu xảy ra thường xuyên nhất nhưng thiệt hại thấp; rủi ro giao hàng và công nợ ít xảy ra nhưng gây tổn thất nặng nề nhất.
• Công ty TNHH thương hiệu và đồng phục Lion (nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Ngân, 2020): Rủi ro điều độ sản xuất và rủi ro giao dịch ký kết có tần suất cao nhất, trong đó rủi ro điều độ gây thiệt hại nghiêm trọng nhất do làm gián đoạn tiến độ và thất thoát doanh thu.

Từ kinh nghiệm thực tiễn này, chương 1 rút ra bài học cho Scavi Huế về sự cần thiết phải nâng cao chuyên môn nhân sự, tăng cường trao đổi liên phòng ban và thiết lập liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp nguyên phụ liệu.

Chương 2: Thực trạng rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức vận hành của Công ty Scavi Huế. Doanh nghiệp hoạt động theo phương thức Sourcing và Outsourcing trọn gói (FOB/ODM), tự đảm nhận từ thiết kế mẫu, tìm kiếm nhà cung cấp nguyên phụ liệu đến sản xuất và vận chuyển thành phẩm. Bộ máy điều hành gồm Ban Giám đốc và các phòng ban trực thuộc: Hành chính - Nhân sự, Kế toán - Tài chính, Thương mại, Sản xuất - Chuỗi cung ứng, Đảm bảo chất lượng (AQL) và Công nghệ thông tin. Trong đó, bộ phận Thương mại chia thành hai nhóm nòng cốt: nhóm MDS (Market Development Stage) phụ trách phát triển sản phẩm, tính toán giá thành và đúc kết thị trường; nhóm MS (Manufacturing Stage) tiếp nhận đơn hàng, lập kế hoạch nguyên phụ liệu, bám sát sản xuất và theo dõi xuất hàng theo hạn cam kết (ETD).

Số liệu hoạt động của Scavi Huế giai đoạn 2020 – 2022 phản ánh tốc độ phục hồi và mở rộng quy mô rõ rệt:

Tình hình lao động giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.1):

Chỉ tiêu	Năm 2020 (người)	Năm 2021 (người)	Năm 2022 (người)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	5.266	6.701	8.446	+27,25	+26,04
Theo trình độ:
- Đại học	150	185	235	+23,33	+27,03
- Cao đẳng, trung cấp	82	84	55	+2,44	-34,52
- Lao động phổ thông	5.034	6.432	8.156	+27,77	+26,80
Theo giới tính:
- Nam	952	1.358	1.823	+42,65	+34,24
- Nữ	4.314	5.343	6.623	+23,85	+23,96
Theo tính chất công việc:
- Gián tiếp	503	596	783	+18,49	+31,38
- Trực tiếp	4.763	6.105	7.663	+28,18	+25,52

Tình hình tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.2):

Chỉ tiêu	Năm 2020 (tỷ đồng)	Năm 2021 (tỷ đồng)	Năm 2022 (tỷ đồng)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng tài sản	1.737,27	2.017,60	2.250,82	+16,14	+11,56
- Tài sản ngắn hạn	1.346,77	1.491,65	1.642,75	+10,76	+10,13
+ Tiền và tương đương tiền	133,40	157,21	162,54	+17,85	+3,39
+ Đầu tư tài chính ngắn hạn	7,49	5,24	6,37	-30,04	+21,56
+ Phải thu ngắn hạn	835,87	955,70	1.134,97	+14,34	+18,76
+ Hàng tồn kho	341,21	334,34	307,48	-2,01	-8,03
+ Tài sản ngắn hạn khác	28,80	39,15	31,39	+35,94	-19,82
- Tài sản dài hạn	390,50	525,96	608,07	+34,69	+15,61
+ Tài sản cố định	350,01	438,40	502,24	+25,25	+14,56
+ Tài sản dài hạn khác	40,49	87,56	105,83	+116,25	+20,87
Tổng nguồn vốn	1.737,27	2.017,60	2.250,82	+16,14	+11,56
- Nợ phải trả	1.206,68	1.413,95	1.529,21	+17,18	+8,15
- Vốn chủ sở hữu	530,59	603,65	721,61	+13,77	+19,54

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.3):

