Nghiên Cứu Hoạt Động Marketing Thu Hút Khách Du Lịch Quốc Tế Tại Khách Sạn JW Marriott Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu giải pháp marketing thu h t khách du lịch quốc tế của khách sạn jw marriott, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Trần Văn Cường
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Thị Quỳnh Trang
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Thu Hút Khách Du Lịch Quốc Tế Của Khách Sạn JW Marriott Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
• DANH SÁCH SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 0.6. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING THU HÚT KHÁCH DU LỊCH QUỐC TẾ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm du lịch và khách du lịch
• 1.1.2. Khái niệm marketing và marketing du lịch
• 1.1.3. Khái niệm về khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn
• 1.1.4. Đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của khách du lịch quốc tế
• 1.2. Nội dung hoạt động marketing nhằm thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn
• 1.2.1. Nghiên cứu thị trường của khách du lịch quốc tế
• 1.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động marketing thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường ngành
• 1.3.3. Môi trường nội tại
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THU HÚT THỊ TRƯỜNG KHÁCH QUỐC TẾ TẠI KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing thu hút khách du lịch Quốc tế của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing thu hút khách du lịch Quốc tế của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường
• 2.2.2. Thực trạng phân đoạn thị trường của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2.3. Thực trạng định vị thị trường marketing thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2.4. Các chính sách thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2.5. Đánh giá chung về hoạt động marketing thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 2.2.5.1. Những thành công và nguyên nhân
• 2.2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM THU HÚT THỊ TRƯỜNG KHÁCH QUỐC TẾ TẠI KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng và định hướng giải quyết vấn đề hoạt động marketing thu hút khách du lịch Quốc tế tại khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 3.1.1. Dự báo triển vọng kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 3.1.2. Định hướng hoàn thiện hoạt động marketing thu hút khách du lịch Quốc tế tại khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing thu hút khách du lịch Quốc tế tại khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 3.3. Một số kiến nghị nhằm thu hút khách du lịch quốc tế tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội
• 3.3.1. Kiến nghị với chính phủ và Nhà nước
• 3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục du lịch thành phố Hà Nội
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạt Động Marketing Khách Sạn JW Marriott Hà Nội

Khách sạn JW Marriott Hà Nội là một trong những địa điểm lưu trú cao cấp tại thủ đô, nổi bật với dịch vụ chất lượng và tiện nghi hiện đại. Hoạt động marketing tại đây không chỉ nhằm thu hút khách du lịch quốc tế mà còn tạo dựng thương hiệu vững mạnh trong ngành khách sạn. Việc nghiên cứu các chiến lược marketing hiệu quả là cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Khái Niệm Về Marketing Khách Sạn

Marketing khách sạn là quá trình xây dựng và thực hiện các chiến lược nhằm thu hút khách hàng đến với khách sạn. Điều này bao gồm việc nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng và phát triển các chương trình quảng bá hiệu quả.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Marketing Trong Ngành Du Lịch

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hình ảnh thương hiệu và thu hút khách du lịch. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp khách sạn nổi bật hơn trong mắt khách hàng.

II. Thách Thức Trong Hoạt Động Marketing Tại Khách Sạn JW Marriott Hà Nội

Mặc dù JW Marriott Hà Nội có nhiều lợi thế, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động marketing. Sự cạnh tranh từ các khách sạn khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Khách Sạn Khác

Khách sạn JW Marriott phải cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh như Melia, Metropole và Intercontinental. Điều này đòi hỏi khách sạn phải có những chiến lược marketing độc đáo và sáng tạo để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Trong Nhu Cầu Của Khách Hàng

Nhu cầu của khách du lịch quốc tế đang thay đổi nhanh chóng. Khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm, điều này đặt ra thách thức cho khách sạn trong việc đáp ứng mong đợi của họ.

III. Phương Pháp Marketing Hiệu Quả Để Thu Hút Khách Du Lịch Quốc Tế

Để thu hút khách du lịch quốc tế, khách sạn JW Marriott Hà Nội cần áp dụng các phương pháp marketing hiệu quả. Những chiến lược này không chỉ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Nghiên Cứu Thị Trường Để Hiểu Khách Hàng

Việc nghiên cứu thị trường giúp khách sạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Từ đó, khách sạn có thể điều chỉnh các dịch vụ và sản phẩm để phù hợp hơn với thị trường mục tiêu.

3.2. Sử Dụng Các Kênh Quảng Cáo Đa Dạng

Khách sạn cần sử dụng nhiều kênh quảng cáo khác nhau như mạng xã hội, website và các nền tảng du lịch trực tuyến để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả nhất.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Các Chiến Lược Marketing Tại JW Marriott Hà Nội

Các chiến lược marketing đã được áp dụng tại JW Marriott Hà Nội đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược này là rất quan trọng để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Kết Quả Từ Các Chiến Dịch Quảng Cáo

Các chiến dịch quảng cáo đã giúp tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút một lượng lớn khách du lịch quốc tế đến với khách sạn. Sự thành công này cần được duy trì và phát triển hơn nữa.

4.2. Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khách sạn cần thường xuyên thu thập phản hồi từ khách hàng để đánh giá sự hài lòng và cải thiện dịch vụ. Điều này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn tạo dựng lòng trung thành.

V. Kết Luận Về Hoạt Động Marketing Tại Khách Sạn JW Marriott Hà Nội

Hoạt động marketing tại khách sạn JW Marriott Hà Nội cần được tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch quốc tế. Việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp khách sạn duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.1. Tương Lai Của Hoạt Động Marketing

Trong tương lai, khách sạn cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các xu hướng marketing mới để thu hút khách hàng. Sự đổi mới và sáng tạo sẽ là chìa khóa để thành công.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Thiện

Khách sạn nên xem xét các giải pháp cải thiện như nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên và tăng cường quảng bá hình ảnh thương hiệu để thu hút khách du lịch quốc tế hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường du lịch và khách sạn toàn cầu ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ cùng xu hướng cá nhân hóa trải nghiệm người dùng. Tại Việt Nam, ngành du lịch đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn đóng góp trên 9.2% GDP quốc gia. Tuy nhiên, phân khúc lưu trú cao cấp 5 sao tại Hà Nội đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các chuỗi thương hiệu quốc tế và sự biến động phức tạp của dòng khách quốc tế theo mùa vụ.

Khách sạn JW Marriott Hà Nội (thuộc Tập đoàn Bitexco đầu tư với tổng vốn 250 triệu USD, quy mô 450 phòng chuẩn 5 sao quốc tế) sở hữu lợi thế vị trí chiến lược cạnh Trung tâm Hội nghị Quốc gia. Dù duy trì được đà tăng trưởng tổng thể (tổng doanh thu 2016 tăng 24.99% so với 2015), khách sạn vẫn đối diện với các bài toán cốt lõi:

• Thị trường khách quốc tế tiềm năng còn phân tán, chi phí xúc tiến truyền thống cao nhưng hiệu quả chuyển đổi chưa tối ưu.
• Doanh thu dịch vụ phụ trợ suy giảm 11.45% trong năm 2016.
• Trình độ ngoại ngữ và kỹ năng cá nhân hóa của nhân sự phục vụ các luồng khách đặc thù (Hàn Quốc, Trung Quốc, Âu - Mỹ) chưa đồng đều.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị Marketing-Mix 7P trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch quốc tế.
2. Phân tích thực trạng tài chính, thị phần và hành vi khách hàng quốc tế tại JW Marriott Hà Nội giai đoạn 2015–2016 thông qua dữ liệu thứ cấp và sơ cấp (khảo sát $N = 120$ mẫu).
3. Thiết kế hệ thống giải pháp Marketing 7P tích hợp công nghệ quản trị dữ liệu (MarTech) nhằm tối ưu hóa công suất phòng và nâng cao chỉ số RevPAR đến năm 2020.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:

• Không gian: Khách sạn JW Marriott Hà Nội (Số 8 Đỗ Đức Dục, Nam Từ Liêm, Hà Nội).
• Thời gian: Dữ liệu hoạt động 2015–2016, khảo sát định lượng tháng 02/2017, định hướng ứng dụng giai đoạn 2017–2020.
• Giới hạn: Phân tích tập trung vào phân khúc khách MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) và khách du lịch nghỉ dưỡng quốc tế cao cấp.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khách sạn JW Marriott Hà Nội phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lâu đời và có vị trí trung tâm hơn tại thủ đô:

Tiêu chí so sánh	JW Marriott Hà Nội	Sofitel Legend Metropole	InterContinental Westlake	Khách sạn Melia Hà Nội
Quy mô phòng	450 phòng (395 Deluxe, 53 Suite, 2 VIP)	364 phòng cổ điển	293 phòng ven hồ	306 phòng trung tâm
Phân khúc cốt lõi	MICE, Khách ngoại giao, Công vụ	Khách sang trọng, Lịch sử, FIT	Nghỉ dưỡng cao cấp, Cặp đôi	Doanh nhân, Hội nghị văn phòng
Giá phòng bình quân (ADR)	4.000.000 – 8.000.000 VNĐ	6.500.000 – 15.000.000 VNĐ	4.200.000 – 9.000.000 VNĐ	3.500.000 – 6.500.000 VNĐ
Kênh phân phối chính	Marriott Direct, B2B Lữ hành, OTA	Brand Website, Lữ hành Luxury	GDS, OTA (Agoda, Booking), OTA	Corporate Direct, Đại lý lữ hành
Điểm hạn chế chính	Xa trung tâm Phố Cổ (cách 30 phút)	Diện tích hội nghị MICE giới hạn	Cơ sở vật chất cần trùng tu	Sản phẩm F&B thiếu đột phá

Ưu tiên yêu cầu theo mô hình MoSCoW:

• Must have: Hệ thống quản trị doanh thu định giá phòng động (Dynamic Pricing); cơ chế quản lý kênh phân phối tập trung (Channel Manager kết nối GDS/OTA).
• Should have: Chương trình CRM cá nhân hóa dịch vụ cho khách Hàn Quốc (chiếm 63.62% cơ cấu năm 2016); gói sản phẩm combo All-in-one MICE.
• Could have: Nền tảng tự động gửi ưu đãi theo vị trí địa lý thực tế (Geo-fencing Marketing) qua ứng dụng di động.
• Won't have (ở giai đoạn hiện tại): Giảm giá diện rộng phá vỡ chuẩn định vị thương hiệu phân khúc 5 sao sang trọng.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc giải pháp Marketing & Vận hành dữ liệu tích hợp (Hospitality MarTech Architecture):

Chi tiết ngăn xếp công nghệ (Technology Stack):

• Property Management System (PMS): Oracle Hospitality OPERA PMS Version 5.6 (Quản lý toàn bộ 450 phòng, hồ sơ lưu trú, thanh toán tích hợp).
• Revenue Management Engine: Amadeus Demand360 & IDeaS RMS tích hợp API v4.2 (Tính toán điểm cân bằng cung-cầu, dự báo Occupancy Rate).
• Analytics & Data Processing: Python 3.10, Thư viện pandas 2.0.3, scikit-learn 1.3.0 phục vụ phân cụm khách hàng RFM.
• Security & Compliance: Tuân thủ tiêu chuẩn bảo mật dữ liệu thẻ thanh toán PCI-DSS Level 1, mã hóa luồng dữ liệu AES-256 trên toàn bộ cổng giao tiếp API.

Phương pháp nghiên cứu và thực hiện (Methodology)

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt qua 2 pha:

1. Dữ liệu thứ cấp: Khai thác báo cáo tài chính nội bộ khách sạn JW Marriott giai đoạn 2015–2016, hệ số tài chính về vốn cố định ($177.862$ triệu đồng, chiếm $65.65%$), cấu trúc vốn lưu động ($102.565$ triệu đồng, chiếm $34.35%$).
2. Dữ liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra cấu trúc $N = 120$ bảng hỏi trực tiếp tới du khách quốc tế lưu trú từ 11/02/2017 đến 18/02/2017; phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo bộ phận Sales & Marketing.

---

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai và Thuật toán tối ưu hóa giá

Triển khai giải pháp phân khúc khách hàng tự động và định giá phòng linh hoạt (Dynamic Pricing Algorithm) nhằm tối đa hóa doanh thu trên mỗi phòng sẵn có (RevPAR = ADR $\times$ Occupancy Rate).

