Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt khu vực TP.HCM

Nghiên cứu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại NH TMCP Bảo Việt khu vực TP HCM, luận văn thạc sĩ QTKD của Phan Thị Tuyết Nhung.

• Tác giả: Phan Thị Tuyết Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Tiến
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bảo Việt khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái quát về nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
• 1.2.2. Thiết kế và phân tích công việc
• 1.2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 1.2.4. Công tác tuyển dụng nhân sự
• 1.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.5.1. Vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.5.2. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.6. Duy trì lao động
• 1.2.6.1. Công tác đánh giá nhân sự
• 1.2.6.2. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ
• 1.2.6.3. Quan hệ lao động
• 1.2.7. Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bảo Việt
• 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.2. Cấu trúc nhân sự
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thực trạng về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Bảo Việt
• 2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
• 2.2.2. Thiết kế và phân tích công việc
• 2.2.3. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự
• 2.2.4. Công tác tuyển dụng nhân sự
• 2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.5.1. Nguyên tắc và chính sách đào tạo
• 2.2.5.2. Các hình thức đào tạo
• 2.2.5.3. Điều kiện tham gia đào tạo
• 2.2.5.4. Tổ chức thực hiện đào tạo
• 2.2.5.5. Đánh giá sau đào tạo
• 2.2.5.6. Tổ chức các đợt thi nghiệp vụ
• 2.2.5.7. Kế hoạch hoạt động năm 2020
• 2.2.6. Duy trì nguồn nhân lực
• 2.2.6.1. Công tác đánh giá nhân sự
• 2.2.6.2. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ
• 2.2.6.3. Quan hệ lao động
• 2.2.7. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt
• 2.2.7.1. Kết quả đạt được
• 2.2.7.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bảo Việt
• 3.2. Hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt
• 3.2.1. Hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.3. Hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực
• 3.2.4. Một số kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt TP

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của Ngân hàng Bảo Việt tại TP.HCM. Nguồn nhân lực không chỉ là tài sản quý giá mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ cấp thiết. Đặc biệt, trong thời đại công nghệ 4.0, ngân hàng cần phải có những chiến lược phù hợp để thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc duy trì hoạt động mà còn góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Theo nghiên cứu của Phan Thị Tuyết Nhung, quản trị nguồn nhân lực hiệu quả giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.2. Các hoạt động chủ yếu trong quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu bao gồm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. Ngân hàng Bảo Việt cần chú trọng đến việc thiết kế công việc hợp lý, hoạch định nguồn nhân lực và xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng để giữ chân nhân viên.

II. Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, Ngân hàng Bảo Việt vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nguồn nhân lực. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, nhu cầu cao về chất lượng nguồn nhân lực và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính đã tạo ra áp lực lớn lên Ngân hàng Bảo Việt. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần có chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

2.2. Nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao

Theo báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành ngân hàng ngày càng tăng. Ngân hàng Bảo Việt cần phải đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, Ngân hàng Bảo Việt cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để thu hút những ứng viên chất lượng. Ngân hàng nên sử dụng các công cụ hiện đại để đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực của nhân viên. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành.

3.3. Chính sách đãi ngộ hợp lý

Chính sách đãi ngộ cần được xem xét và điều chỉnh để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích nhân viên cống hiến. Điều này sẽ giúp ngân hàng giữ chân được những nhân tài.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Ngân hàng Bảo Việt

Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Các giải pháp đã được áp dụng tại ngân hàng đã mang lại những kết quả tích cực. Năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt.

4.2. Những hạn chế còn tồn tại

Mặc dù đã có nhiều cải tiến, ngân hàng vẫn gặp phải một số hạn chế trong việc thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Cần có những điều chỉnh kịp thời để khắc phục.

V. Kết luận và tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt

Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bảo Việt cần được tiếp tục cải thiện để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai. Việc đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ là chìa khóa giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tương lai

Nguồn nhân lực sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng. Đầu tư vào đào tạo và phát triển sẽ giúp ngân hàng thích ứng với những thay đổi trong ngành.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển và lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0. Ngành ngân hàng, với vai trò trung tâm trong nền kinh tế, càng nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, nơi có quy mô nhân sự chiếm khoảng 24% tổng số nhân sự toàn hệ thống với gần 357 cán bộ nhân viên tính đến năm 2019.

Mục tiêu nghiên cứu gồm phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng trong giai đoạn 2017-2020 và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế tài chính lớn nhất cả nước, có tính đại diện cao cho toàn hệ thống.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện chính sách nhân sự, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế và áp lực đổi mới công nghệ. Qua đó, góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của ngành ngân hàng Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính về quản trị nguồn nhân lực và mô hình quản lý nhân sự trong tổ chức:

1. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại: Nhấn mạnh vai trò của các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực nhằm tối ưu hóa đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là nghệ thuật sử dụng con người một cách hiệu quả, linh hoạt, tạo điều kiện phát huy năng lực cá nhân và đáp ứng nhu cầu tổ chức.

2. Mô hình quản lý nhân sự theo chu trình: Bao gồm các khái niệm chính như thiết kế và phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, chính sách thù lao và quan hệ lao động. Mô hình này giúp hệ thống hóa các hoạt động quản trị nhân sự trong ngân hàng, từ đó xác định các điểm mạnh, hạn chế và đề xuất giải pháp cải tiến.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng gồm: thiết kế công việc, phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá nhân sự, thù lao lao động, quan hệ lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng TMCP Bảo Việt giai đoạn 2017-2020, các tài liệu chính thức của ngân hàng, phỏng vấn sâu với lãnh đạo và cán bộ nhân viên phòng Nhân sự và Đào tạo, cùng khảo sát 129 cán bộ nhân viên tại khu vực TP. Hồ Chí Minh (120 phiếu hợp lệ).

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả các chỉ số nhân sự, so sánh tỷ lệ biến động, cấu trúc nhân sự theo giới tính, độ tuổi, trình độ; phân tích nội dung phỏng vấn và khảo sát để đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; so sánh với các tiêu chuẩn ngành và nghiên cứu trước đây.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2017 đến 2020, tập trung vào đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo.

Phương pháp chọn mẫu khảo sát là ngẫu nhiên có chủ đích, nhằm đảm bảo đại diện cho các nhóm nhân sự tại các chi nhánh và phòng giao dịch lớn của ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cấu trúc nhân sự ổn định và trẻ trung: Tổng số nhân sự năm 2019 là 1485 người, trong đó khu vực TP. Hồ Chí Minh chiếm 24,04%. Nhân sự dưới 40 tuổi chiếm tới 91,11%, với nhóm 30-40 tuổi chiếm 49,46%, thể hiện lực lượng lao động có kinh nghiệm và năng lực phát triển lâu dài. Trình độ đại học trở lên chiếm 89%, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

2. Hoạch định và tuyển dụng nhân sự có kế hoạch rõ ràng: Ngân hàng thực hiện hoạch định nhu cầu nhân sự hàng năm dựa trên kế hoạch kinh doanh, ưu tiên bổ sung nhân sự trực tiếp kinh doanh và các vị trí quản lý cấp trung. Từ 2017-2019, đã tuyển dụng 311 nhân sự cho mảng Quan hệ khách hàng, chiếm 45% tổng số tuyển dụng, tập trung tại các chi nhánh lớn và mở mới.

3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng nhưng còn hạn chế: Ngân hàng tổ chức nhiều khóa đào tạo nội bộ và gửi cán bộ đi học nâng cao trình độ. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy một số nhân viên chưa hài lòng về tính cập nhật và thực tiễn của chương trình đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả phát triển năng lực.

4. Chính sách thù lao và đãi ngộ chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng: Mức lương và phúc lợi được đánh giá là phù hợp với mặt bằng chung ngành, nhưng tỷ lệ quản lý chiếm 15,9% thấp hơn mức chuẩn ngành (20%), gây áp lực lên đội ngũ nhân viên và hạn chế cơ hội thăng tiến.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Ngân hàng TMCP Bảo Việt đã xây dựng được nền tảng quản trị nguồn nhân lực tương đối vững chắc với lực lượng lao động trẻ, trình độ cao và kế hoạch tuyển dụng bài bản. Tuy nhiên, sự thiếu cân bằng trong cơ cấu quản lý và nhân viên, cùng với hạn chế trong chương trình đào tạo, có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững và thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, các vấn đề về đào tạo và chính sách đãi ngộ là thách thức chung, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài ngày càng gay gắt. Việc sử dụng biểu đồ phân bố độ tuổi, tỷ lệ tuyển dụng theo từng năm và bảng đánh giá mức độ hài lòng về đào tạo sẽ minh họa rõ nét hơn các điểm mạnh và hạn chế.

Ý nghĩa của nghiên cứu là cung cấp cơ sở khoa học để ngân hàng điều chỉnh chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, từ đó góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển trong thời kỳ công nghệ 4.0.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển đội ngũ quản lý trung gian: Đẩy mạnh tuyển dụng và đào tạo quản lý cấp trung nhằm nâng tỷ lệ quản lý từ 15,9% lên mức chuẩn ngành 20% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự phối hợp với Ban Lãnh đạo các chi nhánh.

2. Cải tiến chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng: Xây dựng chương trình đào tạo cập nhật, thực tiễn hơn, tập trung vào kỹ năng công nghệ số và quản lý hiện đại. Thời gian triển khai trong 12 tháng, do Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực chủ trì.

3. Hoàn thiện chính sách thù lao và đãi ngộ: Rà soát và điều chỉnh chính sách lương thưởng để tăng tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là nhân sự trực tiếp kinh doanh. Thực hiện trong 6 tháng, phối hợp giữa phòng Tài chính và Nhân sự.

4. Tăng cường công tác hoạch định nguồn nhân lực chiến lược: Áp dụng công nghệ phân tích dữ liệu để dự báo nhu cầu nhân sự chính xác hơn, đồng thời xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn đến năm 2025. Chủ thể là Ban Quản lý nguồn nhân lực và Ban Tổng Giám đốc.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và phù hợp với sự phát triển của ngân hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự các ngân hàng thương mại: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó áp dụng các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như các phân tích thực tiễn về quản trị nhân sự trong ngành ngân hàng.

3. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế các chương trình đào tạo, tư vấn chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù ngành tài chính ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính: Tham khảo để xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng TMCP Bảo Việt?
   Quản trị nguồn nhân lực giúp ngân hàng thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính ngày càng khốc liệt.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn, phân tích tài liệu) và định lượng (khảo sát 120 cán bộ nhân viên), đảm bảo đánh giá toàn diện và chính xác thực trạng quản trị nhân sự.

3. Những hạn chế chính trong quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng là gì?
   Bao gồm tỷ lệ quản lý thấp hơn chuẩn ngành, chương trình đào tạo chưa thực sự đáp ứng nhu cầu thực tế, và chính sách thù lao chưa đủ sức cạnh tranh để giữ chân nhân viên giỏi.

4. Giải pháp nào được đề xuất để cải thiện công tác đào tạo?
   Xây dựng chương trình đào tạo cập nhật, thực tiễn, tập trung vào kỹ năng công nghệ và quản lý hiện đại, đồng thời tăng cường đào tạo quản lý cấp trung.

5. Làm thế nào để ngân hàng cân bằng tỷ lệ giới tính trong nhân sự?
   Ngân hàng đã ưu tiên tuyển dụng ứng viên nam cho các vị trí trực tiếp kinh doanh nhằm cân bằng tỷ lệ giới tính theo chuẩn ngành, đồng thời duy trì môi trường làm việc bình đẳng, công bằng.

Kết luận

• Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt khu vực TP. Hồ Chí Minh có cấu trúc trẻ, trình độ cao, tạo nền tảng vững chắc cho phát triển.
• Công tác hoạch định, tuyển dụng được thực hiện bài bản, tập trung vào nhu cầu kinh doanh và mở rộng mạng lưới.
• Hạn chế về tỷ lệ quản lý, chương trình đào tạo và chính sách thù lao cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm phát triển đội ngũ quản lý, cải tiến đào tạo, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và hoạch định nguồn nhân lực chiến lược.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của ngân hàng trong thời kỳ công nghệ 4.0.

Để tiếp tục phát triển, ngân hàng cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm tới, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời. Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUÃN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.1 Khái quát về nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ trí lực, thể lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Từ những năm 1980, người ta bắt đầu dùng thuật ngữ “nguồn nhân lực” phổ biến hơn so với thuật ngữ “nhân sự” trước đây. Theo đó, nguồn nhân lực (NNL) có hàm ý về khả năng gia tăng về năng lực và sự thay đổi của nó trong một tổ chức, doanh nghiệp hay giữa các tổ chức, doanh nghiệp với nhau. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Tp.

Hồ Chí Minh (2015), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và tinh thần, nhiệt huyết của mọi người lao động là thành viên trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng vì là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và là lợi thế cạnh tranh riêng của tổ chức.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực Khái niệm Quản trị NNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung 1 cách quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu. “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp.

Hồ Chí Minh, 2015), Quản trị NNL là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Nói một cách khác Quản trị nguồn nhân lực là Nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác. Trong tất cả nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: (1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.2 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản là: Thu hút nguồn nhân lực (thiết kế và phân tích công việc; hoạch định NNL, tuyển dụng và bố trí NL), Đào tạo và phát triển NNL, Duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động) 1.1 Thu hút nguồn nhân lực 1.1 Thiết kế và phân tích công việc Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều gốc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực cho người lao động đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các yếu tố cần xem xét khi thiết kế công việc: Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; trang thiết bị cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.

Chẳng hạn như: tuân thủ các qui định và chế độ làm việc. Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như tiếng ồn, chiếu sáng…; chế độ làm việc nghỉ ngơi. Phân tích công việc (PTCV) 1 Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. PTCV được tiến hành để xác định ra nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc một cách thành công.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, trong việc xác định được các yêu cầu,kỳ vọng của nhà quản lý đối với người lao động và giúp người lao động hiểu được các yêu cầu, kỳ vọng đó cũng như hiểu đựơc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, quyền lợi, nghĩa vụ và các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc giúp hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. 1 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết và xác định cách thức bổ sung tốt nhất.Hoạch định nguồn nhân lực cần nhận dạng nhu cầu nhân lực, đánh giá lực lượng lao động hiện hữu và cần bổ sung hay thay thế bao nhiêu lao động để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Quy trình này mang tầm chiến lược khi mọi hoạt động nêu trên đượcc thực hiện trong mối quan hê tương thích với sứ mệnh, mục tiêu và các chiến lược. Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực: Giúp cho đơn vị chủ động thấy được những khăn và tìm biện pháp khắc phục.

Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của cơ sở giáo dục. Tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Mục tiêu của Hoạch định nguồn nhân lực Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và đảm bảo sự liên tục của nó; Đảm bảo có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức; Tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức: Phân tích môi trường của tổ chức là cơ sở cho việc xác định mục tiêu lược cho tổ chức nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố nằm bên ngoài của tổ chức.

Môi trường vi mô: gồm các nhân tố có mối quan hệ chặt chẽ với doanh nghiệp và ảnh hưởng hoạt động của doanh nghiệp đó. Môi trường nội bộ: gồm các yếu tố nằm bên trong của tổ chức. 1 (2) Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực: Nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức. Trong đó cần xem xét các phương diện: Cơ cấu tổ chức, nhân sự, các chính sách và quá trình quản trị nhân lực, tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự trong tổ chức… (3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) (4) Dự báo nhu cầu nhân sự: Giúp tổ chức xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.

(5) Thực hiện: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. (6) Phân tích, đánh giá thực trạng 1.3 Công tác tuyển dụng nhân sự Khái niệm tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng (TD) là quá trình thu hút người lao động theo đúng yêu cầu về số lượng và chất lượng đến với tổ chức.