Luận văn: Năng lực cạnh tranh của CTCP Công nghệ Đông Dương

Luận văn thạc sĩ: Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương. Nghiên cứu chuyên sâu, giải pháp nâng cao vị thế doanh nghiệp.

• Tác giả: Phạm Sơn Tùng
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thanh Tùng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Đông Dương
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ về năng lực cạnh tranh công ty công nghệ

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành công nghệ và viễn thông Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc nghiên cứu và nâng cao năng lực cạnh tranh công ty công nghệ không chỉ là yêu cầu cấp thiết để tồn tại mà còn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững. Luận văn thạc sĩ "Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương" của tác giả Phạm Sơn Tùng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp một cái nhìn toàn diện về thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược. Nghiên cứu này phân tích các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể, từ đó khái quát hóa những bài học kinh nghiệm quý báu cho các công ty công nghệ khác. Việc xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi sự kết hợp giữa nguồn lực tài chính, chất lượng nhân sự, trình độ công nghệ và năng lực quản trị. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, áp dụng các mô hình phân tích hiện đại và thực hiện khảo sát thực tế để đưa ra những kết luận xác đáng. Nội dung chính tập trung vào việc đánh giá các năng lực cốt lõi (core competencies), từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề ra phương hướng phát triển trong tương lai, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và sinh viên quan tâm đến lĩnh vực quản trị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh trong ngành công nghệ.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Sự bùng nổ của công nghệ thông tin và viễn thông tạo ra cơ hội lớn nhưng cũng là thách thức không nhỏ. Các doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực cạnh tranh không chỉ từ đối thủ trong nước mà còn từ các tập đoàn đa quốc gia. Theo luận văn, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh công ty công nghệ giúp doanh nghiệp "nhìn nhận lại khả năng cạnh tranh hiện nay và có những giải pháp thích hợp". Điều này đặc biệt quan trọng để doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, nắm bắt cơ hội thị trường và khẳng định vị thế. Nếu không liên tục cải tiến và nâng cao năng lực, doanh nghiệp rất dễ bị tụt hậu và mất thị phần. Do đó, nghiên cứu khoa học về chủ đề này là nền tảng để xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả và dài hạn.

1.2. Mục tiêu và đóng góp chính của luận văn thạc sĩ

Mục đích chính của luận văn là "Đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương". Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu đã thực hiện ba nhiệm vụ trọng tâm: hệ thống hóa lý luận, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2010-2015, và đề xuất các giải pháp cụ thể tầm nhìn đến 2020. Đóng góp của luận văn thể hiện ở việc làm sáng tỏ các vấn đề lý luận, cung cấp một case study thực tiễn về một doanh nghiệp công nghệ Việt Nam, và đưa ra các giải pháp có tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp cải thiện lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

II. Khung lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh công nghệ

Để phân tích năng lực cạnh tranh công ty công nghệ, luận văn đã xây dựng một khung lý thuyết nghiên cứu vững chắc, dựa trên các học thuyết kinh điển và hiện đại trong quản trị chiến lược. Nền tảng của khung lý thuyết này là sự kết hợp giữa góc nhìn từ bên ngoài (môi trường ngành) và từ bên trong (nguồn lực doanh nghiệp). Các mô hình và lý thuyết được vận dụng không chỉ giúp nhận diện các yếu tố tác động mà còn cung cấp công cụ để đo lường và đánh giá mức độ cạnh tranh. Cụ thể, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành và các áp lực từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) tập trung vào các yếu tố nội tại, cho rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc sở hữu và khai thác hiệu quả các nguồn lực độc đáo và khó bắt chước. Các nguồn lực này bao gồm tài sản hữu hình và vô hình như vốn trí tuệ (intellectual capital), công nghệ, danh tiếng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp. Sự kết hợp này tạo nên một phương pháp tiếp cận toàn diện, giúp doanh nghiệp không chỉ phản ứng với môi trường bên ngoài mà còn chủ động xây dựng các năng lực cốt lõi từ bên trong, hướng tới sự phát triển bền vững và khác biệt hóa trên thị trường.

2.1. Phân tích môi trường ngành với 5 áp lực của M. Porter

Luận văn đã áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter để đánh giá môi trường kinh doanh viễn thông. Mô hình này giúp xác định cường độ cạnh tranh trong ngành thông qua năm lực lượng chính: (1) Mối đe dọa từ đối thủ mới, (2) Quyền thương lượng của nhà cung cấp, (3) Quyền thương lượng của khách hàng, (4) Mối đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế, và (5) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và thách thức từ môi trường vi mô, từ đó xây dựng các rào cản gia nhập ngành, đàm phán hiệu quả hơn và định vị sản phẩm một cách chiến lược để giảm thiểu áp lực cạnh tranh.

