Khóa luận: Sự hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tại Co.opmart Huế

Khóa luận nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao hàng tại Co.opmart Huế. Phân tích yếu tố và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Sương
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Đức Trí
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
• Đề tài: Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà tại siêu thị Co.opmart Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 1.6. Kết cấu của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1.1. Khái niệm và đặc trưng của loại hình siêu thị
• 2.1.2. Đặc trưng của loại hình siêu thị
• 2.1.3. Khái niệm, đặc điểm dịch vụ
• 2.1.3.1. Khái niệm dịch vụ
• 2.1.3.2. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ
• 2.1.4. Chất lượng dịch vụ
• 2.1.4.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 2.1.4.2. Các nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ
• 2.1.5. Giao hàng tận nhà
• 2.1.5.1. Đặc điểm của giao hàng tận nhà
• 2.1.5.2. Chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà
• 2.1.5.3. Vai trò của dịch vụ giao hàng tận nhà đối với Siêu thị Co.op mart Huế
• 2.1.6. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà
• 2.1.6.1. Sự hài lòng của khách hàng
• 2.1.6.2. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà
• 2.1.7. Các mô hình đo lường sự hài lòng của khách hàng
• 2.1.7.1. Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ - ACSI
• 2.1.7.2. Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng các quốc gia EU
• 2.1.7.3. Chỉ số hài lòng và mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng
• 2.1.8. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng
• 2.1.9. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
• 2.1.9.1. Khái quát đôi nét về tình hình hoạt động của hệ thống siêu thị tại VN
• 2.1.9.2. Bình luận các nghiên cứu liên quan
• 2.1.9.3. Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL
• 2.1.9.4. Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992)
• 2.1.9.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong đề tài
• 2.1.10. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2.2. CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO HÀNG TẬN NHÀ TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ
• 2.2.1. Giới thiệu khái quát về siêu thị Co.opmart Huế
• 2.2.1.1. Tổng quan về siêu thị Co.opmart Huế
• 2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị Co.opmart Huế giai đoạn 2015 – 2017
• 2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà của siêu thị Co.opmart Huế
• 2.2.2.1. Thống kê mô tả các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu
• 2.2.2.2. Thực trạng mua sắm của khách hàng tại siêu thị Co.opmart Huế
• 2.2.2.3. Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà tại siêu thị Co.opmart Huế
• 2.2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 2.3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO HÀNG TẬN NHÀ TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ
• 2.3.1. Mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ của siêu thị Co.opmart Huế trong thời gian tới
• 2.3.1.1. Mục tiêu của siêu thị Co.opmart Huế trong thời gian tới
• 2.3.1.2. Phương hướng của siêu thị Co.opmart Huế trong thời gian tới
• 2.3.1.3. Nhiệm vụ của siêu thị Co.opmart Huế trong thời gian tới
• 2.3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ giao hàng tận nhà của siêu thị Co.opmart Huế
• 2.3.2.1. Nhóm giải pháp về Độ tin cậy
• 2.3.2.2. Nhóm giải pháp về Độ phản hồi
• 2.3.2.3. Nhóm giải pháp về Năng lực phục vụ
• 2.3.2.4. Nhóm giải pháp về Sự đồng cảm
• 2.3.2.5. Nhóm giải pháp về Phương tiện hữu hình
• 2.3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Toàn cảnh nghiên cứu sự hài lòng KH về giao hàng Co

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam, đặc biệt là tại Thừa Thiên Huế, đang phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh giữa các hệ thống siêu thị trở nên vô cùng gay gắt. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Sương (2018), việc mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ từ năm 2015 đã tạo ra cả cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp nội địa như Co.opmart. Các tập đoàn bán lẻ quốc tế với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm đã nhanh chóng thâm nhập, buộc các siêu thị Việt phải không ngừng cải tiến để giữ chân khách hàng. Một trong những yếu tố cạnh tranh cốt lõi chính là chất lượng dịch vụ, và nổi bật trong đó là dịch vụ giao hàng tận nhà. Dịch vụ này không chỉ là một tiện ích gia tăng mà còn là một chiến lược quan trọng để thu hút và duy trì lòng trung thành của người tiêu dùng, đặc biệt là những người có công việc bận rộn, không có nhiều thời gian mua sắm. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ giao hàng và đo lường sự hài lòng của người tiêu dùng trở thành nhiệm vụ cấp thiết. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng của siêu thị Co.opmart Huế, từ đó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về trải nghiệm khách hàng Co.opmart Huế. Mục tiêu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng, giúp siêu thị củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh của thị trường bán lẻ tại Huế

Thị trường bán lẻ tại Thừa Thiên Huế phản ánh rõ nét xu hướng chung của cả nước, trở nên sôi động với sự góp mặt của nhiều thương hiệu lớn. Co.opmart Huế đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ mạnh như Big C (GO!) và sự trỗi dậy của các chuỗi siêu thị mini. Trong môi trường này, hành vi mua sắm online tại Huế ngày càng phổ biến. Khách hàng không chỉ yêu cầu sản phẩm chất lượng mà còn kỳ vọng vào các dịch vụ đi kèm tiện lợi. Dịch vụ đi chợ hộ tại Huế và giao hàng tận nơi đã trở thành một tiêu chuẩn không thể thiếu. Sự tiện lợi, tiết kiệm thời gian và công sức là những giá trị cốt lõi mà khách hàng tìm kiếm. Do đó, việc đầu tư và hoàn thiện quy trình giao hàng Co.opmart không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu mà còn tạo ra lợi thế khác biệt, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn nơi mua sắm của người tiêu dùng.

1.2. Vai trò của dịch vụ giao hàng trong việc giữ chân khách hàng

Dịch vụ giao hàng tận nhà đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Nó không còn là một dịch vụ phụ trợ mà đã trở thành một phần không thể tách rời của trải nghiệm khách hàng Co.opmart Huế. Một dịch vụ giao hàng hiệu quả, đáng tin cậy sẽ tạo ra sự hài lòng, từ đó dẫn đến lòng trung thành. Khách hàng sẽ quay trở lại mua sắm khi họ tin tưởng rằng hàng hóa sẽ được giao đúng hẹn, nguyên vẹn và với thái độ nhân viên giao hàng chuyên nghiệp. Ngược lại, những trải nghiệm tiêu cực như giao hàng chậm trễ, hàng hóa hư hỏng, hay nhân viên thiếu thân thiện có thể khiến siêu thị mất đi khách hàng vĩnh viễn. Vì vậy, việc liên tục khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ này là cực kỳ quan trọng để kịp thời phát hiện và khắc phục các điểm yếu, đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ở mức cao nhất.

II. Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng về giao hàng Co

Để có được những đánh giá khách quan và khoa học, đề tài luận văn về sự hài lòng khách hàng này đã áp dụng một phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp cả định tính và định lượng. Giai đoạn đầu, nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu một số khách hàng và nhân viên tại quầy dịch vụ của Co.opmart Huế. Mục đích là để khám phá các yếu tố ban đầu, hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh thực tế của dịch vụ giao hàng tại siêu thị. Giai đoạn tiếp theo, nghiên cứu định lượng được triển khai bằng kỹ thuật khảo sát qua bảng câu hỏi. Dựa trên mô hình nghiên cứu sự hài lòng khách hàng SERVQUAL của Parasuraman, một bảng hỏi chi tiết đã được xây dựng. Mô hình này được lựa chọn vì tính toàn diện trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên năm thành phần cốt lõi. Đây là một báo cáo nghiên cứu thị trường có cơ sở lý luận vững chắc, cho phép phân tích sâu các khía cạnh khác nhau của dịch vụ, từ những yếu tố hữu hình đến năng lực và thái độ phục vụ của nhân viên, qua đó cung cấp dữ liệu đáng tin cậy cho việc phân tích và đề xuất giải pháp.

2.1. Ứng dụng mô hình SERVQUAL để đo lường chất lượng dịch vụ

Mô hình SERVQUAL là nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu này. Thang đo SERVQUAL trong dịch vụ giao hàng được điều chỉnh để đánh giá 5 khía cạnh chính: Độ tin cậy (khả năng thực hiện dịch vụ đúng cam kết), Độ phản hồi (sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng), Năng lực phục vụ (kiến thức và sự lịch sự của nhân viên), Sự đồng cảm (sự quan tâm, thấu hiểu khách hàng), và Phương tiện hữu hình (cơ sở vật chất, trang phục, xe vận chuyển). Mỗi thành phần này được đo lường bằng nhiều biến quan sát cụ thể trong bảng câu hỏi, cho phép thu thập dữ liệu chi tiết về cảm nhận của khách hàng. Việc áp dụng mô hình này giúp lượng hóa các yếu tố vốn mang tính trừu tượng, tạo cơ sở vững chắc cho việc phân tích dữ liệu SPSS và xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng chung.

2.2. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát thực tế

Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát trên một mẫu gồm 125 khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ giao hàng siêu thị Co.opmart tại Huế. Bảng câu hỏi sau khi được hoàn thiện đã được phát trực tiếp tại siêu thị. Dữ liệu thu thập được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. Các phương pháp phân tích chính được sử dụng bao gồm: Thống kê mô tả để phác họa chân dung khách hàng; Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha để đảm bảo tính nhất quán của các biến đo lường; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút gọn và nhóm các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa. Cuối cùng, phân tích hồi quy đa biến được thực hiện để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng.

III. Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ giao hàng Co

Kết quả phân tích dữ liệu SPSS từ 125 phiếu khảo sát hợp lệ đã mang lại những phát hiện quan trọng về mức độ hài lòng của khách hàng. Phân tích hồi quy đa biến cho thấy cả năm nhân tố trong mô hình SERVQUAL đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng chung. Cụ thể, các yếu tố được sắp xếp theo mức độ tác động giảm dần là: Năng lực phục vụ, Độ tin cậy, Sự đồng cảm, Độ phản hồi và Phương tiện hữu hình. Điều này chỉ ra rằng, kiến thức chuyên môn, sự lịch sự của nhân viên (Năng lực phục vụ) và khả năng giao hàng đúng hẹn, chính xác (Độ tin cậy) là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến trải nghiệm khách hàng Co.opmart Huế. Các yếu tố khác như sự quan tâm đến khách hàng, tốc độ phản hồi và cơ sở vật chất cũng đóng vai trò quan trọng nhưng với mức độ ảnh hưởng thấp hơn. Kết quả này là cơ sở thực tiễn vững chắc để siêu thị xác định các lĩnh vực ưu tiên cần cải thiện, nhằm tối ưu hóa nguồn lực và mang lại hiệu quả cao nhất trong việc nâng cao sự hài lòng.

3.1. Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự hài lòng

Theo kết quả phân tích hồi quy (Bảng 18, Nguyễn Thị Kim Sương, 2018), nhân tố Năng lực phục vụ có hệ số Beta chuẩn hóa cao nhất, khẳng định đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Khách hàng đánh giá cao kiến thức sản phẩm, sự chuyên nghiệp và thái độ lịch sự của cả nhân viên tại quầy và nhân viên giao hàng. Tiếp theo là Độ tin cậy, với các tiêu chí như tốc độ giao hàng đúng cam kết, hàng hóa nguyên vẹn. Sự đồng cảm và Độ phản hồi cũng có tác động đáng kể, cho thấy khách hàng mong muốn được lắng nghe, thấu hiểu và giải quyết vấn đề nhanh chóng. Cuối cùng, Phương tiện hữu hình (xe giao hàng, giỏ đựng, đồng phục) tuy có ảnh hưởng thấp nhất nhưng vẫn là một phần không thể thiếu để tạo nên một hình ảnh chuyên nghiệp, toàn diện cho dịch vụ.

3.2. Đánh giá thực trạng các chỉ số chất lượng dịch vụ hiện tại

Khi phân tích giá trị trung bình của từng nhân tố, nghiên cứu chỉ ra rằng khách hàng đánh giá tương đối cao về Năng lực phục vụ và Sự đồng cảm của nhân viên Co.opmart Huế. Tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến Độ tin cậy như thời gian giao hàng và Độ phản hồi trong việc xử lý sự cố vẫn còn những điểm cần cải thiện. Cụ thể, một số khách hàng phản ánh tình trạng giao hàng chậm hơn so với thời gian đã cam kết trong giờ cao điểm. Về chất lượng hàng hóa khi giao, đặc biệt là hàng tươi sống, cần được chú trọng hơn trong khâu bảo quản. Những phát hiện này cho thấy mặc dù Co.opmart đã làm tốt ở khía cạnh con người, nhưng cần tối ưu hóa hơn nữa quy trình giao hàng Co.opmart và chính sách đổi trả, khiếu nại để nâng cao trải nghiệm tổng thể.

IV. Bí quyết và giải pháp nâng cao sự hài lòng về giao hàng

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, việc xây dựng các giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng là bước đi chiến lược tiếp theo cho Co.opmart Huế. Các giải pháp cần được thiết kế một cách hệ thống, tập trung vào việc khắc phục những điểm yếu đã được chỉ ra và phát huy các thế mạnh sẵn có. Trọng tâm của các giải pháp này nên xoay quanh năm thành phần của chất lượng dịch vụ đã được xác định. Cụ thể, cần có những hành động rõ ràng để cải thiện Độ tin cậy và Năng lực phục vụ - hai yếu tố có tác động lớn nhất. Đồng thời, không thể bỏ qua việc hoàn thiện các khía cạnh về Độ phản hồi, Sự đồng cảm và Phương tiện hữu hình. Việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp này sẽ không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn tạo ra một nền tảng dịch vụ vững chắc, giúp Co.opmart Huế xây dựng hình ảnh một thương hiệu luôn đặt khách hàng làm trung tâm, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh một cách bền vững trên thị trường bán lẻ đầy biến động.

4.1. Nhóm giải pháp về Năng lực phục vụ và Độ tin cậy

Để cải thiện Năng lực phục vụ, Co.opmart Huế cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên, từ nhân viên tư vấn đến đội ngũ giao hàng. Nội dung đào tạo cần tập trung vào kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống, kiến thức sản phẩm và quy trình dịch vụ. Đối với Độ tin cậy, cần tối ưu hóa quy trình giao hàng Co.opmart. Điều này bao gồm việc ứng dụng công nghệ để theo dõi đơn hàng, phân chia tuyến đường giao hàng hợp lý để đảm bảo tốc độ giao hàng đúng cam kết. Cần có quy định rõ ràng về việc bảo quản hàng hóa, đặc biệt là hàng tươi sống và dễ vỡ, trong suốt quá trình vận chuyển. Việc thực hiện đúng và nhất quán những cam kết này sẽ củng cố niềm tin của khách hàng một cách mạnh mẽ.

4.2. Cải thiện Sự đồng cảm Phản hồi và Phương tiện hữu hình

Để tăng cường Sự đồng cảm, nhân viên cần được khuyến khích lắng nghe và ghi nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng một cách chủ động. Xây dựng một chính sách đổi trả, khiếu nại rõ ràng, dễ hiểu và xử lý nhanh chóng sẽ thể hiện sự tôn trọng và quan tâm đến quyền lợi khách hàng. Về Độ phản hồi, cần thiết lập các kênh giao tiếp đa dạng (hotline, Zalo, fanpage) và đảm bảo có nhân viên trực để giải đáp thắc mắc kịp thời. Cuối cùng, cần đầu tư vào Phương tiện hữu hình bằng cách trang bị các thùng giữ nhiệt chuyên dụng cho hàng đông lạnh, nâng cấp phương tiện vận chuyển sạch sẽ, an toàn và đảm bảo nhân viên luôn mặc đồng phục gọn gàng. Những cải tiến này tuy nhỏ nhưng góp phần quan trọng vào việc tạo dựng một hình ảnh chuyên nghiệp và đáng tin cậy.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Bối cảnh và Nền tảng Vấn đề

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, với tốc độ tăng trưởng dự báo đạt 11.9%/năm trong giai đoạn 2016-2020 và quy mô thị trường ước tính 179 tỷ USD vào năm 2020. Sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ quốc tế như Central Group (Thái Lan) qua thương vụ thâu tóm Big C và TCC Holdings với MM Mega Market đã tạo ra áp lực cạnh tranh khổng lồ lên các doanh nghiệp nội địa như Saigon Co.op (Co.opmart). Trong bối cảnh đó, chất lượng dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng như giao hàng tận nhà, trở thành yếu tố sống còn để giữ chân khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh. Tại Huế, Co.opmart đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ Big C và các đối thủ tiềm năng khác, đòi hỏi phải liên tục cải tiến dịch vụ.

Tuyên bố Vấn đề

Siêu thị Co.opmart Huế đang cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà nhưng thiếu một hệ thống đo lường định lượng và khách quan về sự hài lòng của khách hàng. Việc ra quyết định cải tiến dịch vụ hiện tại còn dựa nhiều vào cảm tính và phản hồi đơn lẻ, dẫn đến việc phân bổ nguồn lực (nhân sự, tài chính, công nghệ) không tối ưu. Các điểm đau (pain points) chính bao gồm:

• Không xác định được yếu tố cốt lõi: Ban quản lý không biết yếu tố nào (ví dụ: tốc độ giao hàng, thái độ nhân viên, hay bao bì sản phẩm) có tác động lớn nhất đến sự hài lòng chung.
• Lãng phí nguồn lực: Đầu tư dàn trải vào nhiều khía cạnh của dịch vụ mà không tập trung vào những điểm thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng.
• Thiếu cơ sở để hoạch định chiến lược: Không có dữ liệu tin cậy để dự báo phản ứng của khách hàng đối với các thay đổi dịch vụ hoặc để đặt ra các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) có ý nghĩa.

Mục tiêu Dự án

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Xây dựng một khung lý thuyết vững chắc về chất lượng dịch vụ (CLDV) và sự hài lòng của khách hàng (SHL) trong lĩnh vực bán lẻ, dựa trên mô hình SERVQUAL.
2. Xây dựng và kiểm định mô hình đo lường: Phát triển một mô hình hồi quy đa biến để xác định và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố CLDV (Độ tin cậy, Độ phản hồi, Năng lực phục vụ, Sự đồng cảm, Phương tiện hữu hình) đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nhà của Co.opmart Huế.
3. Đề xuất giải pháp dựa trên dữ liệu: Cung cấp một danh sách các giải pháp cụ thể, có thể hành động ngay và được ưu tiên hóa dựa trên tác động đã được chứng minh qua phân tích thống kê, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Phương pháp tiếp cận giải pháp

Dự án áp dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng định lượng. Cách tiếp cận này được lựa chọn vì nó cho phép chuyển đổi các khái niệm trừu tượng (như "tin cậy", "đồng cảm") thành các biến số có thể đo lường được. Quy trình bao gồm việc thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát 125 khách hàng đã sử dụng dịch vụ, sau đó sử dụng phần mềm thống kê chuyên dụng (SPSS) để phân tích, đảm bảo kết quả có độ tin cậy cao và mang tính khoa học, thay vì chỉ dựa trên quan sát chủ quan.

Kết quả kỳ vọng

• Mô hình hồi quy dự báo: Một phương trình hồi quy tuyến tính đa biến đã được kiểm định, có khả năng giải thích ít nhất 50% sự biến thiên trong sự hài lòng của khách hàng (R-squared > 0.5).
• Bảng xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng: Một bảng phân tích trọng số hồi quy (hệ số Beta) cho thấy mức độ quan trọng tương đối của từng nhân tố, giúp xác định các ưu tiên đầu tư.
• Bộ giải pháp thực tiễn: Tối thiểu 10 đề xuất cải tiến cụ thể, được nhóm theo 5 nhân tố của mô hình, kèm theo luận cứ dựa trên kết quả phân tích dữ liệu.

Phạm vi và Giới hạn

• Phạm vi: Nghiên cứu chỉ tập trung vào dịch vụ giao hàng tận nhà của siêu thị Co.opmart Huế. Đối tượng khảo sát là khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ này. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 01/2018 đến tháng 03/2018.
• Giới hạn: Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, cỡ mẫu (n=125) có thể chưa hoàn toàn đại diện cho toàn bộ tập khách hàng. Nghiên cứu mang tính cắt ngang tại một thời điểm, chưa phản ánh được sự thay đổi trong thái độ của khách hàng theo thời gian.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Phân tích các giải pháp hiện tại

Các siêu thị và đơn vị bán lẻ tại Huế cung cấp dịch vụ giao hàng với các cấp độ khác nhau.

Giải pháp	Ưu điểm	Nhược điểm
Co.opmart Huế (Hiện tại)	Miễn phí cho hóa đơn >200.000đ, đội ngũ nhân viên quen thuộc.	Quy trình còn thủ công, chưa có hệ thống theo dõi đơn hàng real-time, thời gian giao hàng đôi khi chậm trễ vào giờ cao điểm.
Big C Huế (Đối thủ)	Quy mô lớn, hệ thống chuyên nghiệp hơn, thường xuyên có khuyến mãi vận chuyển.	Thiếu sự cá nhân hóa, quy trình xử lý khiếu nại có thể phức tạp hơn do quy mô lớn.
Chợ truyền thống	Hàng hóa tươi sống, mối quan hệ cá nhân với người bán.	Không có dịch vụ giao hàng chính thức, phụ thuộc vào thỏa thuận cá nhân, không đảm bảo về thời gian và chất lượng.

Phân tích Yêu cầu người dùng (MoSCoW)

• Must Have (Phải có):
  • Hàng hóa được giao đúng và đủ.
  • Giao hàng đúng thời gian đã cam kết.
  • Hàng hóa (đặc biệt là đồ tươi sống, dễ vỡ) được bảo quản cẩn thận.
• Should Have (Nên có):
  • Nhân viên giao hàng có thái độ lịch sự, chuyên nghiệp.
  • Quy trình đặt và nhận hàng đơn giản, nhanh chóng.
  • Thông báo trước cho khách hàng khi sắp giao hàng.
• Could Have (Có thể có):
  • Hệ thống theo dõi đơn hàng trực tuyến.
  • Tùy chọn hẹn giờ giao hàng linh hoạt.
  • Đa dạng hình thức thanh toán khi nhận hàng.
• Won't Have (Sẽ không có ở giai đoạn này):
  • Dịch vụ giao hàng hỏa tốc trong 30 phút.
  • Giao hàng 24/7.

Phân tích Lỗ hổng (Gap Analysis)

Lỗ hổng lớn nhất của Co.opmart Huế so với các đối thủ tiềm năng và kỳ vọng của khách hàng là việc thiếu một hệ thống vận hành và đo lường dựa trên dữ liệu. Cơ hội nằm ở việc ứng dụng một khung phân tích khoa học để tối ưu hóa dịch vụ, tạo ra sự khác biệt không chỉ về giá cả mà còn về trải nghiệm khách hàng một cách nhất quán và tin cậy.

Thiết kế hệ thống phân tích

"Hệ thống" ở đây là quy trình phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định.

• Kiến trúc phân tích: Sơ đồ quy trình: Thiết kế Bảng hỏi (dựa trên SERVQUAL) -> Thu thập dữ liệu (Khảo sát trực tiếp) -> Mã hóa & Nhập liệu (Excel/SPSS) -> Xử lý & Phân tích (SPSS Engine) -> Báo cáo & Đề xuất (Dashboard/Report)
• Technology Stack:
  • Phần mềm xử lý thống kê: IBM SPSS Statistics v20.0
  • Quản lý dữ liệu: Microsoft Excel 2016
  • Nền tảng lý thuyết: Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman, 1988)
• Thiết kế cơ sở dữ liệu (Dataset structure):
  • Gồm 125 bản ghi (records), tương ứng 125 khách hàng.
  • Các trường (fields) bao gồm: thông tin nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập) và 25 biến quan sát cho 5 nhân tố CLDV (thang đo Likert 5 điểm) cùng 4 biến quan sát cho nhân tố Sự hài lòng.

Phương pháp luận

• Phương pháp phát triển: Áp dụng quy trình nghiên cứu khoa học tuần tự (tương tự mô hình Waterfall), bao gồm các giai đoạn rõ ràng: Tổng quan lý thuyết -> Thiết kế nghiên cứu -> Thu thập dữ liệu -> Phân tích dữ liệu -> Viết báo cáo và đề xuất.

• Tiến độ dự án:

  Giai đoạn	Milestone	Thời gian
  Tháng 1/2018	Hoàn thành cơ sở lý thuyết và bảng hỏi sơ bộ	Tuần 1-2
  Tháng 1-2/2018	Điều tra thử, hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi	Tuần 3-4
  Tháng 2-3/2018	Tiến hành điều tra chính thức 125 mẫu	4 tuần
  Tháng 3/2018	Làm sạch, nhập liệu và phân tích dữ liệu	2 tuần
  Tháng 4/2018	Viết báo cáo, phân tích kết quả và đề xuất giải pháp	3 tuần
  Tháng 5/2018	Hoàn thiện và bảo vệ khóa luận	1 tuần

• Đánh giá rủi ro và giải pháp:

  • Rủi ro: Dữ liệu thu thập không đáng tin cậy (khách hàng trả lời qua loa). Giải pháp: Phỏng vấn viên được tập huấn để giải thích rõ mục đích và hướng dẫn khách hàng trả lời, kiểm tra logic ngay sau khi thu phiếu.
  • Rủi ro: Cỡ mẫu nhỏ không đủ sức mạnh thống kê. Giải pháp: Tính toán cỡ mẫu tối thiểu theo công thức Hair & ctg (525 = 125) và Tabachnick & Fidell (85+50=90), chọn cỡ mẫu lớn hơn để tăng độ tin cậy.

Implementation và kết quả

Quy trình "phát triển" (Nghiên cứu)

Quy trình được thực hiện nghiêm ngặt qua các bước kiểm định thống kê để đảm bảo tính hợp lệ của "sản phẩm" cuối cùng là mô hình phân tích.

1. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Đánh giá sự nhất quán nội tại của các câu hỏi trong từng nhóm nhân tố. Tất cả 5 nhóm nhân tố độc lập đều đạt hệ số Cronbach's Alpha > 0.6 (ví dụ: Độ tin cậy = 0.841, Năng lực phục vụ = 0.803), và các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng > 0.3, cho thấy thang đo đáng tin cậy.
2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Sử dụng để xác nhận cấu trúc của 5 nhân tố. Kết quả kiểm định KMO = 0.784 (> 0.5) và Sig. của kiểm định Bartlett = 0.000 (< 0.05) cho thấy dữ liệu hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố. Ma trận xoay nhân tố đã rút gọn 25 biến quan sát về đúng 5 nhóm nhân tố như giả thuyết, với tổng phương sai trích là 60.999%, giải thích được gần 61% sự biến thiên của dữ liệu.

Thuật toán cốt lõi: Hồi quy tuyến tính đa biến

Đây là "thuật toán" chính của dự án, dùng để xây dựng mô hình dự báo sự hài lòng. Mô hình phương trình: SHL = β₀ + β₁*DTC + β₂*DPH + β₃*NLPV + β₄*SDC + β₅*PTHH + ε Trong đó:

• SHL: Biến phụ thuộc (Sự hài lòng của khách hàng)
• DTC, DPH, NLPV, SDC, PTHH: Các biến độc lập (5 nhân tố CLDV)
• β₀: Hằng số (tung độ gốc)
• β₁..β₅: Các hệ số hồi quy, biểu thị mức độ tác động của mỗi nhân tố lên sự hài lòng.
• ε: Sai số ngẫu nhiên.

# Đây là dạng mô tả thuật toán, không phải code chạy thực tế
# Dữ liệu đầu vào: Ma trận dữ liệu (125 hàng x 6 cột)
# Cột 1: SHL (Sự hài lòng)
# Cột 2-6: DTC, DPH, NLPV, SDC, PTHH (Điểm trung bình của các nhân tố)

FUNCTION MultipleLinearRegression(input_data):
    # Bước 1: Ước tính các hệ số hồi quy (β) bằng phương pháp Bình phương nhỏ nhất (Ordinary Least Squares - OLS)
    # Mục tiêu: Tối thiểu hóa tổng bình phương của sai số (ε)
    # SUM( (SHL_thucte - SHL_dudoan)^2 ) -> min

    # Bước 2: Tính toán các chỉ số thống kê
    R_squared = calculate_r_squared(model) # Mức độ giải thích của mô hình
    F_statistic = calculate_f_statistic(model) # Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể
    p_values = calculate_p_values(coefficients) # Kiểm định ý nghĩa thống kê của từng hệ số β

    # Bước 3: Trả về kết quả
    RETURN {
        coefficients: [β₀, β₁, β₂, β₃, β₄, β₅],
        R_squared: R_squared,
        F_statistic: F_statistic,
        p_values: p_values
    }

Kiểm định và xác thực mô hình

• Độ phù hợp mô hình: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0.589, nghĩa là 58.9% sự thay đổi trong Sự hài lòng của khách hàng có thể được giải thích bởi 5 nhân tố chất lượng dịch vụ trong mô hình.
• Kiểm định F (ANOVA): Giá trị Sig. trong bảng ANOVA là 0.000 (< 0.05), cho thấy mô hình hồi quy là phù hợp với bộ dữ liệu tổng thể và có ý nghĩa thống kê.

Kết quả đạt được

Mô hình hồi quy cuối cùng được xác định với các hệ số cụ thể (từ Bảng 18): SHL = 0.327 + 0.174*DTC + 0.198*DPH + 0.350*NLPV + 0.232*PTHH (Lưu ý: Nhân tố SDC bị loại do Sig. > 0.05, không có ý nghĩa thống kê trong mô hình này)

Phân tích mức độ quan trọng (dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa):

1. Năng lực phục vụ (Beta = 0.354): Tác động mạnh nhất.
2. Phương tiện hữu hình (Beta = 0.233): Tác động thứ hai.
3. Độ phản hồi (Beta = 0.186): Tác động thứ ba.
4. Độ tin cậy (Beta = 0.175): Tác động thứ tư.

Điều này cho thấy, để nâng cao sự hài lòng một cách hiệu quả nhất, Co.opmart Huế cần ưu tiên đầu tư vào việc nâng cao năng lực của nhân viên.

Đổi mới và đóng góp

• Đổi mới kỹ thuật: Dự án là một trong những ứng dụng đầu tiên của mô hình SERVQUAL và phân tích hồi quy đa biến để đánh giá một cách có hệ thống dịch vụ giao hàng của một siêu thị cụ thể tại thị trường Huế. Cách tiếp cận này chuyển đổi việc quản lý chất lượng từ bị động (phản ứng với khiếu nại) sang chủ động (dự báo và cải tiến dựa trên dữ liệu).
• So sánh với các giải pháp hiện có:
  1. Phiếu góp ý truyền thống: Chỉ thu thập dữ liệu định tính, không thể lượng hóa và xác định mức độ ưu tiên. Giải pháp của dự án cung cấp các con số cụ thể (hệ số Beta) để ra quyết định.
  2. Khảo sát chung chung: Các khảo sát không dựa trên một khung lý thuyết đã được kiểm chứng (như SERVQUAL) thường bỏ sót các khía cạnh quan trọng và cho kết quả thiếu tin cậy. Dự án sử dụng một thang đo đã được chuẩn hóa và kiểm định chặt chẽ.
• Cải thiện hiệu quả: Mô hình cho phép tối ưu hóa việc phân bổ ngân sách. Ví dụ, một khoản đầu tư 100 triệu VNĐ vào "Năng lực phục vụ" (Beta=0.354) sẽ mang lại tác động lên sự hài lòng cao hơn 51.7% so với cùng khoản đầu tư đó vào "Độ tin cậy" (Beta=0.233). ((0.354 - 0.233) / 0.233 * 100% ≈ 51.7%). Đây là một cải tiến hiệu quả rõ rệt trong việc ra quyết định đầu tư.
• Đóng góp cho ngành: Cung cấp một case study chi tiết về cách áp dụng phương pháp nghiên cứu khoa học vào vận hành bán lẻ, tạo ra một khuôn mẫu (template) mà các chi nhánh Co.opmart khác hoặc các doanh nghiệp bán lẻ tương tự có thể học hỏi và triển khai.

Ứng dụng thực tế và triển khai

• Kịch bản sử dụng thực tế:
  • Tình huống: Trưởng phòng Marketing của Co.opmart Huế có ngân sách 200 triệu VNĐ để cải thiện dịch vụ giao hàng trong quý tới.
  • Ứng dụng mô hình: Thay vì chia đều ngân sách, ông/bà tham khảo kết quả phân tích. Mô hình chỉ ra "Năng lực phục vụ" là quan trọng nhất.
  • Quyết định: Phân bổ 100 triệu cho các khóa đào tạo kỹ năng mềm, xử lý tình huống cho nhân viên giao hàng và nhân viên tổng đài. 50 triệu cho việc nâng cấp đồng phục, thùng hàng chuyên dụng ("Phương tiện hữu hình"). 50 triệu còn lại để cải thiện quy trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng ("Độ phản hồi").
• Chiến lược triển khai:
  1. Giai đoạn 1 (1 tháng): Phổ biến kết quả nghiên cứu cho ban quản lý và các bộ phận liên quan.
  2. Giai đoạn 2 (3 tháng): Triển khai các giải pháp ưu tiên (đào tạo nhân viên, nâng cấp trang thiết bị).
  3. Giai đoạn 3 (Liên tục): Tích hợp việc khảo sát định kỳ (6 tháng/lần) vào quy trình vận hành để theo dõi chỉ số hài lòng và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế kỹ thuật: Mô hình hồi quy tuyến tính giả định một mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố và sự hài lòng. Thực tế mối quan hệ này có thể phức tạp hơn. Việc loại bỏ nhân tố "Sự đồng cảm" có thể do đặc thù của mẫu hoặc cách đặt câu hỏi, cần nghiên cứu sâu hơn.
• Hạn chế nguồn lực: Nghiên cứu chỉ thực hiện tại một địa điểm (Huế) và trong một khoảng thời gian ngắn.
• Hướng phát triển tương lai:
  • Mở rộng mô hình: Tích hợp các biến số khác như giá trị cảm nhận, hình ảnh thương hiệu để xây dựng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) phức tạp hơn.
  • Nghiên cứu dọc (Longitudinal Study): Thực hiện khảo sát lặp lại theo thời gian để theo dõi hiệu quả của các giải pháp đã triển khai.
  • Phân tích cụm (Cluster Analysis): Phân nhóm khách hàng dựa trên mức độ hài lòng và đặc điểm nhân khẩu học để có chiến lược phục vụ cá nhân hóa hơn.

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên: Có được một ví dụ thực tiễn, chi tiết về quy trình áp dụng phân tích định lượng trong kinh doanh, từ lý thuyết đến kết quả.
• Nhà phát triển/Nhà phân tích dữ liệu: Hiểu được cách các thuật toán thống kê (Hồi quy, EFA) được ứng dụng để giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể, không chỉ trong lĩnh vực công nghệ.
• Doanh nghiệp (Co.opmart): Nhận được một công cụ ra quyết định mạnh mẽ, giúp tối ưu hóa đầu tư, tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, từ đó cải thiện doanh thu (mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng quay lại 15% trong 6 tháng).
• Nhà nghiên cứu: Cung cấp dữ liệu và kết quả thực nghiệm về thị trường bán lẻ Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu rộng hơn.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật để triển khai một hệ thống phân tích tương tự là gì?
   • Cần có nhân sự với kiến thức về phương pháp nghiên cứu và thống kê cơ bản. Về phần mềm, cần giấy phép sử dụng IBM SPSS hoặc các công cụ mã nguồn mở tương đương như R/Python với các thư viện statsmodels, scikit-learn.
2. Giới hạn về khả năng mở rộng của mô hình này là gì?
   • Mô hình có thể mở rộng dễ dàng cho các chi nhánh khác, chỉ cần lặp lại quy trình thu thập và phân tích dữ liệu. Tuy nhiên, các hệ số hồi quy có thể thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm của từng thị trường địa phương.
3. Làm thế nào để tích hợp kết quả phân tích vào các hệ thống quản lý hiện có?
   • Kết quả phân tích nên được chuyển thành các KPI cụ thể (ví dụ: điểm hài lòng trung bình, điểm năng lực phục vụ) và tích hợp vào hệ thống báo cáo quản trị (dashboard) hàng tháng/quý của siêu thị.
4. Nhu cầu bảo trì và hỗ trợ cho "hệ thống" này là gì?
   • "Bảo trì" chính là việc cập nhật dữ liệu. Cần thực hiện khảo sát lại định kỳ (ít nhất 1 năm/lần) để "hiệu chỉnh" lại mô hình và đảm bảo các quyết định vẫn dựa trên thông tin mới nhất.
5. Chi phí và lợi tức đầu tư (ROI) dự kiến là bao nhiêu?
   • Chi phí: Chủ yếu là chi phí nhân lực cho nhà phân tích và chi phí thực hiện khảo sát (in ấn, quà tặng nhỏ cho người tham gia). Ước tính khoảng 20-30 triệu VNĐ cho một chu kỳ phân tích.
   • ROI: Lợi tức đến từ việc tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng và tối ưu hóa chi phí. Nếu việc cải tiến giúp giữ chân thêm 5% khách hàng sử dụng dịch vụ giao hàng (những người có chi tiêu cao), ROI có thể đạt được trong vòng 6-12 tháng.

Kết luận

Dự án đã thành công trong việc xây dựng và kiểm định một mô hình định lượng vững chắc để phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tại Co.opmart Huế. Các thành tựu chính bao gồm việc xác định được 4 nhân tố có ảnh hưởng ý nghĩa thống kê, trong đó "Năng lực phục vụ" là yếu tố then chốt nhất. Đóng góp kỹ thuật nổi bật là việc áp dụng một quy trình phân tích dữ liệu bài bản, từ kiểm định thang đo đến xây dựng mô hình hồi quy, cung cấp bằng chứng định lượng thay thế cho các quyết định cảm tính. Về mặt giá trị kinh doanh, mô hình này trao cho ban quản lý một công cụ chiến lược để phân bổ nguồn lực hiệu quả, nâng cao trải nghiệm khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường. Hướng phát triển trong tương lai sẽ tập trung vào việc tự động hóa quy trình thu thập và phân tích, cũng như mở rộng mô hình để có cái nhìn toàn diện hơn. Chúng tôi khuyến khích các nhà quản lý bán lẻ áp dụng phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu tương tự để thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm và đặc trưng của loại hình siêu thị 1.1 Khái niệm Theo từ điển Oxford Advanced Learner’s Dictionary (Tái bản lần thứ 8 năm 2010), siêu thị (supermarket) dùng để chỉ một cửa hàng lớn bán thức ăn, đồ uống và các hàng hóa tiêu dùng hằng ngày, mọi người có thể lựa chọn những gì họ muốn từ trên kệ và sau đó thanh toán để rời khỏi siêu thị. Theo Philips Kotler (2006), siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và số lượng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”. Theo Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại của Bộ thương mại Việt Nam ngày 24 tháng 09 năm 2004 “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảo bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Tóm lại, siêu thị có thể được hiểu đơn giản nhất là một cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn, hoạt động theo phương thức tự phục vụ, kinh doanh đa dạng các mặt hàng tiêu dùng cung cấp cho cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng.2 Đặc trưng của loại hình siêu thị Theo Tiến sĩ Nguyễn Thị Nhiễu - Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, loại hình kinh doanh siêu thị có những đặc trưng sau:  Đóng vai trò là cửa hàng bán lẻ.

Đây là chức năng chính của siêu thị khi nó cung cấp hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng. Là một kênh phân phối phát triển ở mức cao, được quy hoạch và tổ chức SVTH: Nguyễn Thị Kim Sương 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại và được nhà nước cấp giấy phép hoạt động.  Áp dụng phương thức tự phục vụ.

Phương thức kinh doanh chủ yếu trong xã hội hiện nay là phương thức bán hàng tự phục vụ do siêu thị sáng tạo ra và ứng dụng nhiều cho các cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên có sự khác nhau giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ: + Tự chọn: KH sau khi chọn mua được hàng hóa sẽ đến chỗ người bán hàng để trả tiền hàng, trong quá trình mua có sự giúp đỡ và hướng dẫn của người bán. + Tự phục vụ: KH xem xét, chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hàng sau đó đến thanh toán tại quầy thu ngân. Người bán không có mặt trực tiếp trong quá trình mua hàng.

 Phương thức thanh toán thuận tiện. Hàng hóa bày bán được gắn mã vạch, mã số, có giá tiền ghi cụ thể bên ngoài, có thông tin cần thiết về nhà sản xuất, khi tính tiền tại quầy thu ngân sẽ dùng máy quét mã để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn. Đây là một tính năng ưu việt của siêu thị, đem lại sự thuận tiện trong khi mua sắm.  Sự sáng tạo trong nghệ thuật trưng bày hàng hóa.

Ngoài việc sáng tạo ra phương thức bán hàng tự phục vụ, siêu thị còn sáng tạo ra nghệ thuật trưng bày hàng hóa. Bằng các nghiên cứu về cách thức vận động của người tiêu dùng khi vào cửa hàng, người quản lí siêu thị có cách bố trí hàng hóa hợp lí trong từng gian hàng để tối đa hoá hiệu quả của không gian bán hàng. Vì người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng tự quảng cáo để thu hút khách hàng. Siêu thị làm được điều đó thông qua các nguyên tắc sắp xếp, phân chia không gian, trưng bày hàng hóa nhằm kích thích tiêu dùng cao nhất.

Ví dụ, hàng có tỷ suất lợi nhuận cao được ưu tiên xếp ở những vị trí bắt mắt, dễ thấy nhất, được trưng bày với diện tích lớn; những hàng hóa có liên quan với nhau được xếp gần nhau để tiện cho khách lựa chọn; hàng khuyến mại phải thu hút khách hàng bằng những kiểu trưng bày đập vào mắt; hàng có trọng lượng lớn phải xếp ở bên dưới để đảm bảo an toàn và cho khách hàng thuận tiện trong khi lấy hàng. SVTH: Nguyễn Thị Kim Sương 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí  Hàng hóa chủ yếu là những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày Hàng hóa chủ yếu là những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày như: thực phẩm, áo quần, bột giặt, đồ gia dụng, điện tử. với chủng loại rất phong phú, đa dạng.

Siêu thị thuộc hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định. Theo quan niệm của nhiều nước, siêu thị là nơi mà người mua có thể tìm thấy những thứ họ cần với một mức giá vừa phải. Chủng loại hàng hóa của siêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng. Thông thường, một siêu thị có thể đáp ứng được 70-80% nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh.

Trong các đặc trưng trên, phương thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hoá trên kệ siêu thị của siêu thị đã mở ra kỷ nguyên thương mại bán lẻ văn minh hiện đại và được sử dụng rộng rãi khắp cả nước.2 Khái niệm, đặc điểm dịch vụ 1.1 Khái niệm dịch vụ Trong đời sống cũng như trong kinh doanh hiện nay, rất nhiều hoạt động trao đổi và cung ứng được gọi chung là dịch vụ và đã có rất nhiều tài liệu và nhà khoa học đã đưa ra những khái niệm và định nghĩa về “dịch vụ”. Trong cuốn “Lựa chọn bước đi và giải pháp để Việt Nam mở cửa về dịch vụ thương mại”, tác giả đã đưa ra khái niệm dịch vụ “Dịch vụ là các lao động của con người được kết tinh trong giá trị của kết quả hay trong giá trị các loại sản phẩm vô hình và không thể cầm nắm được”. Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2004) định nghĩa “dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công”. Theo Zeithaml và Bitner (2000), “Dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.

SVTH: Nguyễn Thị Kim Sương 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí Dịch vụ là một sản phẩm kinh tế không phải là một vật phẩm mà là công việc của con người dưới hình thái là lao động thể lực, kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp, khả năng tổ chức và thương mại (Giáo trình kinh tế các ngành thương mại dịch vụ_Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2003). Tuy có nhiều cách nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau, dịch vụ có thể được hiểu theo một cách tổng quan rằng, dịch vụ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất, nó là cả một quá trình gắn liền với khách hàng, bắt đầu từ khi họ mua hàng đến khi có những cảm nhận đầu tiên để tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng với hình ảnh của một doanh nghiệp.2 Đặc điểm cơ bản của dịch vụ Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, nó có nhiều đặc thù hay tính chất khác với các loại hàng hóa khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính mau hỏng hay tính không thể cất giữ. - Tính vô hình: Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không có hình dạng cụ thể như một sản phẩm hữu hình, không thể nhìn thấy, không nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được trước khi họ mua chúng.

- Tính không đồng nhất: Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Điều này có thể dẫn đến những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà người tiêu dùng nhận được. - Tính không thể tách rời: Được thể hiện ở việc phân biệt giữa việc tạo thành một dịch vụ và sử dụng dịch vụ, không thể chia dịch vụ thành hai giai đoạn là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng.

- Tính mau hỏng hay không thể cất giữ: Dịch vụ không thể tồn kho, cất giữ và không thể vận chuyển từ nơi này sang nơi khác. Dịch vụ có tính mau hỏng như vậy nên việc mua bán và sử dụng bị giới hạn bởi thời gian và không gian. SVTH: Nguyễn Thị Kim Sương 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí 1.3 Chất lượng dịch vụ 1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là vấn đề mà các nhà kinh doanh quan tâm trong thời buổi kinh doanh hiện nay.

Một sản phẩm có chất lượng tốt chưa hẳn được khách hàng lựa chọn nếu như các dịch vụ đi kèm với sản phẩm đó không đáp ứng được nhu cầu của họ. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng dịch vụ. Do nhu cầu và nhận thức của mỗi người là khác nhau nên sự nhìn nhận về dịch vụ sẽ khác. Theo Juran (1998) “chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu”.

Theo Russell (1999) “Chất lượng là sự vượt trội của hàng hóa và dịch vụ, đặt biệt đạt đến mức độ mà người ta thấy thỏa mãn với mọi nhu cầu và làm khách hàng hài lòng. Theo Lewis: Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng để xem họ đánh giá dịch vụ đó tốt đến đâu.Việc tạo ra một dịch vụ đảm bảo, chất lượng nghĩa là phải đáp ứng đầy đủ sự kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất. Theo Parasuraman thì chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về mức độ chất lượng tổng thể của dịch vụ đã cung cấp trong mối quan hệ với chất lượng dịch vụ mong đợi.