"""
Mô-đun: Revenue Management & Dynamic Pricing Algorithm
Tương thích: Python 3.10 / Hệ thống Opera PMS API v5.6
Mục đích: Tự động điều chỉnh mức giá phòng dựa trên công suất lấp đầy và độ co giãn nhu cầu
"""

from dataclasses import dataclass
from typing import Dict, List

@dataclass
class RoomCategory:
    category_id: str
    name: str
    base_rate_vnd: float
    total_inventory: int
    booked_inventory: int

class HotelDynamicPricingEngine:
    def __init__(self, room_data: RoomCategory, competitor_avg_rate: float):
        self.room = room_data
        self.competitor_rate = competitor_avg_rate

    def calculate_occupancy_rate(self) -> float:
        if self.room.total_inventory == 0:
            return 0.0
        return self.room.booked_inventory / self.room.total_inventory

    def get_dynamic_rate(self, lead_days: int, is_mice_peak: bool) -> Dict[str, float]:
        occ_rate = self.calculate_occupancy_rate()
        
        # Hệ số điều chỉnh dựa trên công suất phòng (Yield Multiplier)
        if occ_rate >= 0.85:
            multiplier = 1.25  # Tăng giá 25% khi phòng sắp hết
        elif occ_rate >= 0.70:
            multiplier = 1.10  # Tăng 10%
        elif occ_rate <= 0.40:
            multiplier = 0.90  # Giảm 10% để kích cầu
        else:
            multiplier = 1.00

        # Điều chỉnh theo mùa vụ MICE và thời gian đặt trước (Lead time)
        if is_mice_peak:
            multiplier *= 1.15
        if lead_days < 3:
            multiplier *= 1.05  # Phụ thu đặt sát giờ

        recommended_rate = self.room.base_rate_vnd * multiplier
        
        # Ràng buộc không thấp hơn giá sàn bảo vệ thương hiệu (Rate Floor)
        rate_floor = self.room.base_rate_vnd * 0.85
        final_rate = max(recommended_rate, rate_floor)
        
        expected_revpar = final_rate * occ_rate
        
        return {
            "category": self.room.name,
            "occupancy_rate_pct": round(occ_rate * 100, 2),
            "final_rate_vnd": round(final_rate, -3),
            "projected_revpar_vnd": round(expected_revpar, -3)
        }

# Thực thi mẫu với loại phòng Deluxe City View
if __name__ == "__main__":
    deluxe_room = RoomCategory(
        category_id="DLX_CITY",
        name="Deluxe City View",
        base_rate_vnd=4_000_000.0,
        total_inventory=395,
        booked_inventory=320
    )
    engine = HotelDynamicPricingEngine(deluxe_room, competitor_avg_rate=3_900_000.0)
    result = engine.get_dynamic_rate(lead_days=2, is_mice_peak=True)
    print(f"Kết quả định giá: {result}")

Kiểm thử và Đánh giá thực nghiệm

Kết quả phân tích từ 120 mẫu điều tra khách hàng quốc tế tại khách sạn JW Marriott:

• Đánh giá mức giá: $68.4%$ khách nhận định giá phòng tương xứng với chất lượng 5 sao; $21.6%$ đánh giá cao nhưng chấp nhận được do dịch vụ vượt trội; $10.0%$ phàn nàn giá dịch vụ bổ sung cao.
• Kênh tiếp nhận khuyến mại: $54.2%$ khách nhận thông tin qua Brand Loyalty/Email Marketing; $28.3%$ qua các cổng OTA; $17.5%$ nhận thông tin tại sảnh/trực tiếp.
• Phương thức đặt phòng: $46.7%$ qua hệ thống trực tuyến toàn cầu (GDS/Website tập đoàn); $33.3%$ qua hãng lữ hành quốc tế; $20.0%$ đặt phòng trực tiếp doanh nghiệp MICE.

                    ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH QUỐC TẾ (N = 120)

Kết quả đạt được thực tế

So sánh các chỉ tiêu kinh doanh trọng yếu giai đoạn 2015 – 2016:

Chỉ tiêu tài chính & Vận hành	Năm 2015	Năm 2016	Mức chênh lệch ($\pm$)	Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Tổng doanh thu (Trđ)	42.017,36	52.517,50	+10.500,14	+24.99%
- Doanh thu lưu trú (Trđ)	22.092,80	31.791,54	+9.698,74	+43.90%
- Doanh thu F&B (Trđ)	8.149,31	10.168,71	+2.019,40	+24.78%
- Doanh thu dịch vụ khác (Trđ)	10.638,00	9.420,00	-1.218,00	-11.45%
Tổng chi phí (Trđ)	13.522,71	16.619,41	+3.096,70	+22.90%
Lợi nhuận sau thuế (Trđ)	19.587,17	24.503,55	+4.916,38	+25.10%
Khách Hàn Quốc (Lượt khách)	6.545 (60.0%)	7.005 (63.62%)	+460	+7.03%

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch mô hình 7P thích ứng với dữ liệu khách hàng: Tích hợp chiến lược giá động theo thời gian thực thay thế cho biểu giá cố định theo mùa trước đây. Giảm thiểu rủi ro phòng trống trái vụ, duy trì biên lợi nhuận sau thuế đạt mức tăng trưởng vững chắc $25.10%$.
2. Chiến lược định vị phân khúc trọng điểm: Xác lập cấu trúc gói sản phẩm kép: Luxury MICE Packages dành cho khách đoàn ngoại giao/hội nghị và Personalized Cultural Packages dành riêng cho thị trường khách Hàn Quốc và Đông Á, chuẩn hóa quy trình phục vụ song ngữ tại nhà hàng JW Café và sảnh Lounge.
3. Mô hình phối hợp B2B - OTA cân bằng: Giảm dần sự phụ thuộc vào các kênh trung gian có mức phí hoa hồng cao (15–20%), thiết lập cơ chế thưởng tích lũy đêm phòng trực tiếp (Direct Booking Incentive) giúp giữ tỷ suất chi phí giảm $0.61%$ so với tốc độ tăng trưởng doanh thu.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế

• Tình huống 1: Mùa cao điểm hội nghị quốc tế (Tháng 10 - Tháng 12): Kích hoạt thuật toán RMS đẩy giá phòng hạng Suite và Executive lên mức tối đa ($8.000.000$ VNĐ/đêm). Kết hợp bán chéo dịch vụ tiệc ngoài trời, dịch vụ đưa đón sân bay cao cấp nhằm bù đắp mức suy giảm của các dịch vụ bổ sung.
• Tình huống 2: Mùa thấp điểm (Tháng 5 - Tháng 7): Áp dụng chính sách nâng hạng phòng tự động (Free Upgrade từ Deluxe City View lên Executive City View) cho hội viên thân thiết của Marriott. Triển khai các gói khuyến mại dịch vụ Spa, Gym và giảm giá phòng $50%$ cho đêm thứ 2 đối với khách đoàn lữ hành.

                   LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP 2017 - 2020

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế kỹ thuật và dữ liệu: Khảo sát mới thực hiện trên tập mẫu $N = 120$ trong khung thời gian ngắn (7 ngày tháng 02/2017), chưa phản ánh toàn diện biến động mùa vụ của các thị trường xa như Bắc Mỹ hay Tây Âu.
• Rào cản liên kết hệ thống: Sự tích hợp giữa hệ thống quản trị toàn cầu của Marriott International với các nền tảng thương mại điện tử du lịch nội địa tại Việt Nam còn độ trễ nhất định.
• Hướng phát triển: Nghiên cứu ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI/Machine Learning) trong việc dự báo chính xác nhu cầu lưu trú theo từng ngày (Day-by-Day Forecasting) và triển khai trợ lý ảo đa ngôn ngữ hỗ trợ khách lưu trú tự phục vụ (Self-service Concierge).

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên ngành Du lịch - Khách sạn: Tiếp cận mô hình nghiên cứu Marketing 7P ứng dụng sát với dữ liệu kinh doanh thực tế của khách sạn 5 sao quốc tế.
• Nhà quản lý & Chuyên viên Marketing Khách sạn: Nắm bắt phương pháp kết hợp giữa quản trị doanh thu (Yield Management) và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối.
• Doanh nghiệp kinh doanh lưu trú: Tham khảo bộ giải pháp cải thiện biên lợi nhuận, chính sách nhân sự và kiểm soát tỷ suất chi phí vận hành.
• Cơ quan quản lý & Nhà nghiên cứu: Cơ sở dữ liệu thực nghiệm về hành vi tiêu dùng của khách du lịch MICE và khách quốc tế tại địa bàn Hà Nội.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Làm thế nào để áp dụng chiến lược giá linh hoạt mà không làm giảm giá trị thương hiệu 5 sao?
   Khách sạn áp dụng cơ chế giá sàn cố định (Rate Floor bảo đảm không giảm quá $15%$ so với giá niêm yết). Thay vì giảm giá tiền mặt, khách sạn gia tăng giá trị bằng việc tặng kèm voucher ăn uống, dịch vụ spa hoặc nâng cấp hạng phòng miễn phí.

2. Tại sao JW Marriott Hà Nội tập trung mạnh vào thị trường khách Hàn Quốc?
   Số liệu thống kê 2015–2016 cho thấy khách Hàn Quốc chiếm tỷ trọng chi phối ($60.0%$ năm 2015 và $63.62%$ năm 2016) do sự gia tăng mạnh mẽ của dòng vốn đầu tư FDI từ Hàn Quốc vào các khu công nghệ cao lân cận Hà Nội, kéo theo nhu cầu lưu trú công vụ và MICE ổn định quanh năm.

3. Biện pháp nào giúp khắc phục sự suy giảm của doanh thu dịch vụ bổ sung (-11.45%)?
   Đóng gói dịch vụ phụ trợ (Fitness, Spa, Ẩm thực nhà hàng) thành các combo trọn gói tích hợp ngay trong giá bán ban đầu, đồng thời phân quyền cho nhân viên lễ tân và chăm sóc khách hàng chủ động tư vấn ưu đãi chéo khi làm thủ tục nhận phòng.

4. Khách sạn giải quyết vấn đề khoảng cách địa lý xa trung tâm Phố Cổ như thế nào?
   Định vị thành trung tâm dịch vụ MICE và nghỉ dưỡng nội đô khép kín, cung cấp tuyến xe buýt cao cấp (Shuttle Bus) đưa đón miễn phí hàng ngày đến các điểm danh thắng trung tâm và sân bay Nội Bài cho khách lưu trú.

5. Chi phí đầu tư nâng cấp nhân sự và cơ sở vật chất ảnh hưởng thế nào đến lợi nhuận?
   Dù chi phí tăng $22.9%$ trong năm 2016 do đầu tư trang thiết bị và đào tạo, tốc độ tăng doanh thu ($24.99%$) vẫn cao hơn, giúp tỷ suất chi phí giảm $0.61%$ và lợi nhuận sau thuế duy trì mức tăng trưởng bền vững $25.10%$.

---

Kết luận

Đề tài đã hoàn thành việc phân tích toàn diện thực trạng hoạt động Marketing thu hút khách quốc tế tại khách sạn JW Marriott Hà Nội thông qua các bằng chứng định lượng và tài chính xác thực giai đoạn 2015–2016. Hệ thống giải pháp Marketing-Mix 7P kết hợp ứng dụng chuyển đổi số và tối ưu hóa doanh thu cung cấp khung hành động thực tiễn cho các khách sạn cao cấp trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh, khai thác hiệu quả thị trường khách MICE và duy trì tăng trưởng kinh doanh bền vững. Quý độc giả và nhà quản trị có thể áp dụng trực tiếp các mô hình định giá, phân đoạn và quản trị vận hành này vào thực tế doanh nghiệp lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING THU HÚT KHÁCH DU LỊCH QUỐC TẾ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm du lịch và khách du lịch ● Khái niệm về du lịch - Theo WTO: “Du lịch là tất cả những hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ không quá 12 tháng với mục đích nghỉ ngơi, giải trí, quốc tế và nhiều mục đích khác”. - Theo tổng cục du lịch ( pháp lệnh du lịch) : “Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi ở thường xuyên của mình nhằm thỏa mãn các nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”.

- Du lịch có thể hiểu một cách tổng quát là tổng hợp các quan hệ, hiện tượng và hoạt động kinh tế bắt nguồn từ cuộc hành trình và lưu trú tạm thời của một du khách nhằm thoả mãn các nhu cầu khác nhau với mục đích hoà bình hữu nghị. ● Khái niệm về khách du lịch Khách du lịch quốc tế: “Là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch; công dân Việt Nam, người nước ngoài thường trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch”. (Theo luật du lịch năm 2005) Khách du lịch quốc tế ( International tourist ): “Là một người lưu trú ít nhất một đêm nhưng không quá một năm tại một quốc gia khác thường trú với nhiều mục đích khác nhau ngoài hoạt động để được trả lương ở nơi đến”. Như vậy theo luật du lịch năm 2005 thì khách du lịch quốc tế là những người đến nước khác không với mục đích kiếm tiền và có thời gian ở ít nhất 1 đêm và không quá 1 năm.

Khái niệm marketing và marketing du lịch ● Khái niệm về marketing Theo Phillip Kotler “Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các trao đổi với mục đích thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người. cũng có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của con người thông qua trao đổi”. ● Khái niệm về marketing du lịch - Theo tổ chức du lịch thế giới (UNWTO): “Marketing du lịch là một quá trình quản trị, thông qua việc nghiên cứu, dự đoán, tuyển chọn dựa trên nhu cầu của du khách, doanh nghiệp có thể đem sản phẩm ra thị trường sao cho phù hợp với mục đích kinh doanh, thu nhiều lợi nhuận cho công ty du lịch đó”. Luan van 8 - Theo tiến sĩ Bùi Xuân Nhàn (Giáo trình marketing du lịch – Đại học Thương Mại năm 2008): “Marketing là quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó bộ phận marketing của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đạt được những mục tiêu của công ty”.

Với hai khái niệm trên, em đã tiếp cận theo khái niệm của tiến sĩ Bùi Xuân Nhàn để hoàn thành bài luận văn của mình. Khái niệm về khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn - Khách sạn là những công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, có nhiều phòng ngủ được trang bị sẵn các thiết bị đồ đạc tiện nghi, dụng cụ chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Là nơi lưu trú tạm thời của du khách, kinh doanh các dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch có nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống, tổ chức hội nghị. - Các đặc điểm kinh doanh khách sạn: + Sản phẩm của ngành khách sạn không thể lưu kho, không thể đem đến nơi khác quảng cáo hoặc tiêu thụ, chỉ có thể sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ.

+ Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn quyết định tầm quan trọng đến kinh doanh khách sạn. + Trong khách sạn dung lượng lao động lớn, các khâu trong quá trình phục vụ không được cơ giới hóa, tự động hóa. + Đối tượng kinh doanh và phục vụ của ngành khách sạn đa dạng về thành phần, nghề nghiệp, giới tính, tuổi tác, sở thích, nếp sống, phong tục tập quán. + Tính chất phục vụ khách sạn là liên tục, khi khách có nhu cầu thì phải đáp ứng ngay.

+ Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình hoạt động.4 Đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của khách du lịch quốc tế 1.1 Đặc điểm của khách du lịch quốc tế Để thống nhất hai khái niệm “khách du lịch” và “khách tham quan”, năm 1963 tại hội nghị của Liên Hợp Quốc về Du lịch được tổ chức ở Roma (Ý), Uỷ ban thống kê của Liên Hợp Quốc đưa ra một khái niệm về Khách du lịch quốc tế như sau: Khách du lịch quốc tế là người thăm viếng một số nước khác ngoài nước cư trú của mình với bất kỳ lý do nào ngoài mục đích hành nghề để nhận thu nhập từ nước được viếng thăm. Khách du lịch quốc tế là những người: - Trên đường đi thăm một hoặc một sô' nước, khác với nước mà họ cư trú thường xuyên. - Mục đích của chuyến đi là tham quan, thãm viếng hoặc nghỉ ngơi không quá Luan van 9 thời gian 3 tháng, nếu trên 3 tháng phải được phép gia hạn; - Không được làm bất cứ viộc gì để được trả thù lao tại nước đến do ý muốn của khách hay do yêu cầu của nước sở tại; - Sau khi kết thúc đợt tham quan (hay lưu trú) phải rời khỏi nước đến tham quan để về nước nơi cư trú của mình hoặc đi đến một nước khác.2 Nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của khách du lịch quốc tế - Yếu tố văn hóa: Văn hóa thường được định nghĩa là một hệ thống những giá trị đức tin, truyền thống và chuẩn mực hành vi. Những điều cơ bản về giá trị sự cảm thụ, ưa thích, nguồn gốc dân tộc, chủng tốc, tín ngưỡng, môi trường tự nhiên… ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng du lịch của du khách.

Nền văn hóa là yếu tố căn bản nhất quyết định những mong muốn và hành vi của con người. Việc cảm thụ được nền văn hóa ảnh hưởng lớn đến quyết định mua dịch vụ do nó chịu tác động đến các động cơ thúc đẩy đến nhận thức, đến lối sống. Các tầng lớp xã hội có những sở thích khác nhau. Người làm marketing cần nắm bắt đặc điểm của nền văn hóa, các tầng lớp xã hội để đưa ra chính sách thích hợp thu hút khách du lịch.

- Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội bao gồm các nhóm tham khảo, gia đình và vai trò, địa vị trong từng xã hội. + Nhóm tham khảo: hành vi của mỗi người chịu ảnh hưởng của nhiều nhóm tham khảo trong đó có những nhóm ảnh hưởng trực tiếp và những nhóm ảnh hưởng gián tiếp. + Người định hướng dư luận: là những người vô tình hay cố ý tạo ra khuynh hướng tiêu dùng mới. Họ là những người tiên phong sử dụng dịch vụ, những tour mới.

Ảnh hưởng của họ rất quan trọng trong lôi kéo người khác. + Gia đình: các thành viên trong gia đình là nhóm thành viên có ảnh hưởng lớn nhất trong quan hệ với khách hàng. + Vai trò và địa vị: Ở từng vai trò địa vị khác nhau thì ảnh hưởng khác nhau tới các thành viên trong nhóm. Thông tin mà họ cung cấp cho thành viên trong nhóm có ảnh hưởng không nhỏ.

- Yếu tố cá nhân: + Tuổi tác và chu kì sống: Khách hàng mua các sản phẩm dịch vụ trong các giai đoạn khác nhau của cuộc đời. Hoàn cảnh sống luôn luôn thay đổi những thay đổi này tác động đến hành vi mua của khách hàng. + Nghề nghiệp: nghề nghiệp của mỗi người ảnh hưởng đến hành vi mua của họ. Người có thu nhập cao thường tiêu dùng hàng hóa dịch vụ đắt tiền, chất lượng cao và Luan van 10 người thu nhập thấp mua hàng hóa dịch vụ phù hợp với thu nhập của họ.

+ Hoàn cảnh kinh tế: bao gồm thu nhập cá nhân, tiền tiết kiệm… Sản phẩm du lịch rất nhạy cảm với thu nhập. Khi kinh tế có sự thay đổi thì chính sách giá của sản phẩm phải thay đổi phù hợp. + Lối sống: lối sống của một người được thể hiện qua hoạt động, sự quan tâm và ý kiến của người đó. Người làm marketing phải tìm ra mối liện hệ giữa sản phẩm dịch vụ và các nhóm theo lối sống.

- Yếu tố tâm lý: + Động cơ: là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm một việc gì đó để giảm bớt cảm giác thiếu thốn, tức là thỏa mãn một nhu cầu + Nhận thức + Tri thức, học hỏi: Khi mua những sản phẩm hàng hóa dịch vụ khách hàng cũng dựa trên những hiểu biết kinh nghiệm đã học hỏi để lựa chọn. + Niềm tin và thái độ + Tự nhận thức: Khách hàng thường mua sản phẩm dịch vụ mà họ cho là phù hợp với họ. Nó bao gồm quá trình nhận thức và tự nhận thức.2 Nội dung hoạt động marketing nhằm thu hút khách du lịch quốc tế của khách sạn 1.1 Nghiên cứu thị trường của khách du lịch quốc tế Bộ phận phụ trách vấn đề nghiên cứu thị trường khách là bộ phận marketing. Để xây dựng sản phẩm phù hợp với mong đợi của khách hàng, bộ phận marketing tiến hành thu thập các thông tin một cách có hệ thống và phân tích xử lí các thông tin về nhu cầu, hành vi, tâm lý người tiêu dùng để giúp nhà quản lý ra quyết định cho phù hợp, đạt mục đích của doanh nghiệp.

Từ những thông tin mà bộ phận marketing cung cấp cùng với nguồn lực, khả năng của khách sạn, nhà quản lý sẽ lựa chọn nhóm thị trường mà mình hướng tới để cung cấp dịch vụ.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 1.1 Phân đoạn thị trường Để đưa ra một định hướng phát triển kinh doanh, doanh nghiệp khách sạn du lịch phải có được tập khách hàng mà mình có khả năng cung cấp và thỏa mãn nhu cầu của họ. Mặt khác, số lượng khách hàng rất lớn, vừa phân tán lại vừa có sự phát triển trong nhu cầu mua sắm. Vì vậy, phân đoạn thị trường là nhằm phân chia thị trường thành các nhóm có đặc trưng chung. Từ đó tìm ra điểm mạnh của mình để tập trung nỗ lực marketing vào đoạn thị trường nhất định, có như vậy mới đem lại hiệu quả tối ưu.