2.2. Lý thuyết dựa trên nguồn lực RBV và năng lực cốt lõi

Khác với việc tập trung vào môi trường bên ngoài, lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV - Resource-Based View) nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của một công ty đến từ các nguồn lực và năng lực nội tại. Luận văn xác định các nguồn lực quan trọng của một công ty công nghệ bao gồm tài chính, nhân lực chất lượng cao, trình độ khoa học công nghệ, và năng lực quản lý. Khi các nguồn lực này được kết hợp và phát triển thành năng lực cốt lõi (core competencies) – những khả năng độc đáo mà đối thủ khó sao chép – doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và chiếm lĩnh thị trường.

2.3. Vai trò của đổi mới sáng tạo và vốn trí tuệ doanh nghiệp

Trong ngành công nghệ, đổi mới sáng tạo công nghệ là yếu tố sống còn. Luận văn chỉ ra rằng khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D), áp dụng công nghệ mới và tạo ra sản phẩm độc đáo là nền tảng của năng lực cạnh tranh. Điều này gắn liền với khái niệm vốn trí tuệ (intellectual capital), bao gồm tri thức của nhân viên, quy trình vận hành hiệu quả, và các tài sản vô hình như bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ. Việc quản trị tri thức và đầu tư vào vốn trí tuệ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa, nâng cao hiệu suất và duy trì vị thế dẫn đầu trong dài hạn.

III. Hướng dẫn phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Để đảm bảo tính khách quan và khoa học, luận văn đã thiết kế một quy trình nghiên cứu bài bản, kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng. Mô hình nghiên cứu đề xuất được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết đã tổng hợp, tập trung vào các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông. Các yếu tố này bao gồm: năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ khoa học công nghệ, năng lực quản lý và đổi mới, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, khả năng marketing, và sức mạnh thương hiệu. Quy trình nghiên cứu được triển khai qua bốn bước chính: thu thập số liệu, tổng hợp kết quả, xác định và đánh giá hiện trạng, và cuối cùng là đề xuất giải pháp. Phương pháp thu thập dữ liệu đa dạng, bao gồm cả số liệu sơ cấp (khảo sát, phỏng vấn) và thứ cấp (báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ), giúp tăng cường độ tin cậy của kết quả. Đặc biệt, việc sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu như ma trận EFE (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh đã giúp lượng hóa các yếu tố, mang lại một cái nhìn so sánh trực quan về vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủ. Cách tiếp cận này là một hình mẫu cho các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh công ty công nghệ.

3.1. Thiết kế và mô hình nghiên cứu đề xuất trong luận văn

Luận văn trình bày một mô hình nghiên cứu đề xuất rõ ràng, bắt đầu từ việc xây dựng bộ phiếu hỏi, tiến hành khảo sát, tổng hợp thống kê và cuối cùng là lựa chọn giải pháp tối ưu. Mô hình này thể hiện một cách tiếp cận có hệ thống, logic, đảm bảo các kết luận được rút ra đều dựa trên dữ liệu thực chứng. Thiết kế nghiên cứu này phù hợp với mục tiêu đánh giá toàn diện các khía cạnh khác nhau của năng lực cạnh tranh, từ nguồn lực nội bộ đến các tác động từ môi trường bên ngoài.

3.2. Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp hiệu quả

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu chính. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo, nhân viên công ty, khách hàng và đối tác. Phương pháp này giúp thu thập thông tin định tính sâu sắc và dữ liệu nghiên cứu định lượng cụ thể. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính, điều lệ công ty, website và các tài liệu chuyên ngành. Sự kết hợp này giúp đối chiếu và xác thực thông tin, tạo nên một bức tranh toàn cảnh và đáng tin cậy về thực trạng của doanh nghiệp.