Chỉ tiêu	Năm 2020 (tỷ đồng)	Năm 2021 (tỷ đồng)	Năm 2022 (tỷ đồng)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
1. Doanh thu bán hàng và CCDV	2.072,72	2.331,99	2.604,38	+12,51	+11,68
2. Các khoản giảm trừ doanh thu	11,85	12,07	12,11	+1,86	+0,33
3. Doanh thu thuần	2.060,87	2.319,92	2.592,27	+12,57	+10,51
4. Giá vốn hàng bán	1.597,70	1.774,89	1.967,28	+11,09	+14,14
5. Lợi nhuận gộp	463,17	545,03	624,99	+17,67	+12,79
6. Doanh thu hoạt động tài chính	9,31	10,33	13,70	+10,96	+24,60
7. Chi phí tài chính	6,44	6,33	6,14	-1,71	-3,09
8. Chi phí bán hàng	13,84	18,42	17,64	+33,09	-4,23
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp	191,06	232,79	289,97	+21,84	+19,72
10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD	261,14	297,82	324,94	+14,05	+8,35
11. Thu nhập khác	2,58	3,93	5,76	+52,33	+31,77
12. Chi phí khác	3,19	3,21	3,99	+0,63	+19,55
13. Lợi nhuận khác	-0,61	0,72	1,77	+218,03	+59,32
14. Tổng lợi nhuận trước thuế	260,52	298,54	326,71	+14,59	+8,62

Quy trình quản lý đơn hàng đối với Decathlon gồm 7 bước cụ thể:

1. Nhận đơn hàng và xử lý đơn hàng: Nhận thông tin tổng quát từ đại diện Decathlon vào thứ Năm hàng tuần, tải dữ liệu chi tiết trên cổng hệ thống Decathlon, đối chiếu thời hạn giao hàng yêu cầu với thỏa thuận sản xuất để xác nhận ETD trong vòng 24 giờ.
2. Xác định mục tiêu sản xuất cho nhà máy: Thiết lập tiến độ, cập nhật vào file kế hoạch sản xuất gửi phòng kế hoạch, theo dõi cân đối tồn kho hàng ngày.
3. Nhập đơn hàng lên hệ thống: Tạo Sale Order (SO), nhập các SO line và chi tiết size để làm căn cứ phát hành Phiếu lĩnh vật tư cho xưởng cắt, may và đóng gói.
4. Mua và điều chuyển nguyên phụ liệu về kho: Áp dụng phương thức make-to-stock dựa trên dự báo nhu cầu đầu mùa của Decathlon; nhân viên MS lập Phiếu đề nghị mua hàng (PR), tính thêm 1% dự phòng hao hụt và nhận đơn đặt hàng (PO) từ bộ phận Mua hàng.
5. Yêu cầu giám định nguyên phụ liệu, kiểm tra biên bản giám định.
6. Theo dõi kế hoạch và quá trình sản xuất đơn hàng.
7. Theo dõi và kiểm soát quá trình xuất hàng.

Khóa luận phân loại các rủi ro phát sinh trong quy trình này thành 4 nhóm chính:

• Rủi ro về mặt đơn hàng (thay đổi thông tin đơn hàng đột xuất, sai lệch thông tin kỹ thuật, trễ hạn phản hồi ETD).
• Rủi ro về nguyên phụ liệu (chậm tiến độ giao vải/phụ liệu từ nhà cung ứng, nguyên phụ liệu không đạt chuẩn kiểm định AQL, sai lệch định mức kỹ thuật UC/BOM).
• Rủi ro trong quá trình sản xuất (năng suất chuyền may không đạt kế hoạch, phát sinh lỗi kỹ thuật đường may, sự cố thiết bị máy móc làm đình trệ tiến độ).
• Rủi ro trong quá trình xuất hàng (trục trặc thủ tục hải quan, chậm đóng gói/dán nhãn mã vạch, lỡ chuyến tàu vận chuyển theo lịch ETD).

Kết quả điều tra thực tế đối với 20 nhân viên bộ phận Thương mại cho thấy: hai nhóm rủi ro thường xuyên xảy ra nhất và để lại tổn thất nặng nề nhất về tài chính, thời gian và uy tín là nhóm rủi ro về nguyên phụ liệu và nhóm rủi ro trong quá trình sản xuất.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hạn chế rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng đối với khách hàng Decathlon của bộ phận Thương mại tại Công ty Scavi Huế

Căn cứ vào định hướng phát triển của Scavi Huế (mở rộng công suất, nâng cao tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giảm thiểu phế phẩm và tối ưu hóa chi phí vận hành), tác giả xây dựng nhóm giải pháp khắc phục tương ứng với 4 nhóm rủi ro:

• Đối với rủi ro về mặt đơn hàng: Hoàn thiện quy chế rà soát dữ liệu SO và SO line ngay khi tải về từ hệ thống của Decathlon; chuẩn hóa kênh trao đổi thông tin kỹ thuật giữa nhóm MDS và MS nhằm đảm bảo tính thống nhất của tài liệu sản xuất; thiết lập mốc thời gian cảnh báo tự động phản hồi ETD trong vòng 24 giờ.
• Đối với rủi ro về nguyên phụ liệu: Tăng cường đánh giá định kỳ các nhà cung ứng vải và phụ liệu theo chỉ định; chủ động theo dõi lịch trình tàu chở nguyên phụ liệu nhập khẩu; siết chặt quy trình lập PR và kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ mua bù hao hụt 1%; đẩy nhanh tốc độ nghiệm thu biên bản giám định nguyên phụ liệu trước khi cấp phát cho phân xưởng cắt.
• Đối với rủi ro trong quá trình sản xuất: Tăng cường phối hợp giữa nhân viên MS và bộ phận điều độ sản xuất/quản đốc phân xưởng may; theo dõi sát sao bảng cân đối vật tư hàng ngày; chủ động phương án điều chuyển chuyền may khi công đoạn phát sinh sự cố hoặc tỷ lệ hàng lỗi vượt ngưỡng AQL.
• Đối với rủi ro trong quá trình xuất hàng: Kiểm soát chéo hồ sơ xuất nhập khẩu giữa nhân viên MS và bộ phận Xuất nhập khẩu trước ngày xuất hàng (ETD); rà soát quy cách đóng gói và mã vạch thùng carton theo đúng tiêu chuẩn đóng gói của Decathlon; thiết lập phương án dự phòng đơn vị vận chuyển đường biển và đường bộ.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả chính, khóa luận đã đạt được các nội dung cụ thể:

• Phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng của Scavi Huế giai đoạn 2020 – 2022: Doanh thu thuần tăng từ 2.060,87 tỷ đồng (2020) lên 2.319,92 tỷ đồng (2021) và 2.592,27 tỷ đồng (2022); lợi nhuận trước thuế tăng từ 260,52 tỷ đồng lên 326,71 tỷ đồng; quy mô lao động mở rộng từ 5.266 người lên 8.446 người (lao động có trình độ đại học tăng từ 150 lên 235 người, chiếm tỷ trọng cao trong công tác quản lý).
• Chuẩn hóa và làm rõ sơ đồ vận hành 7 bước trong quy trình quản lý đơn hàng của khách hàng Decathlon tại Scavi Huế theo cơ chế make-to-stock kết hợp Sourcing/Outsourcing trọn gói.
• Nhận diện 4 nhóm rủi ro vận hành và chứng minh thông qua khảo sát thực tế (n = 20) rằng rủi ro về nguyên phụ liệu và rủi ro trong quá trình sản xuất là hai nhóm có tần suất lặp lại cao nhất và mức độ tác động tài chính nghiêm trọng nhất đối với doanh nghiệp.
• Đưa ra hệ thống giải pháp phòng ngừa bám sát từng công đoạn thực tế tại bộ phận Thương mại.

Về mặt đóng góp, so với các nghiên cứu trước đó tại địa bàn Thừa Thiên Huế (như nghiên cứu của Nguyễn Gia Bảo năm 2018 tại Dệt may Huế hay Hoàng Thị Kim Ngân năm 2020 tại Lion - vốn chỉ tiếp cận quy trình gia công may mặc truyền thống hoặc đồng phục nội địa), khóa luận của Hồ Ngọc Quốc Đạt đi sâu vào mô hình chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu gắn với một khách hàng chiến lược cụ thể (Decathlon). Đề tài làm rõ đặc thù của hình thức sản xuất theo dự báo kết hợp gia công trọn gói FOB/ODM, cung cấp dữ liệu thực chứng về phương thức phối hợp giữa hai nhóm chức năng chuyên biệt MDS và MS trong bộ phận Thương mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Cỡ mẫu khảo sát tương đối hẹp, chỉ giới hạn ở 20 nhân viên thuộc bộ phận Thương mại trực tiếp phụ trách tài khoản Decathlon, chưa mở rộng sang khối nhân sự tại các phân xưởng sản xuất, kho vận hoặc đại diện phía khách hàng Decathlon.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (3 tháng, từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023), chưa theo dõi được biến động rủi ro qua đầy đủ các mùa thời trang trong cả năm.
• Dữ liệu thứ cấp về tài chính và lao động dừng lại ở mốc năm 2022.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát đối với toàn bộ các nhóm khách hàng khác của Scavi Huế (như Fruit of the Loom, Laredosa, Arena, Petit Bateau, HBI, Oysho), hoặc nghiên cứu so sánh quy trình quản trị rủi ro đơn hàng giữa các nhà máy thành viên trong Tập đoàn Scavi Việt Nam (tại Biên Hòa, Bảo Lộc, Đà Nẵng, Quảng Trị và Lào).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh, Kinh tế phát triển khi tìm hiểu về phương thức vận hành đơn hàng xuất khẩu thực tế trong ngành dệt may.
• Cán bộ quản lý đơn hàng (Merchandiser), nhân sự chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp may mặc hoạt động theo hình thức FOB/ODM, đặc biệt là phần phân tích quy trình phối hợp giữa MDS - MS và kỹ thuật lập kế hoạch nguyên phụ liệu (PR, PO, BOM, tỷ lệ bù hao hụt 1%).
• Các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình ma trận đánh giá rủi ro định tính kết hợp định lượng trong môi trường sản xuất công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Khách hàng Decathlon đóng góp bao nhiêu phần trăm vào tổng doanh thu của Công ty Scavi Huế? Theo số liệu trình bày trong khóa luận, Decathlon là khách hàng chiến lược quan trọng nhất của Scavi Huế, chiếm tỷ trọng gần 50% tổng doanh thu của công ty.

Điểm khác biệt cơ bản trong phương thức sản xuất của Scavi Huế so với phần lớn doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam là gì? Phần lớn các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hoạt động theo hình thức nhận gia công thuần túy (không tìm nguồn cung và mua nguyên phụ liệu). Ngược lại, Scavi Huế thực hiện sản xuất và kinh doanh theo phương thức Sourcing và Outsourcing trọn gói (FOB/ODM), tự đảm nhận từ thiết kế mẫu mã, tìm kiếm chủ hàng cung ứng nguyên phụ liệu cho đến sản xuất và vận chuyển thành phẩm giao cho khách hàng.

Mô hình đánh giá rủi ro trong khóa luận được tính toán theo công thức nào và phân chia các ngưỡng điểm ra sao? Khóa luận áp dụng mô hình ma trận của Nguyễn Văn Thích (2023): $\text{Mức độ rủi ro} = \text{Mức độ nghiêm trọng (C)} \times \text{Tần suất xảy ra (E)}$. Cả hai tiêu chí đều chấm theo thang điểm từ 1 đến 5. Kết quả phân thành 3 mức độ: Rủi ro thấp (điểm < 5), Rủi ro trung bình (điểm 5 đến 15) và Rủi ro cao (điểm > 15).

Nhân viên quản lý đơn hàng (MS) tại Scavi Huế được phép mua dự phòng bao nhiêu phần trăm nguyên phụ liệu? Trong quy trình lập Phiếu đề nghị mua hàng (PR), nhân viên MS được phép tính toán mua thêm 1% nguyên phụ liệu so với nhu cầu thực tế của đơn hàng nhằm dự phòng hao hụt do lỗi kỹ thuật cắt may hoặc lỗi phát sinh từ nguyên phụ liệu.

Hai nhóm rủi ro nào được xác định là thường xuyên xảy ra nhất trong quy trình quản lý đơn hàng Decathlon? Kết quả khảo sát 20 nhân viên bộ phận Thương mại cho thấy nhóm rủi ro về nguyên phụ liệu (chậm tiến độ giao hàng, sai lệch định mức, không đạt chuẩn kiểm định) và nhóm rủi ro trong quá trình sản xuất (năng suất không đạt, lỗi chuyền may, sự cố máy móc) là hai nhóm rủi ro thường xuyên xuất hiện và gây thiệt hại lớn nhất cho công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hồ Ngọc Quốc Đạt đã giải quyết hoàn chỉnh mục tiêu nhận diện và lượng hóa rủi ro trong quy trình quản lý đơn hàng của đối tác Decathlon tại Công ty Scavi Huế. Bằng việc kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và kết quả điều tra sơ cấp đối với 20 nhân sự bộ phận Thương mại, công trình đã xác lập được bức tranh thực trạng rõ nét về 4 nhóm rủi ro vận hành, chỉ ra nguyên phụ liệu và điều độ sản xuất là hai khâu xung yếu nhất. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát thực tiễn hoạt động của mô hình Sourcing/Outsourcing trọn gói, mang lại hàm lượng ứng dụng cao cho công tác quản trị rủi ro chuỗi cung ứng dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU A. Tổng quan về rủi ro 1. Khái niệm về rủi ro 1. Theo quan điểm truyền thống Theo quan điểm truyền thống, rủi ro được hiểu là một trạng thái xảy ra ngẫu nhiên ngoài tầm kiểm soát của chủ thể, có tính chất tiêu cực, gắn liền với những kết quả xấu, không thuận lợi, những thiệt hại, tổn thất về người và tài sản, gây bất lợi cho chủ thể.

Những định nghĩa sau đây có thể xem là tiêu biểu cho cách hiểu rủi ro theo quan điểm truyền thống: Theo Từ điển Tiếng Việt do Trung tâm từ điển học Hà Nội xuất bản năm 1995: “Rủi ro là điều không tốt lành, bất ngờ xảy đến [6]”. Theo Từ điển Oxford - English for Advanced Learner: “Rủi ro là khả năng gặp nguy hiểm hoặc bị nguy hại, tổn thất (Risk is the responsibility of meeting danger or of suffering harm or loss)”. Trong cuốn Quản trị rủi ro và khủng hoảng của tác giả Đoàn Thị Hồng Vân cho rằng “Rủi ro là những tổn thất, thiệt hại, mất mát hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn, hoặc điều không chắc chắn xảy ra cho con người [7]”. Tóm lại, rủi ro theo quan điểm này là những tổn thất, thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc điều không chắc chắn xảy ra cho con người mà không thể đo lường và tính toán trước được những gì sẽ xảy ra trong thực tế.

Theo quan điểm hiện đại Theo quan điểm hiện đại, rủi ro không đơn thuần là những điều gây bất lợi cho chủ thể mà nó bao gồm tất cả kết quả ngoài dự tính của con người nghĩa là có thể gây thiệt hại nhưng cũng có thể mang lại lợi ích cho chủ thể. Một số định nghĩa tiêu biểu như: Theo tác giả Doherty trong tập Corporate Risk Managament: “Rủi ro là những SVTH: Hồ Ngọc Quốc Đạt 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Tôn Nữ Hải Âu biến cố không thể đoán trước được [8]”. Theo tác giả William & Michael Smith trong cuốn Risk Management and Insurance (1995): “Rủi ro là các biến động tiềm ẩn ở những kết quả [9]”.

Theo học giả người Mỹ Frank Knight: “Rủi ro là những bất trắc có thể tính toán, đo lường được”. Theo Marilu Hurt MrCarthy cho rằng: “Rủi ro là một tình trạng, trong đó các biến cố xảy ra trong tương lai có thể xác định được”. Theo Từ điển kinh tế học hiện đại thì “Rủi ro là hoàn cảnh trong đó một sự kiện xảy ra với một xác suất nhất định hoặc trong trường hợp quy mô của sự kiện đó có một phần phân phối xác suất”. Tóm lại, rủi ro theo quan điểm này nhấn mạnh tính ngẫu nhiên, tính không chắc chắn về những kết quả mang lại, là một điều không thể đoán trước - có thể tốt cũng có thể xấu.

Tuy nhiên, rủi ro cũng có thể đo lường được, đánh giá ở một mức độ nào đó thông qua tính toán và mô hình trong khoa học xác suất - thống kê. Tất cả những điểm này đã tạo ra sự khác biệt với các định nghĩa rủi ro theo quan điểm truyền thống. Phân lại rủi ro 1. Dựa vào tính chất của kết quả Theo tiêu chí phân loại này, rủi ro được phân thành hai loại: - Rủi ro thuần túy bao gồm các rủi ro chỉ tiềm ẩn những kết quả xấu, tồn tại khi có một nguy cơ tổn thất nhưng không có mục đích sinh lời.

Chẳng hạn, nếu người chủ của xe máy có rủi ro tiềm ẩn liên quan đến mất cắp tài sản. Nếu bị mất cắp, người chủ đó sẽ bị thiệt hại về tài chính do mất xe. Nếu không bị mất cắp, người đó sẽ không có lợi gì cả, do đó tài chính của người chủ đó vẫn không thay đổi. - Rủi ro suy đoán bao gồm các rủi ro vừa tiềm ẩn nguy cơ tổn thất nhưng vừa tiềm ẩn cơ hội kiếm lời.

Đây là rủi ro gắn liền với khả năng thành bại trong hoạt động đầu tư, kinh doanh và đầu cơ, có thể gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh ở một trong ba trạng thái là không bị ảnh hưởng gì cả, thiệt hại tổn thất hoặc gia tăng lợi ích. Chẳng hạn, khi thực hiện đầu tư sản xuất, kinh doanh thì luôn có ba khả năng xảy ra lãi, hòa vốn hoặc lỗ. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi không ngừng tạo ra những SVTH: Hồ Ngọc Quốc Đạt 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Tôn Nữ Hải Âu bất lợi cùng với những quyết định chủ quan sai lầm dẫn đến lỗ trong kinh doanh.

Như vậy, những rủi ro xuất phát từ hoạt động này gọi là rủi ro suy đoán. Dựa vào khả năng chia sẻ Theo tiêu chí này, rủi ro được phân thành hai loại: - Rủi ro có thể phân tán bao gồm các rủi ro có thể giảm thiểu thông qua quá trình đóng góp, liên kết, hợp tác để hình thành những nguồn quỹ nhằm chia sẻ rủi ro. Ví dụ, trong công ty cổ phần, tất cả các cổ đông cùng góp vốn vào công ty và cùng hưởng lãi hay chịu lỗ tương ứng với tỷ lệ góp vốn vào công ty. Cổ đông chỉ có trách nhiệm hữu hạn đối với số vốn mà họ đã đóng góp vào công ty.

Các cổ đông cùng nhau chia sẻ rủi ro với nhau khi công ty khó khăn, làm ăn thua lỗ. Như vậy, với các cổ đông rủi ro trong quá trình kinh doanh của công ty cổ phần là rủi ro có thể phân tán. - Rủi ro không thể phân tán bao gồm các rủi ro không thể giảm thiểu thông qua việc đóng góp đóng góp những nguồn quỹ chung. Ví dụ, một cổ đông trong công ty bị mất cắp tài sản thì rủi ro này được gọi là rủi ro không thể phân tán với các cổ đông khác trong công ty dù họ cùng góp nguồn quỹ chung để kinh doanh.

Dựa vào phạm vi tác động của rủi ro Theo tiêu chí này, rủi ro được phân thành hai loại: - Rủi ro riêng biệt bao gồm các rủi ro chỉ tác động đến một hoặc một vài chủ thể chứ không tác động đến tất cả các chủ thể cho dù cùng hoạt động trong cùng môi trường giống nhau. Đối với một công ty thì rủi ro này có thể gây nên những ảnh hưởng nghiêm trọng nhưng không ảnh hưởng nhiều đến tổng thể thị trường và nền kinh tế. Ví dụ, cùng kinh doanh trong một KCN với các chính sách quản lý vĩ mô như nhau nhưng có doanh nghiệp gặp rủi ro về công nghệ sản xuất, doanh nghiệp khác lại gặp rủi ro về nhân sự, có những doanh nghiệp vẫn hoạt động bình thường. - Rủi ro thị trường bao gồm các rủi ro xuất phát từ những nguyên nhân khách quan, vượt ngoài tầm kiểm soát của chủ thể.

Khi xuất hiện rủi ro trên thị trường thì nó sẽ tác động đến toàn bộ chủ thể. Tác động của rủi ro này thường rất lớn, khó kiểm soát, ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế. Chẳng hạn, lạm phát, giảm phát, khủng hoảng kinh tế… 1. Dựa vào nguồn phát sinh rủi ro SVTH: Hồ Ngọc Quốc Đạt 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Tôn Nữ Hải Âu Theo tiêu chí này, rủi ro được phân thành chín loại: - Rủi ro do môi trường tự nhiên bao gồm các rủi ro do động đất, sóng thần, bão, lũ lụt, hạn hán, sương muối… gây ra. Những rủi ro này khi xảy ra thường gây ra những thiệt hại về người và tài sản, làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất nặng nề. - Rủi ro do môi trường văn hóa bao gồm các rủi ro xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về phong tục, tập quán, tín ngưỡng, tôn giáo, đạo đức, lối sống… của dân tộc khác. Điều này dẫn đến các hành vi cư xử không phù hợp, gây ra những thiệt hại, tổn thất, mất cơ hội kinh doanh.

- Rủi ro do môi trường xã hội bao gồm các rủi ro do sự thay đổi chuẩn mực giá trị, hành vi con người, các định chế, cấu trúc xã hội… gây ra. Điển hình như kinh doanh tại Nhật Bản, nếu không hiểu biết về các chuẩn mực xã hội như tuổi tác, địa vị xã hội… thì rất khó để thành công. - Rủi ro do môi trường chính trị bao gồm các rủi ro do bất ổn chính trị hoặc thay đổi chính trị gây ra. Môi trường chính trị ổn định sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro cho các doanh nghiệp.

Rủi ro chính trị tồn tại ở mọi quốc gia trên toàn cầu nhưng khác nhau về loại hình và mức độ. Rủi ro chính trị có thể phát sinh từ việc các quốc gia thay đổi chính sách để kiểm soát đối với tỷ giá hối đoái và lãi suất. Hơn nữa, rủi ro chính trị có thể được phát sinh từ các hành động của các quốc gia hợp pháp như kiểm soát giá cả, đầu ra, hoạt động và các hạn chế về tiền tệ và chuyển tiền. Rủi ro chính trị cũng có thể là do các sự kiện nằm ngoài sự kiểm soát của các quốc gia như chiến tranh, khủng bố, đình công… Trong kinh doanh quốc tế, ảnh hưởng của môi trường chính trị ngày càng lớn hơn.

- Rủi ro do môi trường pháp luật bao gồm các rủi ro xuất phát từ hệ thống pháp luật. Hệ thống pháp luật bảo đảm công bằng cho các doanh nghiệp và ngăn chặn mọi hình thức cạnh tranh không lành mạnh. Nhưng với sự phát triển không ngừng của xã hội, các chuẩn mực luật pháp không còn phù hợp với bước tiến của xã hội thì sẽ gây ra những rủi ro. Ngược lại, khi hệ thống pháp luật có sự thay đổi quá nhiều, thường xuyên và không ổn định, cũng gây ra những khó khăn đáng kể.

Khi luật pháp thay đổi, các tổ chức, cá nhân không nắm vững những đổi thay, không theo kịp những chuẩn mực mới sẽ dễ dàng gặp phải những rủi ro. SVTH: Hồ Ngọc Quốc Đạt 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Tôn Nữ Hải Âu - Rủi ro do môi trường kinh tế bao gồm các rủi ro gắn liền với sự chuyển động của các yếu tố kinh tế như tốc độ phát triển kinh tế, khủng hoảng và suy thoái kinh tế, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái… Khi những yếu tố kinh tế thay đổi theo chiều hướng bất lợi thì sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình, lạm phát sẽ làm giảm sức mua của người tiêu dùng, gây ra tình trạng ứ đọng hàng hóa và tạo ra thách thức trong hoạt động kinh doanh sản xuất cho doanh nghiệp… - Rủi ro do môi trường công nghệ - kĩ thuật, thông tin bao gồm các rủi ro xảy ra dưới tác động của sự phát triển của khoa học công nghệ.