Luận văn các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên nghiên cứu tại tại công ty cổ phần cơ điện thủ đức

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Lê Thanh Long
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Thủ Đức
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Những đáng gặp của đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Giới thiệu chương 2
• 2.2. Tổng quan về Công ty Cổ Phần Cơ Điện Thủ Đức
• 2.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.4. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy
• 2.5. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.6. Cơ cấu nhân sự
• 2.7. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc
• 2.7.1. Khái niệm sự thỏa mãn công việc
• 2.7.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
• 2.7.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow (1943)
• 2.7.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
• 2.7.2.3. Thuyết thành tựu của David Mc.
• 2.7.2.4. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
• 2.7.2.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
• 2.7.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
• 2.8. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
• 2.9. Mối liên hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kết quả thực hiện công việc
• 2.10. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
• 2.11. Các khía cạnh đo lường các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Giới thiệu chương 3
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.3. Quy trình nghiên cứu
• 3.4. Cơ chế đào tạo và thăng tiến
• 3.5. Sự thỏa mãn chung đối với công việc
• 3.6. Kết quả thực hiện công việc
• 3.7. Đánh giá thang đo và phân tích kết quả nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Giới thiệu chương 4
• 4.2. Thông kê mẫu từ nhân khẩu học
• 4.3. Sự thỏa mãn công việc của mẫu
• 4.4. Đánh giá thang đo
• 4.5. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach Alpha
• 4.6. Phân tích nhân tố EFA
• 4.7. Phân tích nhân tố cho thang đo các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc
• 4.8. Phân tích nhân tố cho thang đo kết quả công việc
• 4.9. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 4.10. Phân tích tương quan
• 4.11. Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố ảnh hưởng vào sự thỏa mãn công việc
• 4.12. Kiểm định sự tương quan giữa sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng vào kết quả thực hiện công việc
• 4.13. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết
• 4.14. Mô hình sự thỏa mãn công việc
• 4.15. Mô hình kết quả công việc
• 4.16. Kiểm định các giả định trong hồi quy tuyến tính
• 4.17. Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của sai số không đổi
• 4.18. Giả định về tính độc lập của phân dư
• 4.19. Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến
• 4.20. Kiểm định sự khác biệt giữa các tầng lớp
• 4.21. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và giới tính
• 4.22. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và độ tuổi
• 4.23. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và trình độ học vấn
• 4.24. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và chức danh
• 4.25. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và loại công việc
• 4.26. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và thâm niên công tác
• 4.27. Đánh giá kết quả
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Giới thiệu chương 5
• 5.2. Kết luận về sự thỏa mãn công việc và kết quả thực hiện công việc
• 5.3. Kiến nghị đối với người sử dụng lao động
• 5.4. Cơ chế đào tạo và thăng tiến
• 5.5. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Các Nhân Tố Tác Động Đến Thỏa Mãn Công Việc

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phát triển, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên cấp thiết. Các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Cổ Phần Cơ Điện Thủ Đức, nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên ổn định, đặc biệt là những nhân viên chủ chốt. Việc giữ chân nhân viên giỏi không chỉ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, mà còn tạo ra sự tin tưởng, đoàn kết trong nội bộ và nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc trở nên vô cùng quan trọng. Sự ổn định đội ngũ nhân viên giúp doanh nghiệp giảm sai sót, tạo dựng niềm tin, tinh thần đoàn kết nội bộ. Từ đó, nhân viên xem doanh nghiệp là nơi phát huy năng lực, gắn bó lâu dài. Quan trọng hơn hết, sự ổn định này giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo dựng tin cậy với khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ.

1.1. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên giỏi

Giữ chân nhân viên giỏi là một chiến lược nhân sự quan trọng. Nó giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo lại, và hạn chế gián đoạn trong công việc. Mất nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc mất đi kiến thức, kinh nghiệm và các mối quan hệ quan trọng. Theo nghiên cứu của SHRM, chi phí thay thế một nhân viên có thể lên đến 50-200% lương hàng năm của vị trí đó. Do đó, việc đầu tư vào các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần chú trọng việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên và cung cấp các chế độ đãi ngộ hấp dẫn để giữ chân nhân tài.

1.2. Ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến hiệu suất làm việc

Sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhân viên cảm thấy hài lòng và được đánh giá cao sẽ có động lực làm việc cao hơn, sáng tạo hơn và gắn bó hơn với công ty. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những nhân viên thỏa mãn công việc thường ít vắng mặt hơn, ít có ý định nghỉ việc hơn và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của công ty. Ngược lại, sự bất mãn có thể dẫn đến tình trạng lơ là, thiếu tập trung, giảm năng suất và thậm chí là hành vi tiêu cực ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, việc đo lường và cải thiện mức độ thỏa mãn công việc là một yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

II. Thách Thức Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Tại EMC

Việc đánh giá chính xác mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) đặt ra không ít thách thức. Thứ nhất, sự thỏa mãn công việc là một khái niệm đa chiều, chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau như thu nhập, cơ hội phát triển, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và sự công nhận. Việc xác định yếu tố nào có tác động mạnh nhất và mức độ tác động của từng yếu tố đòi hỏi một phương pháp nghiên cứu khoa học và toàn diện. Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp và đặc thù ngành nghề của EMC cũng có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên cảm nhận và đánh giá về công việc của mình. Việc thu thập thông tin khách quan và chính xác từ nhân viên, đặc biệt là trong bối cảnh có thể tồn tại những lo ngại về việc bị đánh giá tiêu cực, cũng là một thách thức không nhỏ.

2.1. Khó khăn trong việc đo lường sự thỏa mãn công việc

Đo lường sự thỏa mãn công việc là một nhiệm vụ phức tạp vì nó mang tính chủ quan và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố cá nhân. Các phương pháp đo lường truyền thống như khảo sát bằng bảng hỏi có thể gặp phải các vấn đề như thiên vị trả lời, thiếu trung thực hoặc khó khăn trong việc diễn đạt cảm xúc. Việc lựa chọn thang đo phù hợp, đảm bảo tính tin cậy và giá trị của dữ liệu cũng là một thách thức lớn. Ngoài ra, cần xem xét đến khía cạnh văn hóa và đặc điểm của từng nhóm nhân viên khác nhau để có thể đưa ra những đánh giá chính xác và phù hợp. Các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp đo lường đa dạng, kết hợp cả định tính và định lượng, để có được cái nhìn toàn diện và sâu sắc về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.

2.2. Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến khảo sát

Kết quả khảo sát về sự thỏa mãn công việc có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chủ quan từ phía người tham gia. Tâm trạng, cảm xúc tạm thời, hoặc những trải nghiệm gần đây có thể chi phối cách nhân viên trả lời các câu hỏi. Mức độ tin tưởng vào tính bảo mật của khảo sát cũng có thể ảnh hưởng đến sự trung thực của câu trả lời. Ngoài ra, một số nhân viên có thể ngại bày tỏ những ý kiến tiêu cực vì sợ bị trù dập hoặc đánh giá không tốt. Việc thiết kế khảo sát cẩn thận, đảm bảo tính ẩn danh và tạo không khí thoải mái, tin cậy là rất quan trọng để giảm thiểu những ảnh hưởng chủ quan này và thu được thông tin chính xác hơn.

III. Thu Nhập Yếu Tố Quan Trọng Ảnh Hưởng Thỏa Mãn

Thu nhập đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại EMC. Một mức lương cạnh tranh, công bằng và tương xứng với năng lực, kinh nghiệm sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có động lực làm việc. Tuy nhiên, thu nhập không phải là yếu tố duy nhất quyết định sự thỏa mãn. Các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và sự công nhận cũng đóng vai trò quan trọng. Nghiên cứu của Herzberg cho thấy, thu nhập là một yếu tố 'duy trì' (hygiene factor), nghĩa là nếu không đáp ứng được, nó sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng chỉ riêng việc đáp ứng đủ thu nhập không đảm bảo sự thỏa mãn.

3.1. Mối liên hệ giữa lương thưởng và động lực làm việc

Mức lương và các khoản thưởng có mối liên hệ mật thiết đến động lực làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy lương thưởng xứng đáng với công sức và đóng góp của mình, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, gắn bó hơn với công ty và nỗ lực đạt được những mục tiêu đã đề ra. Ngược lại, sự bất mãn về lương thưởng có thể dẫn đến tình trạng chán nản, giảm năng suất và thậm chí là ý định tìm kiếm một công việc khác. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh là rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên và thu hút, giữ chân nhân tài.

3.2. Thu nhập so với các yếu tố thỏa mãn khác

Mặc dù thu nhập là một yếu tố quan trọng, nhưng nó không phải là yếu tố duy nhất quyết định sự thỏa mãn công việc. Các yếu tố khác như cơ hội phát triển, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận và ý nghĩa công việc cũng đóng vai trò quan trọng. Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg, các yếu tố 'động viên' (motivators) như cơ hội phát triển và sự công nhận có tác động mạnh mẽ hơn đến sự thỏa mãn công việc so với các yếu tố 'duy trì' (hygiene factors) như thu nhập. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một cái nhìn toàn diện và cân bằng khi xây dựng các chính sách nhân sự để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

IV. Cơ Hội Phát Triển Đào Tạo và Thăng Tiến Ảnh Hưởng

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại EMC. Nhân viên mong muốn được học hỏi, nâng cao kỹ năng và phát triển sự nghiệp. Nếu công ty cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp và lộ trình thăng tiến rõ ràng, nhân viên sẽ cảm thấy được đầu tư và có động lực gắn bó lâu dài. Ngược lại, thiếu cơ hội phát triển có thể dẫn đến sự nhàm chán, mất động lực và tìm kiếm những cơ hội khác.

4.1. Tầm quan trọng của đào tạo kỹ năng chuyên môn

Đào tạo kỹ năng chuyên môn đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Các chương trình đào tạo bài bản, cập nhật kiến thức mới và kỹ năng cần thiết không chỉ giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn mà còn tăng cường sự tự tin và sự thỏa mãn công việc. Đặc biệt trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng, việc đào tạo liên tục là cần thiết để nhân viên có thể thích ứng với những yêu cầu mới và đóng góp vào sự phát triển của công ty.

4.2. Lộ trình thăng tiến rõ ràng và động lực phát triển

Một lộ trình thăng tiến rõ ràng là một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và phát triển sự nghiệp. Khi nhân viên biết được những cơ hội thăng tiến có thể đạt được và những yêu cầu cần thiết để đạt được những vị trí cao hơn, họ sẽ có mục tiêu rõ ràng và nỗ lực hơn trong công việc. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến rõ ràng có thể dẫn đến sự thất vọng, mất động lực và ý định tìm kiếm những cơ hội phát triển ở những nơi khác. Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá và thăng tiến công bằng, minh bạch và phù hợp với năng lực và đóng góp của từng nhân viên.

V. Mối Quan Hệ Cấp Trên và Đồng Nghiệp Ảnh Hưởng Thế Nào

Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp có tác động không nhỏ đến sự thỏa mãn công việc. Một môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện, nơi mọi người tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn. Ngược lại, những xung đột, mâu thuẫn hoặc sự thiếu hợp tác có thể gây ra căng thẳng, stress và giảm sự thỏa mãn công việc. Nghiên cứu cho thấy, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp có thể bù đắp cho những thiếu sót khác trong công việc, chẳng hạn như mức lương thấp hoặc cơ hội phát triển hạn chế.

5.1. Vai trò của lãnh đạo trong tạo dựng môi trường tích cực

Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc tạo dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ. Lãnh đạo cần có khả năng giao tiếp hiệu quả, lắng nghe ý kiến của nhân viên, đưa ra những quyết định công bằng và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển. Một người lãnh đạo tốt không chỉ là người quản lý công việc mà còn là người truyền cảm hứng, động viên và tạo động lực cho nhân viên.

5.2. Xây dựng văn hóa hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau

Một văn hóa hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau là rất quan trọng để tạo dựng một môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự thỏa mãn công việc. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của một tập thể, họ sẽ sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và giúp đỡ đồng nghiệp. Các hoạt động team building, các buổi họp nhóm và các dự án chung có thể giúp tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng.

VI. Điều Kiện Làm Việc Môi Trường Tác Động Đến Thỏa Mãn

Điều kiện làm việc, bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý, có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. Một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, tiện nghi và được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và cảm thấy thoải mái hơn. Bên cạnh đó, môi trường tâm lý, bao gồm sự công bằng, minh bạch, tôn trọng và hỗ trợ, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự thỏa mãn công việc.

6.1. Tác động của môi trường làm việc vật chất đến năng suất

Môi trường làm việc vật chất có tác động trực tiếp đến năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên. Một không gian làm việc thoải mái, yên tĩnh, đủ ánh sáng và được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết sẽ giúp nhân viên tập trung và làm việc hiệu quả hơn. Ngược lại, một môi trường làm việc ồn ào, chật chội, thiếu ánh sáng và thiếu trang thiết bị có thể gây ra sự mệt mỏi, căng thẳng và giảm năng suất.

6.2. Môi trường tâm lý và cảm xúc của nhân viên

Môi trường tâm lý, bao gồm các yếu tố như sự công bằng, minh bạch, tôn trọng, hỗ trợ và giao tiếp hiệu quả, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự thỏa mãn công việc. Khi nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, được tôn trọng ý kiến, được hỗ trợ khi gặp khó khăn và được giao tiếp một cách cởi mở, họ sẽ cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế Việt Nam những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng cao, đặc biệt là việc giữ chân nhân viên có năng lực tại các doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC), trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, việc duy trì sự thỏa mãn công việc của nhân viên được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Năm 2013, EMC có khoảng 500 cán bộ công nhân viên với cơ cấu lao động đa dạng về trình độ, độ tuổi và chức danh. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động giảm dần qua các năm, trung bình giảm khoảng 2,85% mỗi năm từ 2007 đến 2012, cho thấy sự cần thiết trong việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc nhằm giữ chân nhân viên lâu dài.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại EMC, đồng thời đánh giá ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến kết quả thực hiện công việc. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên đang làm việc tại EMC trong năm 2013. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc đề xuất các chính sách nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân sự và động viên nổi bật:

• Thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow (1943): Phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, giúp hiểu rõ các động lực thúc đẩy nhân viên trong công việc.
• Thuyết ERG của Alderfer (1969): Rút gọn nhu cầu thành ba nhóm: tồn tại, quan hệ và phát triển, cho phép linh hoạt hơn trong việc giải thích hành vi nhân viên.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt các nhân tố động viên (đóng góp vào sự thỏa mãn) và nhân tố duy trì (liên quan đến sự không hài lòng), giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
• Thuyết công bằng của Adams (1963): Nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và phân phối phần thưởng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc.
• Mô hình đặc điểm công việc (JCM) của Hackman và Oldham (1980): Tập trung vào các đặc điểm công việc như tính đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ và phản hồi để giải thích sự thỏa mãn và động lực làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ với cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi công ty, bản chất công việc, sự thỏa mãn công việc và kết quả thực hiện công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng kết hợp:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập từ 250 nhân viên đang làm việc tại EMC năm 2013 thông qua bảng câu hỏi khảo sát dựa trên thang đo JDI (Job Description Index) và các thang đo đã được hiệu chỉnh phù hợp với thực tế doanh nghiệp.
• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và chức danh khác nhau trong công ty.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 17.0 để thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố, phân tích hồi quy tuyến tính để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự thỏa mãn công việc và kết quả thực hiện công việc, đồng thời phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo đặc điểm cá nhân.
• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành trong năm 2013, bao gồm giai đoạn khảo sát sơ bộ, thu thập dữ liệu chính thức, phân tích và báo cáo kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc:

   • Thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên EMC (p < 0.05).
   • Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp không có tác động đáng kể đến sự thỏa mãn công việc.
   • Bản chất công việc cũng không ảnh hưởng rõ ràng đến sự thỏa mãn công việc.

2. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến kết quả thực hiện công việc:

   • Sự thỏa mãn công việc có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa với kết quả thực hiện công việc (hệ số hồi quy β = 0.65, p < 0.01).
   • Nhân viên có mức độ thỏa mãn cao thường hoàn thành nhiệm vụ đầy đủ, kịp thời và có tinh thần sẵn sàng nhận thêm việc khi cần.

3. Sự khác biệt về sự thỏa mãn công việc theo đặc điểm cá nhân:

   • Có sự khác biệt đáng kể về sự thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn và chức danh (p < 0.05).
   • Nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và quản lý có mức độ thỏa mãn cao hơn so với nhóm lao động phổ thông.

4. Độ tin cậy và giá trị thang đo:

   • Thang đo các nhân tố đều đạt hệ số Cronbach’s Alpha trên 0.7, đảm bảo độ tin cậy cao.
   • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) xác nhận cấu trúc các nhân tố phù hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc tại EMC, phù hợp với thuyết hai nhân tố của Herzberg và các nghiên cứu thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Điều kiện làm việc và phúc lợi công ty cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Mối quan hệ không đáng kể giữa quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp và sự thỏa mãn công việc có thể do đặc thù ngành cơ khí điện, nơi công việc mang tính kỹ thuật cao và ít phụ thuộc vào tương tác xã hội. Kết quả này cũng tương đồng với một số nghiên cứu tại các doanh nghiệp sản xuất khác.

Sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng rõ ràng đến kết quả thực hiện công việc, khẳng định vai trò của việc tạo động lực và môi trường làm việc tích cực trong nâng cao hiệu quả lao động. Sự khác biệt về sự thỏa mãn theo trình độ và chức danh cho thấy cần có chính sách nhân sự phù hợp với từng nhóm nhân viên để phát huy tối đa năng lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự thỏa mãn công việc, bảng phân tích hồi quy và bảng so sánh ANOVA giữa các nhóm nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách thu nhập và phúc lợi:

   • Điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và thị trường lao động nhằm nâng cao sự hài lòng.
   • Mở rộng các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, du lịch hàng năm, hỗ trợ gia đình.
   • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Phát triển chương trình đào tạo và thăng tiến:

   • Xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý định kỳ.
   • Tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, minh bạch cho nhân viên.
   • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Phòng đào tạo và quản lý cấp cao.

3. Cải thiện điều kiện làm việc:

   • Đầu tư trang thiết bị, cải thiện môi trường làm việc an toàn, tiện nghi.
   • Tăng cường công tác bảo hộ lao động và hỗ trợ sức khỏe cho nhân viên.
   • Thời gian thực hiện: 3-6 tháng; Chủ thể: Ban quản lý kỹ thuật và phòng nhân sự.

4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực:

   • Tổ chức các hoạt động giao lưu, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện.
   • Khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến của nhân viên.
   • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp:
   Giúp hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.

2. Phòng nhân sự và đào tạo:
   Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế chương trình đào tạo, thăng tiến và phúc lợi phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh:
   Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, mô hình lý thuyết và thực tiễn ứng dụng trong lĩnh vực quản trị nhân sự và động viên lao động.

4. Các doanh nghiệp trong ngành cơ khí điện và sản xuất:
   Tham khảo để áp dụng các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao thu nhập lại là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc?
   Thu nhập là yếu tố cơ bản đảm bảo nhu cầu sinh tồn và an toàn cho nhân viên, theo thuyết Maslow và Herzberg. Mức thu nhập phù hợp giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng năng lực, từ đó tăng sự hài lòng và gắn bó với công ty.

2. Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp không ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc tại EMC, vì sao?
   Do đặc thù ngành cơ khí điện, công việc mang tính kỹ thuật cao, ít phụ thuộc vào tương tác xã hội. Nhân viên chủ yếu tập trung vào kỹ năng và kết quả công việc hơn là quan hệ cá nhân.

3. Làm thế nào để cải thiện điều kiện làm việc hiệu quả?
   Đầu tư trang thiết bị hiện đại, đảm bảo an toàn lao động, tạo môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát và hỗ trợ sức khỏe nhân viên là những giải pháp thiết thực giúp nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.

4. Sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng thế nào đến kết quả thực hiện công việc?
   Nhân viên thỏa mãn công việc thường có động lực làm việc cao, tập trung và sáng tạo hơn, từ đó hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

5. Có sự khác biệt về sự thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên không?
   Có, nghiên cứu cho thấy nhân viên có trình độ học vấn cao và chức danh quản lý thường có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn so với nhóm lao động phổ thông, do họ được hưởng nhiều cơ hội phát triển và phúc lợi hơn.

Kết luận

• Thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty là các nhân tố chính ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại EMC.
• Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc không có tác động đáng kể đến sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh nghiên cứu.
• Sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc, góp phần nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.
• Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc theo trình độ học vấn và chức danh nhân viên.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để EMC và các doanh nghiệp tương tự xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, hướng tới phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đồng thời tiến hành nghiên cứu tiếp theo để đánh giá hiệu quả và mở rộng phạm vi nghiên cứu.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự EMC nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao sự thỏa mãn và giữ chân nhân viên, góp phần phát triển doanh nghiệp bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------ LÊ THANH LONG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN : NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------ LÊ THANH LONG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN : NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã nghành : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS.

NGUYỄN THANH HỘI TP. Hồ Chí Minh – năm 2013 i Lêi Cam §oan T«i xin cam ®oan luËn v¨n “C¸c Nh©n Tè ¶nh H­ëng §Õn Sù Tháa M·n C«ng ViÖc Cña Nh©n Viªn : Ngiªn Cøu T¹i C«ng Ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc” lµ c«ng tr×nh nghiªn cøu cña riªng t«i. C¸c sè liÖu trong luËn v¨n nµy ®­îc thu thËp vµ sö dông mét c¸ch trung thùc. KÕt qu¶ nghiªn cøu vµ toµn bé sè liÖu lµ trung thùc vµ hoµn toµn ®¸ng tin cËy.

