CHƯƠNG 1 Trong chương này trình bày về tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu của đề tài nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và nêu lên được câu hỏi nghiên cứu cũng như ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu. 6 CHƯƠNG 2 - TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1- Khái niệm sự gắn kết Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là vấn đề quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, để nhân viên đạt được sự hài lòng, trung thành và gắn kết với tổ chức từ đó sẽ tạo được động lực đem lại năng suất làm việc cao, góp phần đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vấn đề này đã được các nhà khoa học nghiên cứu và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau. Sự gắn kết thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức” (Sheldon, 1971), hoặc theo Porter, Steers, Mowday và Boulian (1974): “Gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”.
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Kế thừa những nghiên cứu trước, Mowday, Porter và Steers (1982) tiếp tục nghiên cứu và xem xét gắn kết là sự đồng nhất và quan tâm của một cá nhân với tổ chức, điều này có thể được thể hiện bằng một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức… Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống”. Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản 7 ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.
Các nhà nghiên cứu sau này cũng đưa ra khái niệm tương tự như: “Sự gắn kết với tổ chức là mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996). Gắn kết nhân viên với tổ chức không còn là một vấn đề mang tính chất tinh thần mà đã trở thành yếu tố hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân sự, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạt động kinh doanh của tổ chức.2- Các học thuyết liên quan đến sự gắn kết của nhân viên 2.1- Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Maslow A.H (1943) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc như sau: - Bậc 1: Nhu cầu thiết yếu (nhu cầu sinh học) - Bậc 2: Nhu cầu an toàn - Bậc 3: Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp). - Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng.
- Bậc 5: Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu thiết yếu Hình 2.1- Tháp nhu cầu của Maslow [Nguồn: Tác giả Tổng hợp từ Maslow A.H (1943)] 8 Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào. Từ đó các nhà quản trị có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thõa mãn nhu cầu của bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức.2- Thuyết về sự công bằng của Adams John Stacey (1936) Lý thuyết của Adams, J.
Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức.
Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.3- Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick (1959) Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố: - Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: + Chế độ, chính sách của tổ chức đó + Sự giám sát trong công việc không thích hợp + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên + Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng + Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề" + Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng - Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc: + Đạt kết quả mong muốn (achievement) + Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility) + Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng như mong muốn (growth) Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi.
Các chỉ trích tập trung vào hai điểm: (1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và; (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác. 10 Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.4- Thuyết kỳ vọng của Vroom Victor H. (1964) Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Vì vậy lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau: - Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng có thể đạt được trong công việc nhất định. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân, - Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. - Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu Cá nhân Cá nhân của tổ chức Cá nhân Hình 2.2- Mô hình thuyết kỳ vọng đơn giản hóa [Nguồn: Tác giả Tổng hợp từ Vroom Victor H.5- Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor (1957) - Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết Y và Thuyết Z.
Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960. Đây là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Thuyết X cho rằng: - Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. 11 - Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt. Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền.