Nhận Diện Rủi Ro Trong Quản Lý Nhân Sự Tại Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng

Luận văn thạc sĩ phân tích rủi ro trong quản lý nhân sự tại trường đại học dân lập Hải Phòng, cung cấp giải pháp hiệu quả cho vấn đề này.

• Tác giả: Trần Thị Thùy Dương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Tiến Thanh
• Trường học: Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nhận Diện Rủi Ro Trong Quản Lý Nhân Sự Tại Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Mục tiêu chung
• Mục tiêu cụ thể
• Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp chính của đề tài
• Bố cục đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ RỦI RO, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHẬN DIỆN RỦI RO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Quản lý rủi ro
• 1.1.1. Định nghĩa rủi ro và quản lý rủi ro
• 1.1.1.1. Định nghĩa chung về rủi ro
• 1.1.1.2. Định nghĩa chung về quản lý rủi ro
• 1.1.2. Lợi ích của quản lý rủi ro
• 1.1.3. Quá trình quản lý rủi ro
• 1.1.3.1. Trao đổi thông tin, tham gia và tham vấn
• 1.1.3.2. Thiết lập bối cảnh của tổ chức
• 1.1.3.3. Đánh giá rủi ro
• 1.1.3.4. Xử lý rủi ro
• 1.1.3.5. Theo dõi và xem xét
• 1.1.3.6. Lập hồ sơ quản lý rủi ro
• 1.2. Quản trị nguồn nhân lực và rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.1. Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
• 1.2.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
• 1.2.3. Các rủi ro có thể xảy ra trong quản lý nguồn nhân lực
• 1.2.3.1. Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động
• 1.2.3.2. Rủi ro tác động đến năng suất lao động
• 1.2.3.3. Rủi ro tác động đến tài chính
• 1.2.3.4. Rủi ro tác động đến tỉ lệ nhân viên bỏ việc
• 1.2.3.5. Rủi ro tác động đến tỉ lệ/kiểu nghỉ làm
• 1.2.3.6. Rủi ro tác động đến danh tiếng
• 1.2.3.7. Rủi ro liên quan đến pháp lý
• 1.2.3.8. Rủi ro liên quan đến đổi mới
• 1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp
• 1.3.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp
• 1.3.2. Vai trò của quản trị rủi ro trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp
• 1.3.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong quản lý rủi ro và quá trình đổi mới của một doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
• 2.1. Tổng quan về Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• 2.1.2. Tình hình nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• 2.2. Công tác quản trị nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 2.2.2. Tuyển dụng và bố trí lao động
• 2.2.2.1. Công tác bố trí, sắp xếp lao động
• 2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.4. Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động
• 2.2.4.1. Cơ chế tiền lương
• 2.2.4.2. Chế độ phúc lợi
• 2.2.4.3. Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Khái quát chung về kỹ thuật Delphi
• 3.2. Lựa chọn đối tượng tham gia nghiên cứu
• 3.3. Thu thập và phân tích số liệu
• 3.3.1. Thiết kế công cụ, cách thức thu thập số liệu và phân tích số liệu nghiên cứu
• 3.3.2. Cách thức tăng cường ưu điểm và giảm thiểu hạn chế của kỹ thuật Delphi trong quá trình thu thập số liệu
• 3.4. Hạn chế của nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT
• 4.1. Kết quả nghiên cứu
• 4.1.1. Không khuyến khích được việc nâng cao chất lượng công tác
• 4.1.2. Hiệu quả hoạt động của nhà trường hạn chế
• 4.1.3. Hiệu quả sử dụng nguồn lực để đào tạo đội ngũ không cao
• 4.1.4. Thất thoát nguồn nhân lực trong quá trình đổi mới giáo dục đại học
• 4.1.5. Mất cân đối nguồn nhân lực
• 4.1.6. Thiếu khát vọng đổi mới trong CB, GV, NV nhà trường
• 4.1.7. Không khuyến khích được việc nâng cao trách nhiệm và năng suất lao động
• 4.1.8. Chưa khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng trường phát triển
• 4.2. Đề xuất các giải pháp nhằm hạn chế rủi ro nhân sự trong Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• 4.2.1. Áp dụng tư tưởng quản lý rủi ro và quản lý rủi ro nhân sự trong nhà trường
• 4.2.2. Hoạch định và bố trí nguồn nhân lực
• 4.2.3. Quy hoạch đội ngũ kế cận và nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cấp trung
• 4.2.4. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Rủi Ro Nhân Sự Trong Đại Học Dân Lập UHP

Rủi ro trong quản lý nhân sự đại học là một khía cạnh quan trọng cần được xem xét, đặc biệt trong bối cảnh các trường đại học dân lập như Đại học Dân lập Hải Phòng (UHP). Rủi ro ở đây không chỉ giới hạn ở những thiệt hại trực tiếp về tài chính mà còn bao gồm những tác động tiêu cực đến uy tín, hiệu quả hoạt động và khả năng thu hút, giữ chân nhân tài. Theo ISO 9001:2015, rủi ro được định nghĩa là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu. Trong quản lý nhân sự UHP, mục tiêu có thể là tuyển dụng được giảng viên giỏi, duy trì đội ngũ cán bộ ổn định, đảm bảo tuân thủ pháp luật lao động, v.v. Việc nhận diện rủi ro sớm và có biện pháp phòng ngừa sẽ giúp UHP giảm thiểu các tác động tiêu cực và tận dụng tối đa các cơ hội phát triển. Việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của UHP. Nghiên cứu của Becker & Smidth (2016) chỉ ra rằng, quản lý rủi ro trong nhân sự còn ít được quan tâm nghiên cứu, đây là một lỗ hổng cần được khắc phục.