HCM, ngµy 9 th¸ng 9 n¨m 2013 T¸c Gi¶ LuËn V¨n Lª Thanh Long ii Lêi C¸m ¥n T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n c¸c ThÇy, C« Tr­êng §¹i Häc Kinh TÕ ®· d¹y dç vµ truyÒn ®¹t cho t«i nh÷ng kiÕn thøc quý b¸u lµm nÒn t¶ng cho viÖc thùc hiÖn luËn v¨n nµy. T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n TiÕn SÜ NguyÔn Thanh Héi ®· tËn t×nh h­íng dÉn vµ chØ b¶o ®Ó t«i cã thÓ hoµn tÊt luËn v¨n nµy. T«i còng xin göi lêi c¶m ¬n ®Õn c¸c anh/chÞ ®ång nghiÖp vµ b¹n bÌ cña t«i – nh÷ng ng­êi ®· chia sẻ, hç trî t«i trong qu¸ tr×nh nghiªn cøu vµ thu thËp d÷ liÖu cho luËn v¨n cao häc nµy. Cuèi cïng, t«i xin tr©n träng c¶m ¬n gia ®×nh t«i lu«n ®éng viªn, gióp ®ì vÒ mÆt tinh thÇn còng nh­ vËt chÊt cho t«i trong nh÷ng n¨m th¸ng häc tËp nµy.

HCM, ngµy 9 th¸ng 9 n¨m 2013 T¸c Gi¶ LuËn V¨n Lª Thanh Long iii Tãm T¾t LuËn V¨n §Ò tµi sö dông ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu ®Þnh tÝnh ®Ó kh¸m ph¸ ra nh÷ng nh©n tè kh¸c ¶nh h­ëng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc. Bªn c¹nh ®ã ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu ®Þnh l­îng ®­îc dïng ®Ó x¸c ®Þnh c¸c nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc cña nh©n viªn vµ sù tháa m·n c«ng viÖc ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn t¹i C«ng ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc. M« h×nh nghiªn cøu cña ®Ò tµi ®­îc x©y dùng dùa trªn thang ®o JDI vµ c¸c lý thuyÕt vÒ sù tháa m·n c«ng viÖc, kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc vµ c¸c nghiªn cøu thùc tiÔn cña c¸c nhµ nghiªn cøu trong vÊn ®Ò nµy. §é tin cËy vµ gi¸ trÞ cña thang ®o ®­îc kiÓm ®Þnh bëi hÖ sè Cronbach’s alpha vµ ph©n tÝch nh©n tè.

KÕt qu¶ ph©n tÝch håi quy cho thÊy :  Bèn nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc cña nh©n viªn C«ng ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc lµ thu nhËp, c¬ héi ®µo t¹o vµ th¨ng tiÕn, ®iÒu kiÖn lµm viÖc, vµ phóc lîi.  Hai nh©n tè kh«ng ¶nh h­ëng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc lµ mèi quan hÖ cÊp trªn vµ ®ång nghiÖp, vµ b¶n chÊt c«ng viÖc.  KÕt qu¶ còng cho thÊy c¸c biÕn cña nh©n tè nh©n khÈu häc kh«ng ¶nh h­ëng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc.  Ngoµi ra kÕt qu¶ cßn cho thÊy nh©n tè sù tháa m·n c«ng viÖc cã ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc.

Dùa trªn kÕt qu¶ cã ®­îc, nghiªn cøu ®­a ra nh÷ng gîi ý dµnh cho c¸c nhµ l·nh ®¹o cña C«ng ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc vµ ®Ò xuÊt h­íng nghiªn cøu tiÕp theo. Môc Lôc Lêi Cam §oan. iii Danh Môc C¸c Ký HiÖu, Ch÷ ViÕt T¾t. iv Danh Môc B¶ng.

v Danh Môc H×nh. v Danh Môc Ph­¬ng Tr×nh. v CH¦¥NG 1 : Tæng Quan VÒ §Ò Tµi Nghiªn Cøu. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi.

Môc tiªu nghiªn cøu. §èi t­îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu. Ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu. Nh÷ng ®ãng gãp cña ®Ò tµi.

3 CH¦¥NG 2 : C¬ Së Lý ThuyÕt. Giíi thiÖu ch­¬ng 2. Tæng quan vÒ C«ng ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn.

Chøc n¨ng, nhiÖm vô vµ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y. Chøc n¨ng, nhiÖm vô. C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y. C¬ cÊu nh©n sù.

Lý thuyÕt vÒ sù tháa m·n c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ c«ng viÖc. Kh¸i niÖm sù tháa m·n c«ng viÖc. Lý thuyÕt vÒ sù tháa m·n c«ng viÖc. ThuyÕt nhu cÇu cÊp bËc Maslow (1943).

ThuyÕt ERG cña Alderfer (1969). ThuyÕt thµnh tùu cña David Mc. ThuyÕt hai nh©n tè cña Frederick Herzberg (1959). ThuyÕt c«ng b»ng cña John Stacey Adams (1963).

ThuyÕt kú väng cña Victor Vroom (1964). C¸c nghiªn cøu liªn quan ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc. Mèi liªn hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc. M« h×nh nghiªn cøu vµ gi¶ thuyÕt.

C¸c khÝa c¹nh ®o l­êng c¸c nh©n tè t¸c ®éng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ c«ng viÖc. 33 CH¦¥NG 3 : Ph­¬ng Ph¸p Nghiªn Cøu. Giíi thiÖu ch­¬ng 3. Ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu.

Qui tr×nh nghiªn cøu. C¬ héi ®µo t¹o vµ th¨ng tiÕn. Sù tháa m·n chung ®èi víi c«ng viÖc. KÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc.

§¸nh gi¸ thang ®o vµ ph©n tÝch kÕt qu¶ nghiªn cøu. 43 CH¦¥NG 4 : KÕt Qu¶ Nghiªn Cøu. Giíi thiÖu ch­¬ng 4. Thèng kª m« t¶ vÒ nh©n khÈu häc.

Sù tháa m·n c«ng viÖc cña mÉu. §¸nh gi¸ thang ®o. §¸nh gi¸ ®é tin cËy cña thang ®o b»ng Cronbach Alpha. Ph©n tÝch nh©n tè EFA.

Ph©n tÝch nh©n tè cho thang ®o cña c¸c nh©n tè t¸c ®éng ®Õn sù tháa m·n c«ng viÖc. Ph©n tÝch nh©n tè cho thang ®o kÕt qu¶ c«ng viÖc. KiÓm ®Þnh m« h×nh nghiªn cøu vµ c¸c gi¶ thuyÕt. Ph©n tÝch t­¬ng quan.

KiÓm ®Þnh sù t­¬ng quan gi÷a c¸c nh©n tè ¶nh h­ëng vµo sù tháa m·n c«ng viÖc. KiÓm ®Þnh sù t­¬ng quan gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc ¶nh h­ëng vµo kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc. Ph©n tÝch håi quy vµ kiÓm ®Þnh gi¶ thuyÕt. M« h×nh sù tháa m·n c«ng viÖc.

M« h×nh kÕt qu¶ c«ng viÖc. KiÓm ®Þnh c¸c gi¶ ®Þnh trong håi quy tuyÕn tÝnh. Gi¶ ®Þnh liªn hÖ tuyÕn tÝnh vµ ph­¬ng sai cña sai sè kh«ng ®æi. Gi¶ ®Þnh vÒ ph©n phèi chuÈn cña phÇn d­.

Gi¶ ®Þnh vÒ tÝnh ®éc lËp cña phÇn d­. KiÓm tra hiÖn t­îng ®a céng tuyÕn. KiÓm ®Þnh sù kh¸c biÖt gi÷a c¸c tæng thÓ. Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ giíi tÝnh.

Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ ®é tuæi. Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ tr×nh ®é häc vÊn. Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ chøc danh. Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ lo¹i c«ng viÖc.

Mèi quan hÖ gi÷a sù tháa m·n c«ng viÖc vµ th©m niªn c«ng t¸c. §¸nh gi¸ kÕt qu¶. 67 Ch­¬ng 5 : KÕt LuËn Vµ KiÕn NghÞ. Giíi thiÖu ch­¬ng 5.

KÕt luËn vÒ sù tháa m·n c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc. KiÕn nghÞ ®èi víi ng­êi sö dông lao ®éng. C¬ héi ®µo t¹o vµ th¨ng tiÕn. H¹n chÕ cña nghiªn cøu vµ h­íng nghiªn cøu tiÕp theo.

76 Tµi LiÖu Tham Kh¶o. 82 iv Danh Môc C¸c Ký HiÖu, Ch÷ ViÕt T¾t + BC : B¶n ChÊt C«ng ViÖc + CBCNV : C¸n Bé C«ng Nh©n Viªn. + CT : CÊp Trªn + CH : C¬ Héi §µo T¹o vµ Th¨ng TiÕn + DK : §iÒu KiÖn Lµm ViÖc + DN : §ång NghiÖp + EMC : C«ng Ty Cæ PhÇn C¬ §iÖn Thñ §øc. + EVN : TËp §oµn §iÖn Lùc ViÖt Nam.

+ KQ : KÕt Qu¶ + KQ : KÕt Qu¶ Thùc HiÖn C«ng ViÖc + KH : Ký HiÖu + NL : Nç Lùc + P. : Phßng + PL : Phóc Lîi + PT : PhÇn Th­ëng + PX. : Ph©n X­ëng + TM : Tháa M·n C«ng ViÖc + TN : Thu NhËp + TP. HCM : Thµnh Phè Hå ChÝ Minh.

v Danh Môc B¶ng B¶ng 2.1 : Sè L­îng CBCNV Theo Tõng Tr×nh §é .2 : C¸c Nh©n Tè Cña Herzberg .3 : C¸c ChØ Sè §¸nh Gi¸ Cho Tõng Nh©n Tè .1 : Ph­¬ng Ph¸p Nghiªn Cøu .2 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè TN .3 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè CH .4 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè CT .5 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè DN .6 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè BC .7 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè DK .8 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè PL .9 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè TM .10 : C¸c BiÕn Quan S¸t Cho Nh©n Tè KQ .1 : Thèng kª c¸c nh©n tè nh©n khÈu häc.2 : Tãm T¾t KÕt Qu¶ Ph©n TÝch Cronbach’s Alpha. 47 Danh Môc H×nh H×nh 2.1 : C¬ CÊu Bé M¸y Tæ Chøc EMC .2 : Th¸p CÊp BËc Nhu CÇu Cña Araham Maslow .3 : ThuyÕt Kú Väng Cña Victor Vroom .4 : M« H×nh §Æc §iÓm C«ng ViÖc Cña Hackman vµ Oldhan .1 : Quy Tr×nh Nghiªn Cøu .1 : BiÓu §å Dèc Sù Tháa M·n C«ng ViÖc .2 : BiÓu §å Dèc KÕt Qu¶ Thùc HiÖn C«ng ViÖc .3 : M« H×nh Sù Tháa M·n C«ng ViÖc .4 : M« H×nh KÕt Qu¶ Thùc HiÖn C«ng ViÖc. 54 Danh Môc Ph­¬ng Tr×nh Ph­¬ng Tr×nh 4.1 : Håi Quy TuyÕn TÝnh Béi. 55 Ph­¬ng Tr×nh 4.2 : Håi Quy TuyÕn TÝnh §¬n.

55 vi Ph­¬ng Tr×nh 4.3 : Sù Tháa M·n C«ng ViÖc Ban §Çu. 58 Ph­¬ng Tr×nh 4.4 : KÕt Qu¶ Thùc HiÖn C«ng ViÖc Ban §Çu. 60 Ph­¬ng Tr×nh 4.5 : Sù Tháa M·n C«ng ViÖc. 62 Ph­¬ng Tr×nh 4.6 : KÕt Qu¶ Thùc HiÖn C«ng ViÖc.

62 1 CH¦¥NG 1 : Tæng Quan VÒ §Ò Tµi Nghiªn Cøu 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi Cïng víi sù ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ ViÖt Nam trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y, nhu cÇu vÒ nguån nh©n lùc còng ngµy cµng t¨ng. Doanh nghiÖp ngµy cµng chó träng h¬n vÊn ®Ò x©y dùng nguån nh©n lùc, nhÊt lµ tuyÓn chän ®óng ng­êi cho C«ng ty m×nh. Tuy nhiªn, ®· chän ®óng ng­êi cho C«ng ty m×nh cÇn lµ ch­a ®ñ, doanh nghiÖp cßn ph¶i biÕt c¸ch gi÷ ch©n nh©n viªn cña m×nh nhÊt lµ nh÷ng nh©n viªn nång cèt, gi÷ vai trß chñ chèt trong C«ng ty.