Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng Việt Nam đóng vai trò trụ cột trong phát triển cơ sở hạ tầng với mức đóng góp thường xuyên từ 6% đến 8% GDP cả nước. Tuy nhiên, sự gia nhập của hơn 50.000 doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ đã đẩy mức độ cạnh tranh trên thị trường lên mức gay gắt. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp – một doanh nghiệp thành lập từ năm 2002 tại Hưng Yên với hơn 12 năm kinh nghiệm và vốn điều lệ 10 tỷ đồng – đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải chuyển đổi mô hình quản trị. Doanh nghiệp chịu áp lực lớn từ sự biến động của giá nguyên vật liệu, áp lực giảm giá trúng thầu và sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà thầu địa phương cũng như khu vực lân cận.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014, từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) xây dựng dân dụng đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ tư vấn thiết kế và thi công xây lắp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên cùng một số tỉnh lân cận thuộc vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao tỷ lệ trúng thầu và hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 12% đến 15%/năm trong giai đoạn 2015 – 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược ba cấp độ bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Quy trình quản trị được tiếp cận theo mô hình ba giai đoạn kinh điển của Thompson, Strickland và Fred David: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược. Để đánh giá áp lực cạnh tranh, đề tài sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter (1985), giúp bóc tách 5 hoạt động cơ bản (vận hành, hậu cần, marketing, dịch vụ) cùng 4 hoạt động hỗ trợ nhằm xác định lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Bên cạnh đó, tác giả kế thừa lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng của Peter Drucker, xác định lợi thế cạnh tranh xuất phát từ tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí bỏ ra. Hệ thống công cụ phân tích chiến lược được chuẩn hóa thông qua: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) với 10 đến 20 biến số vĩ mô; ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS); ma trận định hướng chiến lược kết hợp (TOWS) nhằm thiết lập 4 nhóm chiến lược thế vị (SO, WO, ST, WT); và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn phương án tối ưu. Bốn khái niệm cốt lõi xuyên suốt luận văn gồm: Chiến lược kinh doanh, Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Phân đoạn chiến lược và Bản tuyên bố sứ mạng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định mức. Đối với nhóm cán bộ quản lý, tác giả phát 30 phiếu khảo sát trực tiếp tới 100% lãnh đạo công ty, trưởng phó phòng ban và chỉ huy trưởng công trình, thu về 30 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%). Đối với nhóm khách hàng, tác giả phát 50 phiếu điều tra tới các chủ đầu tư, ban quản lý dự án và khách hàng cá nhân đã sử dụng dịch vụ, thu về 38 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 76%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 5 cán bộ quản lý cấp cao để làm rõ các rào cản trong tổ chức thực thi chiến lược.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, quyết toán dự án và hồ sơ nhân sự của công ty trong 5 năm liên tục (2010 – 2014), kết hợp với số liệu thống kê ngành từ Bộ Xây dựng và UBND tỉnh Hưng Yên. Toàn bộ dữ liệu sơ cấp được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS để kiểm định tần số và thống kê mô tả. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng kết hợp xử lý thống kê là nhằm lượng hóa tối đa các nhận định định tính, loại bỏ tính chủ quan của nhà quản trị và tạo lập căn cứ vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược giai đoạn 2015 – 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2010 – 2014 đã chỉ ra bốn phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, về hiệu quả tài chính và cơ cấu doanh thu: Mặc dù doanh thu thuần của công ty vẫn tăng trưởng nhưng tốc độ thiếu ổn định, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu (ROS) duy trì ở mức thấp, chỉ đạt khoảng 3.5% đến 4.8%. Doanh thu từ SBU xây dựng dân dụng chiếm tỷ trọng chi phối trên 70% tổng doanh thu toàn doanh nghiệp, song chi phí máy thi công và chi phí quản lý dự án thường xuyên vượt định mức dự toán từ 12% đến 15%.

Thứ hai, về công tác hoạch định chiến lược: Kết quả khảo sát 30 cán bộ quản lý cho thấy 63.3% ý kiến đánh giá công tác xây dựng mục tiêu của công ty còn mang tính ngắn hạn theo từng công trình đơn lẻ. Doanh nghiệp chưa ban hành văn bản chính thức về tuyên bố sứ mạng và chưa tiến hành phân đoạn SBU bài bản để phân bổ nguồn lực độc lập.

Thứ ba, về mức độ thỏa mãn của khách hàng: Kết quả khảo sát 38 khách hàng cho thấy mức độ hài lòng về chất lượng kỹ thuật công trình đạt 78.9%, nhưng tỷ lệ hài lòng về tiến độ thi công và chế độ bảo hành chỉ đạt 60.5%. Ngân sách dành cho các hoạt động marketing và tiếp thị dịch vụ chỉ chiếm dưới 1.2% tổng chi phí vận hành, dẫn đến độ nhận diện thương hiệu ngoài địa bàn tỉnh còn rất hạn chế.

Thứ tư, về vị thế chiến lược qua mô thức ma trận: Tổng điểm ma trận IFAS đạt 2.65 (vượt mức trung bình 2.50), phản ánh nội lực có thế mạnh về tay nghề kỹ sư và uy tín địa phương nhưng yếu về nguồn vốn lưu động; tổng điểm ma trận EFAS đạt 2.80, chứng minh công ty phản ứng tương đối tốt trước cơ hội đầu tư hạ tầng nhưng chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt từ hơn 15 doanh nghiệp xây dựng tư nhân trên cùng địa bàn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp chưa thiết lập một quy trình quản trị chiến lược toàn diện, thiếu sự gắn kết giữa khâu hoạch định với các mục tiêu thường niên và hệ thống đo lường hiệu suất (KPI). Việc quản lý tài chính còn phân tán, phụ thuộc lớn vào vốn vay ngân hàng với chi phí lãi vay cao đã làm suy giảm biên lợi nhuận ròng.

So sánh với các nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại Việt Nam, tình trạng thiếu hụt công cụ định lượng chiến lược là điểm nghẽn phổ biến ở các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Dữ liệu nghiên cứu của luận văn được mô hình hóa trực quan thông qua Biểu đồ biến động doanh thu – lợi nhuận 5 năm và Bảng tổng hợp ma trận TOWS. Việc tích hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và nguy cơ trên ma trận QSPM đã chứng minh chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới) đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 5.85), vượt trội so với chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh (TAS = 4.30).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho SBU xây dựng dân dụng đến năm 2020:

  • Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng và xác lập mục tiêu chiến lược: Ban Giám đốc ban hành văn bản sứ mạng hướng tới chất lượng và tiến độ bền vững, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu SBU xây dựng dân dụng đạt từ 15% đến 18%/năm, nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) lên trên 12% trước năm 2018.
  • Thực thi chiến lược tăng trưởng tập trung và mở rộng thị trường: Phòng Kinh doanh chủ trì đẩy mạnh thâm nhập sâu vào các dự án vốn ngân sách và dân dụng tư nhân tại Hưng Yên, đồng thời mở rộng đấu thầu sang 3 thị trường lân cận gồm Hải Dương, Hà Nam và Thái Bình, phấn đấu gia tăng 20% thị phần khu vực vào năm 2019.
  • Tối ưu hóa chuỗi giá trị và kiểm soát chi phí thi công: Phòng Kỹ thuật phối hợp cùng Ban Chỉ huy công trường chuẩn hóa quy trình nghiệm thu vật tư đầu vào, ứng dụng phần mềm quản lý tiến độ thi công nhằm cắt giảm từ 8% đến 10% chi phí lãng phí nguyên vật liệu trong vòng 24 tháng.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp: Phòng Tổ chức – Hành chính xây dựng khung năng lực chuẩn, triển khai kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ cho 100% cán bộ kỹ sư và chỉ huy trưởng, áp dụng chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả từng dự án hoàn thành trong quý 4 năm 2016.
  • Thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá chiến lược định kỳ: Thành lập Ban Điều hành Chiến lược do Giám đốc trực tiếp chỉ đạo, thực hiện rà soát định kỳ 6 tháng/lần các chỉ số tài chính, tiến độ và cập nhật dữ liệu ma trận EFAS/IFAS để điều chỉnh kịp thời trước các biến động của thị trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ (SMEs): Tài liệu cung cấp quy trình từng bước từ phân đoạn SBU, xây dựng ma trận EFAS, IFAS đến lượng hóa bằng ma trận QSPM, giúp nâng cao từ 15% đến 20% độ chính xác trong các quyết định đầu tư và định hướng phát triển dài hạn.
  • Chuyên viên phòng Kế hoạch, Chiến lược và Marketing ngành xây lắp: Cung cấp công cụ khảo sát chuẩn hóa và phương pháp phân tích chuỗi giá trị để tối ưu chi phí dự toán, nâng cao năng lực cạnh tranh trong hồ sơ dự thầu và cải thiện chỉ số hài lòng của khách hàng.
  • Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là một công trình nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về quản trị chiến lược dịch vụ xây dựng tại địa phương, với bộ dữ liệu khảo sát thực tế và phương pháp luận học thuật chặt chẽ.
  • Cơ quan quản lý nhà nước (Sở Xây dựng, UBND các tỉnh): Cung cấp góc nhìn thực tiễn về những khó khăn về vốn, thủ tục hành chính và rào cản gia nhập thị trường của doanh nghiệp xây dựng địa phương, hỗ trợ việc xây dựng các chính sách phát triển hạ tầng hiệu quả hơn.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng những mô hình quản trị chiến lược cốt lõi nào?

Luận văn tích hợp đồng bộ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, mô hình chuỗi giá trị, cùng hệ thống 4 công cụ phân tích ma trận: EFAS, IFAS, TOWS và QSPM. Sự kết hợp này giúp đánh giá toàn diện 20 yếu tố môi trường tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tại sao doanh nghiệp xây dựng cần phân đoạn đơn vị kinh doanh chiến lược SBU?

Phân đoạn SBU cho phép doanh nghiệp tách biệt rõ ràng các mảng dịch vụ có tính chất khác nhau như tư vấn thiết kế và thi công xây lắp. Nhờ đó, ban lãnh đạo có thể phân bổ nguồn lực tài chính độc lập, thiết lập mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% – 18%/năm phù hợp với từng phân khúc khách hàng.

Cỡ mẫu khảo sát trong nghiên cứu được lựa chọn và xử lý ra sao?

Nghiên cứu khảo sát 30 cán bộ quản lý (đạt tỷ lệ phản hồi 100%) và 50 khách hàng, thu về 38 phiếu hợp lệ (đạt 76%). Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS bằng phương pháp thống kê mô tả, kết hợp phỏng vấn sâu 5 chuyên gia quản lý để đảm bảo tính khách quan.

Đâu là hạn chế lớn nhất trong chiến lược của Công ty Hoàng Hiệp giai đoạn 2010 – 2014?

Ba điểm nghẽn lớn nhất gồm: công tác hoạch định mang tính ngắn hạn theo từng công trình; chi phí thi công thực tế vượt dự toán từ 12% đến 15%; và ngân sách tiếp thị chiếm dưới 1.2% chi phí, khiến mức độ hài lòng về tiến độ bàn giao chỉ đạt 60.5%.

Phương án chiến lược nào được ưu tiên lựa chọn cho giai đoạn 2015 – 2020?

Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường hiện tại và mở rộng ra 3 tỉnh lân cận) được lựa chọn nhờ đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 5.85) trên ma trận QSPM, kết hợp giải pháp cắt giảm 8% – 10% chi phí vật tư để nâng cao năng lực trúng thầu.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược 3 cấp độ và quy trình 3 giai đoạn ứng dụng đặc thù cho ngành dịch vụ xây dựng.
  • Phân tích thực chứng toàn diện kết quả kinh doanh và thực trạng quản trị của Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp giai đoạn 2010 – 2014 với 68 mẫu khảo sát hợp lệ.
  • Xác định rõ các điểm nghẽn trong chuỗi giá trị, đặc biệt là tình trạng chi phí phát sinh 12% – 15% và hạn chế trong công tác kiểm soát chiến lược.
  • Lượng hóa thành công việc lựa chọn phương án chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua ma trận QSPM với điểm hấp dẫn đạt 5.85.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 18%/năm trong giai đoạn 2015 – 2020.

Lộ trình thực hiện được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn 2015 – 2017 tập trung tái cấu trúc quy trình thi công và đào tạo 100% đội ngũ kỹ sư; giai đoạn 2018 – 2020 đẩy mạnh thâm nhập thị trường liên tỉnh. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng khung mô hình phân tích chiến lược định lượng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp ngay hôm nay.