1.1. Định nghĩa Rủi Ro Nhân Sự và Quản Lý Rủi Ro Nhân Sự

Rủi ro nhân sự, trong bối cảnh đại học, có thể được hiểu là bất kỳ sự kiện hoặc tình huống nào có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên. Điều này bao gồm từ các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quan hệ lao động, cho đến các rủi ro về pháp lý, an toàn lao động và bảo mật thông tin. Quản lý rủi ro nhân sự là quá trình đánh giá rủi ro nhân sự, xác định, phân tích, đánh giá và triển khai các biện pháp để giảm thiểu hoặc loại bỏ các rủi ro này. Mục tiêu là bảo vệ nguồn nhân lực, đảm bảo sự ổn định và hiệu quả của tổ chức.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Rủi Ro Nhân Sự Tại UHP

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của giáo dục đại học, hiệu quả quản lý nhân sự là yếu tố then chốt để UHP thu hút sinh viên giỏi, nâng cao chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế của mình. Rủi ro nhân sự có thể dẫn đến nhiều hậu quả nghiêm trọng, như mất mát nhân tài, giảm năng suất, tăng chi phí, ảnh hưởng đến uy tín và thậm chí là các vấn đề pháp lý. Phòng ngừa rủi ro nhân sự giúp UHP chủ động ứng phó với các tình huống bất ngờ, đảm bảo hoạt động liên tục và phát triển bền vững.

II. Các Rủi Ro Nhân Sự Thường Gặp Tại Trường Đại Học Dân Lập

Các trường đại học dân lập, như UHP, đối mặt với nhiều loại rủi ro trong quản lý nhân sự. Những rủi ro này có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự thay đổi của môi trường pháp lý, sự cạnh tranh về nhân tài, những vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp UHP, và những yếu tố nội bộ của tổ chức. Một số rủi ro phổ biến bao gồm rủi ro tuyển dụng, rủi ro đào tạo, rủi ro lương thưởng, rủi ro pháp lý nhân sự, và rủi ro chảy máu chất xám. Việc xác định và đánh giá những rủi ro này là bước quan trọng để xây dựng các biện pháp phòng ngừa rủi ro nhân sự hiệu quả.

2.1. Rủi Ro Trong Tuyển Dụng Và Giữ Chân Nhân Tài

Rủi ro tuyển dụng bao gồm việc không thu hút được ứng viên phù hợp, tuyển dụng sai người, hoặc mất thời gian và chi phí cho quá trình tuyển dụng không hiệu quả. Rủi ro chảy máu chất xám xảy ra khi những nhân viên giỏi rời bỏ UHP để tìm kiếm cơ hội tốt hơn. Điều này có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu của trường. Để giảm thiểu những rủi ro này, UHP cần xây dựng chính sách nhân sự UHP hấp dẫn, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

2.2. Rủi Ro Liên Quan Đến Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Rủi ro đào tạo bao gồm việc chương trình đào tạo không đáp ứng nhu cầu thực tế, nhân viên không áp dụng được kiến thức đã học vào công việc, hoặc chi phí đào tạo quá cao so với hiệu quả đạt được. Để đảm bảo hiệu quả đào tạo, UHP cần xác định rõ nhu cầu đào tạo của từng vị trí, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, và đánh giá kết quả đào tạo một cách khách quan. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của UHP.

2.3. Rủi Ro Về Tuân Thủ Pháp Luật Và An Toàn Lao Động

Rủi ro pháp lý nhân sự bao gồm việc vi phạm các quy định của pháp luật lao động, dẫn đến tranh chấp lao động, khiếu kiện, hoặc bị phạt. Rủi ro an toàn lao động xảy ra khi môi trường làm việc không đảm bảo an toàn cho nhân viên, dẫn đến tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. UHP cần đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật và xây dựng quy trình quản lý an toàn lao động hiệu quả để bảo vệ quyền lợi của nhân viên và tránh các rủi ro pháp lý.

III. Phương Pháp Nhận Diện Rủi Ro Nhân Sự Hiệu Quả Tại UHP

Việc nhận diện rủi ro là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quản lý rủi ro. Có nhiều phương pháp khác nhau để nhận diện rủi ro nhân sự. Tại UHP, một số phương pháp hiệu quả có thể được áp dụng bao gồm: phân tích dữ liệu lịch sử, khảo sát ý kiến của nhân viên, phỏng vấn chuyên gia, và sử dụng các công cụ đánh giá rủi ro. Phương pháp Delphi cũng là một lựa chọn hữu ích. Điều quan trọng là phải kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để có được bức tranh toàn diện về các rủi ro tiềm ẩn. Phân tích các báo cáo về tai nạn lao động, tranh chấp, hay khiếu nại cũng là một cách để phát hiện các vấn đề tồn tại.

3.1. Phân Tích Dữ Liệu Lịch Sử Để Nhận Diện Rủi Ro

Phân tích dữ liệu lịch sử, như số liệu về tuyển dụng, đào tạo, nghỉ việc, tai nạn lao động, và tranh chấp lao động, có thể giúp UHP xác định các xu hướng và vấn đề tiềm ẩn. Ví dụ, nếu tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới cao, điều này có thể cho thấy có vấn đề trong quá trình tuyển dụng hoặc hội nhập. Nếu số lượng tai nạn lao động tăng, điều này có thể cho thấy cần cải thiện quy trình quản lý an toàn lao động. Việc đánh giá rủi ro nhân sự dựa trên dữ liệu lịch sử giúp UHP đưa ra các quyết định dựa trên bằng chứng và cải thiện hiệu quả quản lý.

3.2. Khảo Sát Ý Kiến Nhân Viên Về Các Rủi Ro Tiềm Ẩn

Khảo sát ý kiến của nhân viên là một cách hiệu quả để thu thập thông tin về các rủi ro tiềm ẩn mà ban quản lý có thể chưa nhận thức được. Nhân viên thường là những người trực tiếp trải nghiệm các vấn đề trong công việc, và họ có thể cung cấp những thông tin giá trị về các rủi ro liên quan đến môi trường làm việc, quy trình làm việc, và mối quan hệ với đồng nghiệp. Việc tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ ý kiến giúp UHP xây dựng môi trường làm việc cởi mở và khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình phòng ngừa rủi ro nhân sự.

IV. Đề Xuất Giải Pháp Giảm Thiểu Rủi Ro Quản Lý Nhân Sự Tại UHP

Sau khi nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự UHP, việc tiếp theo là xây dựng và triển khai các giải pháp để giảm thiểu hoặc loại bỏ những rủi ro này. Các giải pháp có thể bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo, điều chỉnh chế độ lương thưởng, tăng cường tuân thủ pháp luật, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp UHP tích cực. Điều quan trọng là phải đánh giá hiệu quả của các giải pháp và điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo chúng đáp ứng được mục tiêu quản lý rủi ro.

4.1. Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Và Đào Tạo

Cần rà soát và hoàn thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo thu hút được ứng viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp UHP và yêu cầu công việc. Xây dựng các chương trình đào tạo bài bản, đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên và cập nhật kiến thức chuyên môn. Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo để đảm bảo chất lượng và hiệu quả đầu tư.

4.2. Xây Dựng Chính Sách Lương Thưởng Hợp Lý Và Cạnh Tranh

Xây dựng chính sách lương thưởng UHP công bằng, minh bạch và cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu thị trường để đảm bảo mức lương thưởng phù hợp với mặt bằng chung và đánh giá hiệu quả làm việc để có cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Quan tâm đến các phúc lợi phi tài chính để tạo động lực và sự gắn kết cho nhân viên.

4.3. Tăng Cường Tuân Thủ Pháp Luật Và Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp

Đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật lao động và xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ để phòng ngừa các rủi ro pháp lý nhân sự. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp UHP tích cực, đề cao sự trung thực, trách nhiệm và tinh thần đồng đội. Tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.

V. Ứng Dụng Quản Lý Rủi Ro Nhân Sự Nghiên Cứu Trường Hợp Tại UHP

Việc ứng dụng quản lý rủi ro nhân sự vào thực tế cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống. Nghiên cứu trường hợp tại UHP có thể cung cấp những bài học kinh nghiệm quý báu cho các trường đại học dân lập khác. Cần thực hiện đánh giá rủi ro nhân sự định kỳ, xây dựng kế hoạch phòng ngừa rủi ro nhân sự, và theo dõi, đánh giá hiệu quả của các biện pháp đã triển khai. Đồng thời, việc chia sẻ thông tin và kinh nghiệm giữa các bộ phận trong trường cũng rất quan trọng.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Của Các Giải Pháp Quản Lý Rủi Ro

Sau khi triển khai các giải pháp khắc phục rủi ro nhân sự, cần thực hiện đánh giá hiệu quả để xác định xem liệu các giải pháp có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc theo dõi các chỉ số hiệu suất chính (KPIs), khảo sát ý kiến của nhân viên, và phỏng vấn chuyên gia. Kết quả đánh giá sẽ giúp UHP điều chỉnh các giải pháp khi cần thiết và đảm bảo chúng mang lại hiệu quả cao nhất.

5.2. Chia Sẻ Kinh Nghiệm Và Bài Học Thực Tế

Việc chia sẻ kinh nghiệm và bài học thực tế về quản lý rủi ro giữa các bộ phận trong UHP là rất quan trọng. Điều này giúp các bộ phận học hỏi lẫn nhau và tránh lặp lại những sai lầm. UHP có thể tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị, hoặc diễn đàn trực tuyến để chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về phòng ngừa rủi ro nhân sự.

VI. Kết Luận Và Triển Vọng Của Quản Lý Rủi Ro Nhân Sự Tại UHP

Việc nhận diện rủi ro và quản lý rủi ro nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của UHP. Bằng cách chủ động xác định và ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn, UHP có thể bảo vệ nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động, và khẳng định vị thế của mình trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong tương lai, việc áp dụng các công nghệ mới và phương pháp quản lý rủi ro tiên tiến sẽ giúp UHP nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân sự.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Rủi Ro Trong Bối Cảnh Hiện Nay

Trong bối cảnh kinh tế và xã hội có nhiều biến động, việc quản lý rủi ro trở nên ngày càng quan trọng. Các trường đại học, đặc biệt là các trường dân lập, cần chủ động đối phó với các rủi ro tiềm ẩn để đảm bảo sự ổn định và phát triển. Việc áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro tiên tiến sẽ giúp các trường đại học nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng được yêu cầu của xã hội.

6.2. Định Hướng Phát Triển Quản Lý Rủi Ro Nhân Sự Tại UHP

Trong tương lai, UHP cần tiếp tục đầu tư vào việc xây dựng hệ thống quản lý rủi ro nhân sự toàn diện và hiệu quả. Việc áp dụng các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data), có thể giúp UHP đánh giá rủi ro nhân sự một cách chính xác hơn và đưa ra các quyết định dựa trên bằng chứng. Đồng thời, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới cũng rất quan trọng để UHP thu hút và giữ chân nhân tài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự chủ đại học, việc kiểm soát nguồn lực con người đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn vong của mỗi cơ sở giáo dục. Tính đến thời điểm tháng 9 năm 2016, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng sở hữu quy mô 276 cán bộ, giảng viên và nhân viên cơ hữu, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên đạt 81,16%. Khi Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ban hành phiên bản ISO 9001:2015 với thời hạn chuyển đổi bắt buộc trước tháng 9 năm 2018, tư duy quản trị rủi ro đã trở thành yêu cầu tiên quyết đối với hệ thống quản trị của nhà trường.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là các cơ sở giáo dục đại học ngoài công lập thường đối mặt với sự biến động nhân sự, thiếu hụt lực lượng giảng viên trình độ cao và áp lực cạnh tranh gay gắt từ khối trường công lập, nhưng lại chưa có một quy trình nhận diện rủi ro bài bản. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý rủi ro nguồn nhân lực theo chuẩn quốc tế, xây dựng quy trình nhận dạng rủi ro và xác định các điểm nghẽn rủi ro trọng yếu trong quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

Phạm vi nghiên cứu được triển khai tại khuôn viên rộng hơn 2 héc-ta của nhà trường tại Hải Phòng, sử dụng tập dữ liệu nhân sự giai đoạn 2013-2016 và số liệu điều tra thực chứng năm 2016. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn: giúp nhà trường chủ động bảo toàn nguồn vốn đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào cơ sở vật chất, giảm thiểu nguy cơ thất thoát chất xám, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của 100% đội ngũ cán bộ, giảng viên trong tiến trình đổi mới giáo dục đại học.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa tiêu chuẩn quản lý rủi ro quốc tế và các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại:

• Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và TCVN ISO 31000:2011: Xác lập định nghĩa rủi ro là "tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu". Quy trình quản lý rủi ro gồm 5 giai đoạn khép kín: thiết lập bối cảnh, đánh giá rủi ro (nhận diện, phân tích, xác định mức độ), xử lý rủi ro, theo dõi xem xét và trao đổi thông tin.
• Khung phân loại 8 rủi ro nguồn nhân lực của Becker và Smidth (2016): Bao gồm rủi ro sức khỏe - phúc lợi, rủi ro năng suất lao động, rủi ro tài chính, rủi ro tỷ lệ nhân viên bỏ việc, rủi ro kiểu nghỉ làm/có mặt miễn cưỡng, rủi ro danh tiếng, rủi ro pháp lý và rủi ro đổi mới.
• Lý thuyết chức năng quản trị nguồn nhân lực: Tiếp cận theo trường phái của Armstrong & Taylor (2014) và Trần Kim Dung (2015), phân chia hoạt động nhân sự thành 3 nhóm chức năng cốt lõi: thu hút nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng), đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thành tích, tạo động lực, lương bổng đãi ngộ và quan hệ lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình kết hợp kỹ thuật chuyên gia Delphi nhằm giải quyết bài toán thiếu hụt dữ liệu định lượng lịch sử về rủi ro nhân sự trong giáo dục đại học:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nhóm khảo sát gồm 18 chuyên gia quản lý chủ chốt, bao gồm Ban Giám hiệu, trưởng phó 7 khoa chuyên môn và lãnh đạo 12 phòng ban chức năng. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm chọn lọc những nhân sự có thâm niên công tác trên 5 năm tại trường, am hiểu sâu sắc quy chế tổ chức và thực tiễn vận hành.
• Quy trình thu thập dữ liệu: Kỹ thuật Delphi được thực hiện qua 3 vòng khảo sát độc lập bằng phiếu hỏi ẩn danh trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 11 năm 2016. Vòng 1 mở rộng thu thập danh mục rủi ro sơ bộ; Vòng 2 tổng hợp và yêu cầu chuyên gia đánh giá mức độ tác động trên thang đo 5 mức độ; Vòng 3 tập hợp ý kiến phản hồi để đạt được sự đồng thuận cao (Consensus).
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Kỹ thuật Delphi kết hợp bảng xếp hạng chỉ số mức độ nghiêm trọng (Severity Index) giúp loại bỏ áp lực tâm lý cấp bậc, phát huy trí tuệ tập thể của các nhà quản lý giáo dục và chuyển đổi các nhận định định tính thành các thang đo định lượng tin cậy phục vụ ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực trạng và tổng hợp ý kiến chuyên gia đã làm sáng tỏ 4 nhóm rủi ro trọng yếu trong quản lý nhân sự tại nhà trường:

• Cơ cấu nhân lực mất cân đối về trình độ chuyên môn cao: Tính đến cuối năm 2016, toàn trường có 125 thạc sĩ (chiếm 45,29% tổng nhân sự cơ hữu), nhưng chỉ có 20 tiến sĩ (chiếm 7,25%) và 18 giáo sư/phó giáo sư (chiếm 6,52%). Tỷ lệ chức danh khoa học đầu ngành còn mỏng tạo ra rủi ro trực tiếp đối với công tác mở ngành sau đại học và kiểm định chất lượng đào tạo.
• Quy trình tuyển dụng khắt khe nhưng tỷ lệ giữ chân chưa bền vững: Trung bình mỗi năm nhà trường thu hút hơn 200 hồ sơ ứng tuyển nhưng chỉ tuyển dụng khoảng 25 nhân sự (tỷ lệ chọn lọc đạt khoảng 12,5%). Tuy nhiên, nguy cơ thất thoát giảng viên trẻ sau khi được cử đi học sau đại học vẫn hiện hữu do cơ chế ràng buộc và chế độ đãi ngộ dài hạn chưa đủ sức cạnh tranh.
• Rủi ro suy giảm năng suất và hiện tượng "có mặt miễn cưỡng": Khảo sát cho thấy khoảng 15% đến 20% nhân sự tại các khối phòng ban hỗ trợ có biểu hiện làm việc thụ động, thiếu khát vọng đổi mới và ngại thay đổi khi áp dụng công nghệ quản trị mới.
• Chính sách tiền lương và phân phối thu nhập chưa gắn chặt với hiệu suất: Mặc dù thu nhập bình quân của cán bộ giảng viên được duy trì ổn định giai đoạn 2013-2016, cơ chế trả lương vẫn mang tính cào bằng, chưa tạo được động lực đột phá để khuyến khích các giảng viên có thành tích nghiên cứu khoa học vượt trội.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các rủi ro trên xuất phát từ quá trình chuyển dịch mô hình vận hành của trường đại học ngoài công lập trong kỷ nguyên tự chủ. Áp lực cạnh tranh thu hút người học đòi hỏi nhà trường phải tinh gọn bộ máy, nhưng việc thiếu vắng một khung kiểm soát rủi ro nhân sự định kỳ theo ISO 31000 khiến các biến động về nhân tâm chưa được phát hiện kịp thời.

Khi so sánh với các khảo sát ngành của Becker và Smidth (2016), kết quả tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng phản ánh một quy luật chung: rủi ro về năng suất và rủi ro đổi mới luôn có mối liên hệ nhân quả trực tiếp với rủi ro trong chính sách lương thưởng và đánh giá hiệu suất.

Để quản trị trực quan, các dữ liệu xếp hạng rủi ro nên được hiển thị dưới dạng Ma trận nhiệt rủi ro (Risk Heatmap 5x5) phân chia theo 2 trục: Khả năng xảy ra (Likelihood) và Mức độ ảnh hưởng (Consequence). Việc phân nhóm rủi ro vào các vùng màu Đỏ (nguy cấp), Vàng (cần kiểm soát) và Xanh (chấp nhận được) trên bảng ma trận sẽ hỗ trợ Ban Giám hiệu phân bổ ngân sách dự phòng và nguồn lực xử lý rủi ro một cách tối ưu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát rủi ro nhân sự toàn diện:

1. Chuẩn hóa quy trình nhận diện và quản lý rủi ro nhân sự theo ISO 9001:2015: Ban hành sổ tay nhận diện rủi ro cho 100% các đơn vị trực thuộc. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp với Phòng Nghiên cứu khoa học & Đảm bảo chất lượng tiến hành rà soát ma trận rủi ro định kỳ 6 tháng một lần, hoàn thành chuyển giao quy trình trước Quý III/2018.
2. Tái cấu trúc hệ thống tiền lương và đãi ngộ theo mô hình 3P: Chuyển đổi từ cơ chế lương truyền thống sang trả lương theo Vị trí (Position), Năng lực (Person) và Hiệu suất (Performance). Mục tiêu đặt ra là gia tăng 15% thu nhập khả dụng cho nhóm nhân sự xuất sắc và kéo giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc xuống dưới 4%/năm, áp dụng xuyên suốt giai đoạn 2018-2020 dưới sự chỉ đạo của Ban Giám hiệu và Phòng Kế hoạch - Tài chính.
3. Quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn và nâng cấp trình độ giảng viên cơ hữu: Xây dựng lộ trình tài trợ 50% đến 70% học phí cho giảng viên làm nghiên cứu sinh trong và ngoài nước gắn với cam kết phục vụ tối thiểu 5 năm. Mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ từ 7,25% lên mức tối thiểu 15% trong vòng 3 năm tới, do Trưởng các khoa chuyên môn và Phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp thực hiện.
4. Xây dựng văn hóa tổ chức chủ động và đo lường hiệu suất bằng KPI: Triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc định lượng cho toàn bộ cán bộ khối hành chính và giảng viên, giúp giảm 25% thời gian xử lý thủ tục hành chính nội bộ, hoàn thành áp dụng thí điểm trong vòng 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu cung cấp khung phương pháp luận thực chứng và hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

• Hội đồng quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học ngoài công lập: Tài liệu tham khảo chiến lược để xây dựng cơ chế hoạch định nguồn nhân lực, dự báo rủi ro biến động nhân sự và định hình chính sách thu hút nhân tài trong bối cảnh tự chủ đại học.
• Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ và Chuyên viên nhân sự ngành giáo dục: Cung cấp bộ công cụ nhận diện rủi ro chi tiết, biểu mẫu đánh giá và giải pháp khắc phục các lỗ hổng trong quy trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.
• Cán bộ quản lý chất lượng và đánh giá nội bộ (QA/ISO): Hướng dẫn tích hợp tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và ISO 9001:2015 vào quy trình kiểm soát rủi ro tác nghiệp thực tế tại các đơn vị sự nghiệp.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp khung lý thuyết chuẩn hóa, phương pháp ứng dụng kỹ thuật Delphi trong nghiên cứu tình huống và cách tiếp cận định lượng hóa rủi ro phi tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nhận diện rủi ro nhân sự lại trở thành yêu cầu bắt buộc theo ISO 9001:2015? Phiên bản ISO 9001:2015 lần đầu tiên đưa tư duy dựa trên rủi ro (Risk-based thinking) thành điều khoản bắt buộc. Đối với các trường đại học áp dụng ISO từ năm 2005 như Đại học Dân lập Hải Phòng, việc nhận diện sớm các rủi ro về năng suất và trình độ của 276 cán bộ giảng viên là điều kiện tiên quyết để duy trì hiệu lực của chứng chỉ chất lượng trước hạn chót năm 2018.

Kỹ thuật Delphi mang lại ưu thế gì vượt trội trong việc nhận diện rủi ro giáo dục? Kỹ thuật Delphi cho phép khai thác sâu sắc trí tuệ của 18 chuyên gia quản lý thông qua nhiều vòng khảo sát ẩn danh độc lập. Phương pháp này loại bỏ hoàn toàn hiện tượng thiên lệch nhóm hoặc tâm lý e ngại cấp trên, từ đó lượng hóa chính xác các rủi ro vô hình như sự suy giảm động lực làm việc hay mâu thuẫn chính sách nội bộ.

Đâu là rủi ro nhân sự có chỉ số nghiêm trọng cao nhất tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng? Rủi ro mất cân đối cơ cấu trình độ học vị cao (tiến sĩ chỉ chiếm 7,25%) và nguy cơ thất thoát nhân sự chất lượng cao sau đào tạo được đánh giá ở mức nghiêm trọng nhất. Đây là điểm nghẽn tác động trực tiếp đến năng lực kiểm định chất lượng và uy tín học thuật của nhà trường trước sự cạnh tranh của thị trường giáo dục.

Làm thế nào để nhà trường kiểm soát hiện tượng "có mặt miễn cưỡng" của nhân viên? Nhà trường cần thay thế cơ chế quản lý chấm công hành chính cứng nhắc bằng hệ thống đánh giá hiệu suất KPI/OKR theo kết quả đầu ra. Khi các mục tiêu công việc được định lượng rõ ràng, mức độ gắn kết của nhân sự sẽ tăng từ 20% đến 30%, triệt tiêu tình trạng làm việc đối phó tại các phòng ban.

Mô hình 8 nhóm rủi ro của Becker và Smidth có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không? Khung lý thuyết của Becker và Smidth (2016) được thiết kế mang tính phổ quát cho mọi loại hình tổ chức. Tám nhóm rủi ro từ sức khỏe, tài chính, danh tiếng đến đổi mới đều phản ánh đầy đủ các biến số con người trong quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Kết luận

• Luận văn đã tiên phong hệ thống hóa và ứng dụng thành công khung quản trị rủi ro ISO 31000:2009 kết hợp kỹ thuật Delphi vào lĩnh vực quản trị nhân sự đại học tại Việt Nam.
• Thực trạng nhân sự của 276 cán bộ, giảng viên cơ hữu tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng đã được phân tích toàn diện, làm rõ các điểm nghẽn về cơ cấu trình độ tiến sĩ (7,25%) và hiệu quả đào tạo.
• Bốn nhóm giải pháp đồng bộ về chuẩn hóa quy trình ISO, cải cách lương 3P, quy hoạch nguồn lực và văn hóa hiệu suất đã cung cấp lời giải thiết thực cho bài toán nâng cao chất lượng giáo dục.
• Kế hoạch chuyển đổi hệ thống quản lý rủi ro cần được kích hoạt ngay trong 6 đến 12 tháng tới để kịp thời đáp ứng mốc kiểm định ISO 9001:2015.
• Các nhà quản trị giáo dục và lãnh đạo doanh nghiệp hãy chủ động áp dụng quy trình nhận diện rủi ro nhân sự ngay hôm nay để bảo vệ nguồn vốn tri thức và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về quản lý rủi ro, quản trị nguồn nhân lực và nhận diện rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu và đề xuất. 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ RỦI RO, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHẬN DIỆN RỦI RO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.

Quản lý rủi ro 1. Định nghĩa rủi ro và quản lý rủi ro 1. Định nghĩa chung về rủi ro Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về rủi ro và các định nghĩa này có thể tìm thấy ở rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau. Tác giả Hopkin (2010) đã nêu ra một số định nghĩa sau đây: Theo từ điển tiếng nh Oxford, rủi ro được định nghĩa như sau: “một cơ hội hay khả năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác” và định nghĩa về rủi ro là “tiệm cận với nguy hiểm”.

Trong bối cảnh này, rủi ro được biểu thị là những hậu quả tiêu cực. Tuy nhiên, nắm bắt được rủi ro cũng có thể dẫn đến một kết quả tích cực. Một khả năng thứ ba là rủi ro có liên quan đến sự không chắc chắn về kết quả. Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM) thì rủi ro là sự kết hợp khả năng của một sự kiện và hậu quả của nó.

Hậu quả có thể từ tích cực đến tiêu cực. Đây là một định nghĩa được áp dụng rộng rãi và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng. HM Treasury định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn của kết quả, trong một phạm vi tiếp xúc, phát sinh từ một sự kết hợp của các tác động và xác suất của sự kiện tiềm năng. Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế (The Institute of Internal Auditors -IIA) định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn về một sự kiện xảy ra mà có thể có tác động vào việc đạt được các mục tiêu.

Viện IIA cho biết thêm rằng rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội. Các lĩnh vực khác nhau xác định nguy cơ theo những cách rất khác nhau. Các định nghĩa được sử dụng bởi các chuyên gia về sức khỏe và an toàn cho rằng rủi ro là một sự kết hợp của cơ hội và tầm quan trọng, nhưng điều này có thể không đủ các mục đích quản lý rủi ro tổng quát hơn. 4 Như vậy, các quan điểm về rủi ro trên được hiểu khác nhau bởi các lĩnh vực khác nhau xác định rủi ro theo cách thức khác nhau.

Các quan điểm trên cho chúng ta thấy rằng, rủi ro trong một bối cảnh tổ chức thường được định nghĩa là bất cứ điều gì mà có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu. Mức độ rủi ro là khác nhau, rủi ro có thể là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm.nhưng cũng có thể mang đến những cơ hội. Vì vậy, rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội. Trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả quan tâm đến định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO.

Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, rủi ro là tác động ảnh hưởng của sự không chắc chắn và cũng như bất kỳ sự bất định nào cũng có thể có nhưng tác động tích cực hay tiêu cực (ISO 9001:2015). Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 định nghĩa “Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu”. Tác động là một sai lệch so với dự kiến – tích cực và hoặc tiêu cực. Mục tiêu có thể có những khía cạnh khác nhau (mục tiêu tài chính, sức khỏe, an toàn và môi trường) và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau (như chiến lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm và quá trình).

Rủi ro thường thể hiện bằng sự dẫn chiếu các sự kiện và hệ quả tiền ẩn hoặc sự kết hợp giữa chúng. Rủi ro thường thể hiện bằng sự kết nối giữa các hệ quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh) và khả năng xảy ra kèm theo. Sự không chắc là tình trạng, thậm chí là một phần, sự thiếu hụt thông tin liên quan tới việc hiểu biết hoặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả hoặc khả năng xảy ra của nó (TCVN ISO 31000:2011; ISO 31000:2009). Như vậy, theo các tài liệu ISO thì rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu và tác động có thể là tích cực và tiêu cực.

Để tìm hiểu sâu hơn về định nghĩa này, các chương sau của đề tài này sẽ thể hiện rõ hơn định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO. Định nghĩa chung về quản lý rủi ro Quản lý rủi ro được đưa ra dưới rất nhiều góc độ và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chức năng quản lý bảo hiểm là một trong những khái niệm đầu 5 tiên về quản lý rủi ro tại Hoa Kỳ. Việc áp dụng và điều phối quản lý rủi ro ngày càng phổ biến và tốt hơn bởi chi phí mua bảo hiểm trong những năm 1950 là rất cao và phạm vi bảo hiểm còn hạn chế.

Các tổ chức dần nhận ra rằng chỉ mua bảo hiểm là không đầy đủ, không chú trọng thỏa đáng tới việc bảo vệ tài sản và con người. Do đó, người mua bảo hiểm trở nên quan tâm đến chất lượng bảo vệ tài sản, tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn, vấn đề trách nhiệm sản phẩm và các mối quan tâm kiểm soát rủi ro khác. Phương thức kết hợp rủi ro tài chính và kiểm soát rủi ro xuất hiện ở Châu Âu trong những năm 1970 và khái niệm về tổng chi phí rủi ro trở nên quan trọng. Khi phương pháp này được thiết lập, rõ ràng rằng có rất nhiều rủi ro mà các tổ chức phải đối mặt nếu không được bảo hiểm.

Dần dần các công cụ và kỹ thuật quản lý rủi ro được áp dụng cho tất các các lĩnh vực khác nhau. Sự phát triển của quản lý rủi ro giờ đây như là các liên kết bảo hiểm lỏng lẻo. Bảo hiểm giờ đây được coi là một trong những kỹ thuật kiểm soát rủi ro, nhưng nó chỉ áp dụng cho một phần rủi ro nguy hiểm. Các rủi ro liên quan đến tài chính, thương mại, thị trường và các vấn đề về danh tiếng là vô cùng quan trọng, nhưng bên ngoài phạm vi lịch sử của bảo hiểm.

Chính vì vậy, các cách tiếp cận khác liên quan đến quản lý rủi ro được minh họa bằng các định nghĩa về quản lý rủi ro được nêu ở dưới đây (Hopkin 2010): Tiêu chuẩn ISO Guide 73 BS 31100 định nghĩa quản lý rủi ro là các hoạt động phối hợp để chỉ đạo và kiểm soát tổ chức liên quan đến rủi ro. Viện Quản lý rủi ro (IRM) cho rằng quy trình nhằm giúp các tổ chức hiểu, đánh giá và có hành động với tất cả các rủi ro của tổ chức với quan điểm phát triển khả năng thành công và làm giảm khả năng thiệt hại. Theo HM Treasury thì mọi quy trình liên quan đến nhận diện, xác định, đánh giá rủi ro, giao quyền sở hữu là để giảm thiểu hoặc dự đoán các rủi ro và theo dõi và quản lý tiến trình rủi ro. Theo như tài liệu TCVN ISO 31000:2011, (ISO 31000:2009) thì quản lý rủi ro là phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với quản lý sự không chắc chắn.

6 Như vậy, nguồn gốc bảo hiểm quản lý rủi ro là một phần của phương pháp tiếp cận để quản lý rủi ro. Và khi hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng thì doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro hơn vì vậy cách thức để quản lý rủi ro là mua bảo hiểm như nguồn gốc ban đầu đã dần chuyển sang cách thức quản lý và kỹ thuật quản lý rủi ro khác. Lợi ích của quản lý rủi ro Sau sự kiện của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, tất cả các tổ chức ngày càng quan tâm hơn tới rủi ro và quản lý rủi ro (Hopkin 2010). Các tổ chức ngày càng hiểu rằng việc quản lý rủi ro (QLRR) mang lại những lợi ích rõ rệt và trở thành một phần không thể thiếu trong tất cả các quá trình của tổ chức, bao gồm các quá trình hoạch định chiến lược, tất cả các dự án và quản lý sự thay đổi.

Bằng cách tổ chức thực hiện, tham gia một cách chủ động rủi ro và quản lý rủi ro, các tổ chức có thể đạt được những cải tiến sau: - Quản lý rủi ro giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên hiệu quả hơn: Các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được xác định trước và hành động để làm giảm khả năng của những sự kiện này xảy ra, giảm thiểu thiệt hại gây ra bởi những sự kiện và giảm thiểu các chi phí của các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn (Hopkin 2010, p19). - Làm cho quy trình quản lý rủi ro có hiệu quả hơn: Quy trình sẽ có hiệu quả hơn, vì xem xét sẽ được trao cho lựa chọn của các quá trình và các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn thay thế có thể có sẵn. Ngoài ra, thay đổi quá trình được thực hiện bằng cách các dự án sẽ được chuyển giao một cách đáng tin cậy và hiệu quả hơn (Hopkin 2010, p19). - Quản lý rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Quản lý rủi ro giúp lãnh đạo các cấp đưa ra những lựa chọn sáng suốt, hành động ưu tiên và phân biệt giữa các kế hoạch hành động thay thế.

Cũng như hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn cải thiện hiệu quả, quản lý rủi ro cũng có thể góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan (TCVN ISO 31000:2009). 7 - Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro tới các mục tiêu: Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro, để lựa chọn các phương án xử lý rủi ro tốt nhất. - Giúp nhà quản lý có cái nhìn hệ thống đối với các loại rủi ro: QLRR yêu cầu nhà quản lý không chỉ quản lý các rủi ro riêng biệt mà phải hiểu được sự tác động lẫn nhau giữa các rủi ro đó để từ đó có thể nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị. - QLRR làm gia tăng kỳ vọng của các bên liên quan: QLRR góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan.