Chương 1, tác giả đã nêu sự cần thiết phải nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh đồng thời để đề xuất hàm ý quản trị nhằm cải thiện tình hình biến động nhân sự và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh 6 Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh với đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả nghiên cứu luận văn theo hướng ứng dụng với kết cấu gồm 5 chương. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ có những đóng góp quan trọng qua những đề xuất hàm ý quản trị nhằm cải thiện tình hình biến động nhân sự và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên Thuật ngữ sự gắn kết nhân viên đã được sử dụng rộng rãi và là một thuật ngữ phổ biến (Robinson và cộng sự, 2004), thuật ngữ này còn tạo nên nhiều thú vị để nghiên cứu (Saks, 2006) Trong một nghiên cứu về lý thuyết về sự gắn kết thành công, Truss và cộng sự (2007) đưa ra nhận định rằng chúng ta không có một khái niệm chung cho khái niệm về sự gắn kết nhân viên Từ những năm 1920, Mary Parker Follett nghiên cứu về lý thuyết quản trị cũng như hành vi tổ chức của tổ chức cũng có những nghiên cứu các khái niệm liên quan đến tinh thần nhân viên, đạo đức công việc, tính hiệu quả và động lực (Parsons 1947). Theo Tạp chí kinh tế Harvard (Harvard Business Review - số tháng 1/2003), Frederick Herzberg đã nghiên cứu về nguồn gốc của thúc đẩy nhân viên (employee motivation) trong từ những năm 1950-1960 và kết luận các yếu tố làm cho nhân viên thỏa mãn và tạo động lực trong công việc khác với những yếu tố làm họ không thỏa mãn, ông có nhắc đến một số yếu tố như bị một người cấp trên luôn làm phiền, lương thấp, không gian làm việc không thích hợp, hoặc những quy định bất hợp lý… Trong nghiên cứu của Goffman (1961), nghiên cứu đề xuất một khái niệm về liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people’s attachment and deattachment from the roles varies), và cho rằng, những hành xử của nhân viên mà ở đó sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc.
Và những nhân viên thể hiện sự chia rẽ giữa bản thân họ và nhiên vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết với vai trò công việc 8 Lodahl và Kejner (1965) đưa ra một khái niệm là là sự hòa nhập công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận của nhân viên. Từ những sơ khởi ban đầu, Kahn (1990) đã đưa ra một định nghĩa gần nhất với sự gắn kết nhân viên 2. Sự gắn kết nhân viên Theo Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), sự gắn kết nhân viên được cho là một trong những nhân tố chủ chốt để đạt được năng suất làm việc tốt; và những nhân viên gắn kết sẽ trung thành và làm việc với tổ chức lâu hơn (Smola và Sutton, 2002). Đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nhân viên được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu và cũng chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết nhân viên Khái niệm Sự gắn kết nhân viên (employee engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos, 2010) Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình. Kahn chia ra làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết. Cá nhân gắn kết là công cụ lao động của các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc của mình Theo nghiên cứu của O’Reilly và Chatman (1986) thì sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như một trạng thái tâm lý của thành viên trong một tổ chức mà nó phản ánh khả năng hấp thu cũng như chấp nhận những đặc điểm, nét riêng biệt của tổ chức. Với định nghĩa này thì O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng sự gắn kết được tạo thành từ ba thành phần sau: 9 Sự phục tùng: Điều này có thể hiểu rằng các thành viên sẵn sàng dấn thân vào một tổ chức vì những phần thưởng đặc biệt mà tổ chức đó mang lại cho họ Sự gắn bó: Thành viên muốn gắn bó với tổ chức vì họ muốn hội nhập vào tổ chức.
Đó chính là điều mà nghiên cứu của O’Reilly và Chatman (1986) muốn thể hiện khi nói đến thành phần này Sự chủ quan: Đây là thành phần cho thấy khi một thành viên dấn thân vào một tổ chức vì người đó nhìn thấy được những sự phù hợp cũng như sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức Mowday và Steer (1979) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của người lao động trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nên ta thấy có nhiều sự khác biệt, không nhất quán trong các định nghĩa.
Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chọn định nghĩa của Kalleberg (1996) để tiến hành nghiên cứu. Theo đó sự gắn kết của người lao động là sự sẵn sàng nỗ lực hết lòng (cống hiến) cho tổ chức, luôn mong muốn được gắn bó một cách chặt chẽ và lâu dài với tổ chức, đồng thời sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó: bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty 10 với người khác, cảm thấy gắn bó với công ty vì nhiều giá trị quý giá khác (giá trị, đạo đức…) chứ không chỉ là lương bổng. Sự gắn kết là hỗn hợp của sự cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức. Công ty cần phải thắng trong tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động để giành được sự gắn kết của họ 2.
Tầm quan trọng của Sự gắn kết của nhân viên Harter và cộng sự (2002) cho rằng có một mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả kinh doanh của tổ chức Kahn (1992) lại đặt ra một vấn đề khác là sự gắn kết có thể dẫn đến hai kết quả: thứ nhất, kết quả dành cho cá nhân (ví dụ: chất lượng công việc của một người nhân viên và những trải nghiệm tốt khi thực hiện công việc đó)và thứ hai, kết quả dành cho tổ chức (ví dụ: sự tăng trưởng, cải thiện hiệu suất) Trải nghiệm gắn kết được mô tả là sự trải nghiệm đầy đủ, sự trải nghiệm liên quan đến công việc một cách tích cực và trạng thái tinh thần (Schaufeki và Bakker, 2004). Những trải nghiệm tích cực trong quá trình làm việc dường như cho ra kết quả tốt hơn Sự gắn kết giúp mang lại hạnh phúc và hiệu quả, thành công hơn cho tổ chức. Sự gắn kết tạo ra cho người lao động cảm thấy sự thảnh thơi, làm việc nhiệt huyết, gia tăng năng suất, hiệu quả làm việc, cảm thấy bản thân có thể đóng góp quan trọng cho công ty Sự gắn kết không chỉ giúp giảm tỷ lệ thôi việc, nâng cao yếu tố tâm lý tích cực mà còn có lợi ích mang tính chất thương mại như tăng lợi nhuận, thu nhập tăng, hiệu suất tăng, tăng trưởng doanh thu Tóm lại sự gắn kết nhân viên có vai trò rất quan trọng trong các tổ chức hiện nay, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân và thu hút người tài, giúp tăng lợi nhuận, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức 11 2. Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước ❖ Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) Tại ngân hàng Sacombank, từ năm 2013 đã ghi nhận một làn sóng biến động nhân sự lớn, ngân hàng này đã thay đổi chính sách nhân sự để nâng cao gắn kết nhân viên, hạn chế mất nhân sự tốt.
Ngoài thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật, ngân hàng còn áp dụng thêm các chế độ lương thưởng riêng. Chế độ thưởng của Sacombank định kỳ hàng năm như danh hiệu cá nhân, danh hiệu tập thể, hoàn thành kế hoạch kinh doanh… chế độ thưởng đột suất cá nhân, đơn vị có thành tích tốt.