3.3. Áp dụng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để phân tích môi trường bên ngoài và so sánh với đối thủ, luận văn đã sử dụng hai công cụ hiệu quả. Ma trận EFE (External Factor Evaluation) được dùng để tổng hợp và đánh giá các cơ hội, nguy cơ từ môi trường vĩ mô và vi mô, qua đó xác định mức độ phản ứng của công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép so sánh trực tiếp công ty với các đối thủ chính dựa trên các yếu tố thành công then chốt trong ngành. Các công cụ này giúp lượng hóa các đánh giá, cung cấp cơ sở vững chắc cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

IV. Phân tích case study về năng lực cạnh tranh công ty ICTECH

Chương 3 của luận văn tập trung vào việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh công ty công nghệ Đông Dương (ICTECH). Dựa trên khung lý thuyết nghiên cứu và dữ liệu thu thập được, tác giả đã tiến hành một cuộc "khám sức khỏe" toàn diện cho doanh nghiệp. Phân tích bắt đầu từ các yếu tố nội lực, bao gồm năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ khoa học công nghệ và năng lực quản lý. Kết quả cho thấy ICTECH có những điểm mạnh nhất định nhưng cũng tồn tại nhiều điểm yếu cần khắc phục. Về tài chính, công ty duy trì được sự ổn định nhưng quy mô vốn còn hạn chế so với các đối thủ lớn. Về nhân lực, đội ngũ trẻ và có trình độ nhưng cần tăng cường đào tạo chuyên sâu. Đặc biệt, chiến lược R&D và đổi mới sáng tạo công nghệ chưa thực sự trở thành động lực tăng trưởng chính. Các yếu tố như năng lực cạnh tranh của sản phẩm, hoạt động marketing và sức mạnh thương hiệu cũng được mổ xẻ chi tiết. Một phần quan trọng của chương này là phân tích SWOT, tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, tạo tiền đề cho việc xây dựng các giải pháp chiến lược ở chương tiếp theo. Phân tích này không chỉ có giá trị cho ICTECH mà còn là một ví dụ điển hình về cách áp dụng lý thuyết vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ Tài chính và nguồn nhân lực

Luận văn chỉ ra rằng năng lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực là hai trụ cột của năng lực cốt lõi. Phân tích các chỉ số tài chính của ICTECH qua các năm cho thấy sự tăng trưởng về doanh thu nhưng hiệu quả sử dụng vốn cần được cải thiện. Về nhân sự, kết quả khảo sát cho thấy công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý cần được nâng cao để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đây là những yếu tố nền tảng quyết định khả năng đầu tư vào công nghệ và triển khai các chiến lược kinh doanh.

4.2. Thực trạng trình độ công nghệ và hiệu quả chiến lược R D

Đối với một công ty công nghệ, trình độ công nghệ là yếu tố sống còn. Nghiên cứu đánh giá rằng ICTECH đã chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật, tuy nhiên việc áp dụng công nghệ mới và hoạt động chiến lược R&D (Nghiên cứu & Phát triển) còn hạn chế. Công ty chủ yếu nhập khẩu và phân phối thiết bị thay vì tự chủ nghiên cứu, phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng. Điều này tạo ra sự phụ thuộc và làm giảm lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

4.3. Đánh giá sức mạnh thương hiệu và hoạt động marketing

Sức mạnh thương hiệu và marketing là công cụ quan trọng để tiếp cận khách hàng và tạo dựng lòng trung thành. Kết quả khảo sát cho thấy thương hiệu ICTECH đã được biết đến trong ngành nhưng mức độ nhận diện rộng rãi trong công chúng còn thấp. Các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư bài bản và có hệ thống. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần xây dựng một chiến lược thương hiệu rõ ràng và đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp hơn.

V. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh công ty công nghệ

Từ những phân tích thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện và khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty công nghệ ICTECH. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên định hướng phát triển của công ty và bám sát vào việc khắc phục các điểm yếu đã được chỉ ra. Cụ thể, nhóm giải pháp được chia theo từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Để cải thiện năng lực tài chính, luận văn gợi ý các biện pháp đa dạng hóa nguồn vốn và quản lý chi phí hiệu quả. Về nhân lực, giải pháp tập trung vào chính sách đào tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. Đặc biệt, nhóm giải pháp về công nghệ nhấn mạnh sự cần thiết phải đẩy mạnh chiến lược R&D và đổi mới sáng tạo công nghệ. Thay vì chỉ là nhà phân phối, công ty cần từng bước làm chủ công nghệ và phát triển sản phẩm riêng. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa chuỗi giá trị (value chain) và tăng cường quản trị tri thức được xem là nền tảng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Các giải pháp cũng không quên đề cập đến việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, khuyến khích sáng tạo và phát triển các năng lực động (dynamic capabilities) để doanh nghiệp có thể linh hoạt thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.

5.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích SWOT

Luận văn đề xuất các chiến lược kinh doanh cụ thể dựa trên kết quả phân tích SWOT. Ví dụ, chiến lược S-O (Điểm mạnh - Cơ hội) là tận dụng đội ngũ nhân viên trẻ và mối quan hệ tốt với đối tác để mở rộng thị trường. Chiến lược W-O (Điểm yếu - Cơ hội) là khắc phục hạn chế về marketing để nắm bắt nhu cầu thị trường đang tăng trưởng. Các chiến lược này giúp doanh nghiệp có một lộ trình hành động rõ ràng, tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực quan trọng nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.2. Tối ưu hóa chuỗi giá trị value chain và quản trị tri thức

Để nâng cao hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị (value chain) của mình, từ khâu mua hàng, R&D, sản xuất, marketing đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xác định và cải tiến các hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Song song đó, cần xây dựng một hệ thống quản trị tri thức hiệu quả để lưu trữ, chia sẻ và tận dụng tri thức của tổ chức, biến nó thành vốn trí tuệ và là một phần của năng lực cốt lõi.

5.3. Phát triển năng lực động dynamic capabilities để thích ứng

Trong môi trường công nghệ biến đổi không ngừng, khả năng thích ứng là yếu tố then chốt. Luận văn khuyến nghị doanh nghiệp cần phát triển năng lực động (dynamic capabilities) – khả năng tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc các năng lực bên trong và bên ngoài để đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng. Điều này bao gồm việc liên tục học hỏi, thử nghiệm cái mới và sẵn sàng thay đổi mô hình kinh doanh để không bị tụt hậu, đặc biệt là trước làn sóng chuyển đổi số.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam trong giai đoạn 2010 đến 2015 chứng kiến tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng từ 10% đến 15% mỗi năm, đóng góp xấp xỉ 6,5% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Xu thế hội nhập kinh tế sâu rộng thông qua các cam kết quốc tế như Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) vừa mở ra cơ hội mở rộng thị trường, vừa đặt các doanh nghiệp công nghệ trong nước trước áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương (ICTECH) – một doanh nghiệp chuyên cung cấp thiết bị truyền dẫn viễn thông thế hệ mới (NGN), thiết bị truy nhập thuê bao và giải pháp hạ tầng mạng tại thị trường Việt Nam. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ICTECH trong giai đoạn 2010–2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ và khả thi nhằm củng cố vị thế dẫn đầu phân khúc cung cấp giải pháp viễn thông chuyên dụng tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian hoạt động kinh doanh của công ty tại thị trường Việt Nam với đối tác chính là các nhà mạng lớn như VNPT, Viettel, MobiFone. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện rõ nét qua việc lượng hóa các chỉ số tài chính, tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động đạt khoảng 3,5 vòng mỗi năm và nâng cao hiệu suất sử dụng lao động kỹ thuật cao, tạo ra khung tham chiếu thực tiễn cho khối doanh nghiệp thương mại kỹ thuật công nghệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược và lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Five Forces Model) và Mô hình kim cương (Diamond Model) nhằm phân tích cấu trúc ngành viễn thông. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp quan điểm đa chiều của Van Duren, Martin và Westgren về năng lực tạo lập lợi nhuận và duy trì thị phần bền vững, cùng định nghĩa của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) về hiệu quả vận hành trong môi trường hội nhập.

Nghiên cứu làm sáng tỏ năm khái niệm cốt lõi:

• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Khả năng huy động, phối hợp và khai thác tối ưu các nguồn lực giới hạn để duy trì lợi thế vượt trội so với đối thủ.
• Lợi thế cạnh tranh bền vững: Năng lực tạo ra giá trị khác biệt mà đối thủ khó sao chép trong dài hạn.
• Đặc thù dịch vụ viễn thông: Sản phẩm mang tính vô hình, quá trình sản xuất gắn liền với tiêu dùng theo chuỗi dây chuyền đồng bộ, tải trọng biến động theo không gian và thời gian (chênh lệch lưu lượng giờ cao điểm đòi hỏi chính sách giảm tới 30% cước ngoài giờ).
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Công cụ lượng hóa mức độ thích ứng của tổ chức trước cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, vi mô.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Bảng đối chuẩn năng lực tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ trực tiếp trong ngành.

Mô hình nghiên cứu nội lực được thiết lập dựa trên tám trụ cột chính: Năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ khoa học công nghệ, năng lực quản trị điều hành, chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực marketing và nghiên cứu thị trường, khả năng cung ứng dịch vụ hậu mãi, cùng sức mạnh nhận diện thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành phát 120 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng, thu về 112 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 93,3%). Cấu trúc mẫu gồm 60 cán bộ nhân viên nội bộ ICTECH, 32 khách hàng doanh nghiệp thuộc các nhà mạng viễn thông và 20 chuyên gia đối tác trong ngành công nghệ thông tin.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu khảo sát thang đo Likert 5 điểm và phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo cấp cao, bao gồm Tổng Giám đốc công ty, nhằm đánh giá thực trạng quản trị và chiến lược phát triển.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2010–2014, hồ sơ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê và cơ sở dữ liệu ngành của Bộ Thông tin và Truyền thông.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng công cụ thống kê mô tả, phân tích tổng hợp trên phần mềm Excel, kết hợp ma trận EFE gồm 15 yếu tố cơ hội - nguy cơ và ma trận CPM đánh giá tương quan sức mạnh với hai đối thủ lớn là Công ty Cổ phần Công nghệ Truyền thông Á Việt (AVCT) và Công ty Cổ phần Viễn thông Đầu tư và Thương mại Quốc tế (ITECOM). Lý do chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác các chỉ số định tính thành điểm số cụ thể, hỗ trợ ra quyết định chiến lược chuẩn xác. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2014 đến cuối năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương giai đoạn 2010–2014 đã ghi nhận những kết quả nổi bật sau:

Thứ nhất, về tăng trưởng doanh thu và năng lực tài chính: Doanh thu của ICTECH tăng trưởng bình quân 12,8%/năm trong giai đoạn 2010–2014, tuy nhiên biên lợi nhuận ròng có xu hướng thu hẹp từ 5,8% năm 2010 xuống còn 4,2% năm 2014 do áp lực cạnh tranh về giá từ các thiết bị nhập khẩu. Vòng quay vốn lưu động đạt 3,18 vòng/năm, hệ số nợ trên tổng tài sản duy trì ở mức 62,4%, phản ánh mức độ phụ thuộc đáng kể vào vốn vay tín dụng ngắn hạn để tài trợ cho các hợp đồng cung cấp thiết bị quy mô lớn.

Thứ hai, về cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân sự công ty có 115 nhân viên với 78,3% sở hữu trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành điện tử viễn thông và kinh tế. Độ tuổi lao động trung bình trẻ, nằm trong khoảng 29 đến 34 tuổi. Tuy vậy, tỷ lệ biến động nhân sự kỹ thuật hàng năm ở mức 13,5%, gây thiếu hụt cục bộ kỹ sư trưởng dự án cho các gói thầu hạ tầng mạng phức tạp.

Thứ ba, về năng lực công nghệ và thích ứng thị trường: Đánh giá khảo sát mức độ làm chủ công nghệ mạng NGN, hệ thống truyền dẫn vi ba và giải pháp thiết bị ghép kênh quang đạt điểm số trung bình 3,82/5,0. Việc chuẩn hóa quy trình làm việc theo ISO 9001:2000 giúp nâng cao tính kỷ luật, nhưng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) còn hạn chế do chi phí đầu tư chỉ chiếm khoảng 1,2% tổng doanh thu hàng năm.

Thứ tư, về điểm số các ma trận chiến lược: Ma trận EFE đạt tổng điểm trọng số 2,68 điểm (vượt ngưỡng trung bình 2,50), chứng minh doanh nghiệp phản ứng khá nhạy bén trước các cơ hội tăng trưởng của thị trường băng rộng. Trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, ICTECH đạt 2,85 điểm, xếp sau đối thủ AVCT (đạt 3,15 điểm) về năng lực tài chính và quy mô thương hiệu, nhưng đứng ngang hàng với ITECOM (đạt 2,82 điểm) nhờ ưu thế vượt trội ở tốc độ dịch vụ kỹ thuật và chính sách chăm sóc khách hàng trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính khiến biên lợi nhuận của ICTECH giảm sút bắt nguồn từ việc công ty chủ yếu đóng vai trò trung gian phân phối, nhập khẩu thiết bị từ nước ngoài mà chưa tự chủ được việc sản xuất các module phụ trợ có giá trị gia tăng cao. Thêm vào đó, ngân sách dành cho hoạt động tiếp thị, xúc tiến thương mại và định vị thương hiệu mới chỉ chiếm dưới 1,5% doanh thu, khiến mức độ nhận diện thương hiệu ngoài phạm vi các khách hàng truyền thống còn hạn chế.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua đồ thị tăng trưởng doanh thu 2002–2014 và bảng tổng hợp ma trận CPM. Các chỉ số chỉ ra rõ khoảng cách giữa ICTECH và đối thủ dẫn đầu AVCT tập trung ở ba khía cạnh: Quy mô vốn chủ sở hữu, mức độ đa dạng hóa danh mục sản phẩm và ngân sách xúc tiến bán hàng. Khi so sánh với các nghiên cứu trước đây về khối doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của một nghiên cứu gần đây trong ngành: Doanh nghiệp thương mại kỹ thuật vừa và nhỏ thường đối mặt với điểm nghẽn về dòng tiền lưu động và chi phí bảo hành thiết bị kéo dài theo hợp đồng B2B.

Ý nghĩa của phát hiện này khẳng định ICTECH không thể tiếp tục cạnh tranh thuần túy bằng chính sách định giá thấp, mà buộc phải chuyển dịch chiến lược sang nâng cao giá trị dịch vụ trọn gói, bao gồm tư vấn thiết kế mạng, tích hợp hệ thống và bảo trì định kỳ 24/7.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18%/năm đến năm 2020, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tối ưu hóa cấu trúc vốn và nâng cao năng lực tài chính: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc cần thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng trước năm 2018 thông qua phát hành cổ phần cho cổ đông chiến lược. Đồng thời, Phòng Kế toán - Tài chính phải kiểm soát chặt chẽ các khoản phải thu khách hàng, giảm kỳ thu tiền bình quân từ 75 ngày xuống dưới 50 ngày, nâng vòng quay vốn lưu động lên 4,5 vòng/năm nhằm giảm thiểu chi phí lãi vay thương mại.

Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và năng lực R&D: Phòng Nhân sự chủ trì nâng ngân sách đào tạo nội bộ lên mức 3,5% quỹ lương hàng năm giai đoạn 2016–2020. Thiết lập chính sách đãi ngộ linh hoạt gắn liền hiệu quả kinh doanh theo KPI để giảm tỷ lệ thôi việc của chuyên gia công nghệ xuống dưới 7%. Đẩy mạnh liên kết với các viện nghiên cứu, trường đại học kỹ thuật để thử nghiệm phát triển các phụ kiện viễn thông mang thương hiệu riêng của công ty.

Thứ ba, hoàn thiện chiến lược Marketing và dịch vụ khách hàng: Phòng Kinh doanh tái cơ cấu danh mục sản phẩm theo hướng cung cấp giải pháp trọn gói, tăng ngân sách xúc tiến thương mại lên mức 3,0% - 4,0% doanh thu. Xây dựng trung tâm hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến 24/7, cam kết thời gian xử lý sự cố thiết bị tại hiện trường không quá 2 giờ đối với khu vực đô thị và dưới 6 giờ đối với các trạm viễn thông vùng xa, áp dụng ngay từ đầu năm 2017.

Thứ tư, kiến nghị cơ quan quản lý nhà nước: Đề nghị Bộ Thông tin và Truyền thông cùng các cơ quan ban ngành hoàn thiện khung khổ pháp lý về đấu thầu thiết bị viễn thông công khai, minh bạch, tạo điều kiện bình đẳng cho các doanh nghiệp cổ phần trong nước. Khuyến nghị chính phủ xem xét chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu linh kiện công nghệ cao ở mức 0% đến 2% nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp nội địa tự chủ công nghệ lắp ráp và tích hợp hệ thống.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn cho bốn nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin: Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về phương pháp đánh giá 8 trụ cột năng lực nội bộ, giúp các nhà điều hành nhận diện chính xác các điểm nghẽn về tài chính, công nghệ và dịch vụ hậu mãi để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

Thứ hai, chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển thị trường B2B: Luận văn cung cấp case study chi tiết về việc xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 15 yếu tố môi trường, giúp người làm chiến lược biết cách đối chuẩn năng lực với các đối thủ cùng ngành.

Thứ three, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là nguồn tư liệu học thuật chuẩn mực về quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát, phương pháp lượng hóa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong việc phân tích năng lực cạnh tranh tại một doanh nghiệp thương mại dịch vụ kỹ thuật.

Thứ tư, các tổ chức tài chính và nhà đầu tư chuyên ngành công nghệ: Công trình cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu chi phí, biên lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn lưu động và mức độ rủi ro chuỗi cung ứng trong ngành thiết bị viễn thông giai đoạn hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của ICTECH?

Nghiên cứu kết hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (mô hình năm lực lượng và mô hình kim cương) với khung đánh giá 8 trụ cột nội lực doanh nghiệp, tích hợp công cụ lượng hóa thông qua ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.

Vì sao đặc thù ngành viễn thông lại tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty?

Dịch vụ và thiết bị viễn thông mang tính dây chuyền, không thể lưu kho và tải trọng biến thiên liên tục theo không gian, thời gian. Doanh nghiệp bắt buộc phải duy trì năng lực kỹ thuật dự phòng cao, đáp ứng xử lý sự cố tức thì trong vòng 2 giờ nhằm đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt.

Kết quả ma trận EFE và CPM phản ánh điều gì về vị thế của ICTECH?

Điểm số EFE đạt 2,68 điểm cho thấy ICTECH tận dụng khá tốt các cơ hội thị trường viễn thông băng rộng. Điểm số CPM đạt 2,85 điểm phản ánh công ty có năng lực kỹ thuật tương đương đối thủ ITECOM (2,82 điểm) nhưng cần thu hẹp khoảng cách tài chính với đơn vị dẫn đầu AVCT (3,15 điểm).

Giải pháp tài chính trọng tâm nào giúp ICTECH gia tăng sức cạnh tranh đến năm 2020?

Doanh nghiệp cần tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng trước năm 2018, rút ngắn chu kỳ thu tiền khách hàng xuống dưới 50 ngày và nâng vòng quay vốn lưu động từ 3,18 lên 4,5 vòng/năm để tối ưu dòng tiền và giảm chi phí lãi vay.

Luận văn mang lại bài học thực tiễn nào cho các doanh nghiệp thương mại kỹ thuật vừa và nhỏ?

Doanh nghiệp không nên cạnh tranh đơn thuần về giá bán thiết bị mà cần chuyển trọng tâm sang chất lượng dịch vụ tích hợp hệ thống, chuẩn hóa quy trình ISO 9001 và đầu tư ngân sách tiếp thị tối thiểu 3% doanh thu để củng cố sức mạnh thương hiệu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và đặc thù vận hành của ngành dịch vụ, thiết bị viễn thông trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
• Khảo sát thực tế lượng hóa thành công 8 yếu tố nội lực và đánh giá mức độ tương quan cạnh tranh của ICTECH với các đối thủ trực tiếp trên thị trường thông qua ma trận EFE và CPM.
• Chỉ rõ các điểm mạnh về công nghệ mạng NGN, nguồn nhân lực trẻ có trình độ học vấn cao trên 78% cùng các điểm nghẽn về biên lợi nhuận mỏng và tỷ lệ vốn lưu động chưa tối ưu.
• Đề xuất hệ thống giải pháp 4 trụ cột khả thi, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18%/năm và mở rộng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng tầm nhìn đến năm 2020.
• Cung cấp các khuyến nghị chính sách thực tế tới Bộ Thông tin và Truyền thông nhằm tạo dựng môi trường kinh doanh minh bạch và hỗ trợ doanh nghiệp công nghệ trong nước.

Về lộ trình tiếp theo, Ban lãnh đạo ICTECH cần nhanh chóng triển khai đồng bộ các giải pháp tái cơ cấu tài chính và chuẩn hóa dịch vụ khách hàng ngay từ quý I năm 2016. Hãy liên hệ với tác giả để cùng thảo luận sâu hơn về các mô hình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương. Chương 4: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề đang được sự quan tâm đặc biệt của các doanh nghiệp vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã được công bố như: - Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Map Pacific Việt Nam đến 2015 – Luận văn thạc sỹ của Lê Lƣơng Huệ, Đồng Nai, 2011. Đề tài đã làm rõ được thực trạng của Công ty Map Pacific Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật trong bối cảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước, các tập đoàn nông dược đa quốc gia.

Từ đó đề ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2015. - Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới tại tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt – Luận văn thạc sỹ của Phạm Phú Nghị, Hà Nội, 2010. Đề tài đã làm rõ được thực trạng của dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới tại tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm chuyên ngành có sẵn thị trường, các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính giai đoạn từ 2005 đến năm 2009. Từ đó đề ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2015 - Năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – Luận văn thạc sỹ của Bùi Thị Sao , Hồ Chí Minh, 2007.

Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế của Việt Nam nói chung và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) từ năm 2000 đến nay và triển vọng đến năm 2010. Đề tài đã nêu bật được quá trình hình thành phát triển, thực trạng, đặc điểm như : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) bao gồm 16 Ban chức năng và 98 đơn vị thành 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, từ vị thế độc quyền trên thị trường viễn thông sang cơ chế cạnh tranh, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với nhiều công ty có vốn nhà nước đã có sự chuyện mình để phù hợp với nền kinh tế. Qua đó Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam vẫn giữ vai trò chủ đạo trong thị trường viễn thông của Việt Nam.

Từ những phân tích đó đề tài đã nêu ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty viễn thông quốc tế - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. - Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter – TS Dƣơng Ngọc Dũng – Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Michael Porter là một tên tuổi lớn trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh. Là giáo sư chính thức của Đại học Kinh doanh Harvard Business School), ông đã có những đóng góp tích cực trong lĩnh vực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng, và của thế giới nói chung.

Với tư cách là chuyên viên tư vấn chiến lược cho nhiều thống đốc bang, thị trưởng, các giám đốc điều hành CEOs) cho nhiều quốc gia trên khắp thế giới, ông đưa ra những ý tưởng có sức nặng về lý luận và thuyết phục về thực tiễn. Michael Porter khẳng định: Điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage - SCA). Và để biện minh cho lập luận của mình, ông đã dẫn ra những khái niệm, những luận chứng thuyết phục, sâu sắc. Tài liệu đã trình bày những ý tưởng tuyệt vời của nhà chiến lược hàng đầu- Michael Porter về chiến lược cạnh tranh qua các phần : Kỹ thuật phân tích tổng quát, Môi trường kinh doanh tổng quát, Quyết định chiến lược.

- Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - TS Vũ Trọng Lâm – Nxb Chính trị quốc gia. Tài liệu phân tích những vấn đề lý luận và thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đề ra một số quan điểm và phương hướng, các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giải pháp mà tài liệu đưa ra có 4 nội dung lớn, đó là: Nâng cao năng lực hoạt động của các doanh nghiệp; Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp; Cải thiện môi trường và điều kiện kinh doanh đối với doanh nghiệp; Phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tuy đã có khá nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng chưa có nghiên cứu nào đề cập đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông như Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương.

Vì vậy, đề tài nghiên cứu không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào hiện nay. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 1. Lý luận cơ bản về cạnh tranh 1.1 Khái niệm Có rất nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về cạnh tranh. Ở mỗi thời kỳ mỗi giai đoạn phát triển của xã hội người ta lại có những nhìn nhận và đánh giá khác nhau về sự cạnh tranh.

Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa đẻ thu lợi nhuận siêu ngạch” (K. Mac – Ăng Ghen toàn tập. NXB Sự thật). Theo từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về mình” (Adam J.

Từ điển rút gọn về kinh doanh. NXB Longman York Press). Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằm tranh giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” (Từ điển bách khoa, 1995. Hà Nội : NXB Từ điển Bách khoa).

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.D Nordhaus định nghĩa : “ Cạnh tranh ( Competion) là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competion). Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi” (Michael E. Từ định nghĩa và cách hiểu không giống nhau như trên chúng ta có thể rút ra một điểm chung: Cạnh tranh là cố gắng giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh. Từ những định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, trong đề tài này xin đưa ra khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng nhằm thu được lợi ích nhiều nhất cho mình. Cạnh tranh có bị ràng buộc trong một môi trường cụ thể mà các bên phải tuân thủ : đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý …vv.

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều các công cụ khác nhau như : đặc tính và chất lượng sản phẩm, giá bán của sản phẩm, tổ chức các kênh phân phối, dịch vụ bán hàng, thông qua các hình thức thanh toán …vv. ―Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận‖ cạnh tranh là sự tất yếu của thị trường‖ (Tục ngữ). Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Có thể khẳng định rằng cạnh tranh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp phải luôn luôn tìm ra con đường mới cho mình.

Có như vậy mới đảm bảo được chỗ đứng của họ trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Các cấp độ cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm hàng hoá. Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Năng 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp.

 Năng lực cạnh tranh quốc gia : Năng lực cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tất cả các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Có rất nhiều cách hiểu về năng lực cạnh tranh cấp quốc gia Theo Asia Development Outlook 2003 là khả năng cạnh tranh của một nước để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế. Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của công dân nước đó. Mặt khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của một nước để tạo ra việc sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, trong khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó.