Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò cốt lõi quyết định đến 80% hiệu quả vận hành và năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp kinh doanh năng lượng. Công ty TNHH Một thành viên Xăng dầu Yên Bái là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), giữ vai trò then chốt trong việc bảo đảm an ninh năng lượng, bình ổn thị trường và dự trữ phòng chống thiên tai tại địa bàn tỉnh Yên Bái. Bước vào giai đoạn hội nhập với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều thành phần kinh tế, doanh nghiệp đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tối ưu hóa năng suất lao động và kiện toàn tổ chức bộ máy.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2020-2025. Về phạm vi nghiên cứu, luận văn thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp trong 3 năm tài chính từ năm 2016 đến năm 2018, kết hợp khảo sát thực địa sơ cấp vào tháng 9 năm 2019 đối với toàn thể 145 cán bộ công nhân viên trong công ty.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học chuẩn xác để chuẩn hóa 5 khâu quản trị nhân sự, hướng tới mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của người lao động vượt ngưỡng 4,00 điểm theo thang đo chuẩn và thúc đẩy tốc độ tăng trưởng năng suất lao động bình quân đạt từ 8% đến 10% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), xác định quản trị nhân lực là chuỗi hoạt động gắn kết gồm hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ lao động. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp quan điểm kinh tế học lao động của Begg, Fischer và Dornbusch về vốn nhân lực cũng như lý thuyết tạo động lực làm việc của Trần Kim Dung (2000).

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm: nguồn nhân lực (tổng hòa thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức), quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại, và hệ thống chỉ tiêu năng suất. Theo Nguyễn Hữu Dũng: "Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người". Cơ sở pháp lý của đề tài bám sát các điều khoản tại Điều 6 và Điều 145 của Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13 quy định về độ tuổi lao động từ 15 đến 60 tuổi đối với nam và từ 15 đến 55 tuổi đối với nữ, cùng hệ thống quy chế nội bộ của Petrolimex.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính và báo cáo biến động nhân sự giai đoạn 2016-2018 của công ty. Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ (phương pháp điều tra tổng thể không qua chọn mẫu ngẫu nhiên) đối với toàn thể 145 người lao động đang làm việc tại các phòng nghiệp vụ và hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc vào tháng 9 năm 2019.

Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với giá trị khoảng cách phân lớp là 0,80 điểm: từ 1,00 đến 1,80 điểm (hoàn toàn không đồng ý / rất nhỏ); từ 1,81 đến 2,60 điểm (không đồng ý / nhỏ); từ 2,61 đến 3,40 điểm (đồng ý một phần / bình thường); từ 3,41 đến 4,20 điểm (đồng ý / lớn); và từ 4,21 đến 5,00 điểm (hoàn toàn đồng ý / rất lớn). Việc lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, thống kê so sánh và phân tích tổng hợp trên phần mềm SPSS 20 và Microsoft Excel nhằm lượng hóa chính xác các chỉ số giá trị trung bình, đo lường mức độ phân tán và phản ánh toàn diện thực trạng nhân sự theo từng nhóm tiêu chí cụ thể.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái:

  • Thứ nhất, về cơ cấu nhân lực: Trong tổng số 145 cán bộ công nhân viên tính đến hết năm 2018, lực lượng lao động trực tiếp làm việc tại các cửa hàng xăng dầu chiếm tỷ trọng trên 72%, lao động nam chiếm 65,5% do tính chất ngành nghề nặng nhọc. Độ tuổi lao động từ 30 đến 45 tuổi chiếm ưu thế với 56,55%, cho thấy lực lượng lao động đang trong độ tuổi sung sức và có độ ổn định cao.
  • Thứ hai, về công tác hoạch định và tuyển dụng: Hoạt động lập kế hoạch nhân sự chủ yếu được thực hiện theo chu kỳ ngắn hạn hàng năm, điểm đánh giá của nhân viên về tính chiến lược trong hoạch định chỉ đạt mức trung bình 3,25 điểm (mức bình thường). Giai đoạn 2016-2018, doanh nghiệp tuyển dụng mới từ 3 đến 5 lao động mỗi năm để bù đắp số lượng nghỉ hưu, quy trình tuyển dụng đạt 3,38 điểm đánh giá.
  • Thứ ba, về đào tạo và phát triển: Tỷ lệ người lao động được cử tham gia các lớp tập huấn an toàn phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường và nghiệp vụ kinh doanh đạt trên 85% tổng số lao động. Tuy nhiên, các khóa đào tạo kỹ năng quản trị chuyên sâu cho đội ngũ cửa hàng trưởng chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn dưới 15% tổng ngân sách đào tạo.
  • Thứ tư, về tiền lương và đãi ngộ: Thu nhập bình quân của người lao động đạt mức tăng trưởng từ 6,8 triệu đồng/người/tháng năm 2016 lên trên 7,8 triệu đồng/người/tháng năm 2018. Mức độ hài lòng của người lao động đối với chế độ phúc lợi, bảo hiểm và thưởng định kỳ đạt điểm số khá cao là 3,58 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác hoạch định bắt nguồn từ việc phòng Tổ chức - Hành chính chưa có cán bộ chuyên trách dự báo cung - cầu nhân lực dài hạn theo chu kỳ 5 năm. Khi so sánh với mô hình quản trị của Pepsico Việt Nam (đơn vị sở hữu hơn 2.300 lao động với tỷ lệ trên 80% nhân viên gắn bó lâu dài nhờ môi trường làm việc chuyên nghiệp) và Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, doanh nghiệp tại Yên Bái còn thiếu các lộ trình luân chuyển cán bộ linh hoạt và cơ chế tạo động lực phi tài chính.

Các dữ liệu nghiên cứu này được trình bày trực quan trong luận văn qua hệ thống biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi - giới tính, sơ đồ quy trình tuyển dụng 4 bước chuẩn hóa và bảng tổng hợp ma trận đánh giá năng lực 12 tiêu chí của cửa hàng trưởng, giúp các nhà quản trị nhận diện rõ ràng các điểm nghẽn cần can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực giai đoạn 2020-2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng Đề án quy hoạch nhân lực chiến lược 5 năm, đặt mục tiêu dự báo chính xác 95% nhu cầu lao động theo từng vị trí việc làm từ quý 1/2021 đến hết năm 2025.
  2. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp các bộ phận chuyên môn hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho 100% vị trí, mở rộng kênh tuyển dụng công khai, phấn đấu tăng tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học chuyên ngành kinh tế và kỹ thuật lên mức 35% vào năm 2023.
  3. Đổi mới chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Tổ chức định kỳ 2 khóa bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý hiện đại mỗi năm cho 100% đội ngũ cửa hàng trưởng và cán bộ nguồn, phân bổ ngân sách đào tạo chiếm từ 1,5% đến 2,0% tổng quỹ lương hàng năm.
  4. Hoàn thiện chính sách tiền lương, đánh giá và đãi ngộ: Xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cho 145 cán bộ công nhân viên, trích 25-30% quỹ thưởng gắn liền trực tiếp với kết quả hoàn thành KPI theo quý, đồng thời duy trì 100% các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người lao động đến năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban Lãnh đạo và Trưởng phòng Nhân sự các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc tổ chức, xây dựng chính sách tiền lương và quản trị hơn 100 điểm bán lẻ xăng dầu trên địa bàn miền núi.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu điển hình (case study), cách thiết kế phiếu điều tra theo thang đo Likert 5 mức độ và kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát 145 mẫu trên SPSS 20.
  • Giảng viên và chuyên gia nghiên cứu tại các trường đại học khối ngành kinh tế: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy, tình huống thực tiễn phong phú cho các học phần Quản trị nguồn nhân lực, Hành vi tổ chức và Kinh tế lao động.
  • Chuyên viên hoạch định chính sách tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam: Tham khảo các căn cứ thực tế để ban hành các quy chế quản trị lao động, định mức lao động và chính sách tiền lương phù hợp cho các công ty xăng dầu thành viên khu vực Tây Bắc.

Câu hỏi thường gặp

Quy mô mẫu 145 người lao động trong nghiên cứu có đảm bảo tính đại diện không?
Nghiên cứu tiến hành phương pháp điều tra toàn bộ 145 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty vào tháng 9 năm 2019. Tỷ lệ khảo sát đạt 100% tổng số lao động, bao quát toàn bộ các phòng ban nghiệp vụ và 20 cửa hàng xăng dầu trực thuộc, do đó loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu và phản ánh trung thực toàn diện thực trạng đơn vị.

Thang đo Likert trong luận văn được phân khoảng và đánh giá như thế nào?
Nghiên cứu ứng dụng thang đo Likert 5 mức độ với công thức tính khoảng cách chuẩn xác là 0,80 điểm. Giá trị từ 1,00 đến 1,80 điểm thể hiện mức hoàn toàn không đồng ý (rất nhỏ), từ 1,81 đến 2,60 điểm là không đồng ý (nhỏ), từ 2,61 đến 3,40 điểm là đồng ý một phần (bình thường), từ 3,41 đến 4,20 điểm là đồng ý (lớn) và từ 4,21 đến 5,00 điểm là hoàn toàn đồng ý (rất lớn).

Đặc thù quản lý nhân lực ngành xăng dầu khác biệt gì so với các ngành kinh doanh khác?
Do tính chất kinh doanh mặt hàng có điều kiện nguy hiểm cháy nổ cao, trên 85% lao động phải có chứng chỉ chuyên môn an toàn phòng cháy chữa cháy và đo lường hóa chất. Lực lượng bán lẻ phân tán trên địa bàn miền núi, làm việc theo ca kíp 24/7 đòi hỏi chính sách tiền lương phải có phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động đặc thù.

Doanh nghiệp rút ra bài học kinh nghiệm gì từ mô hình nhân sự của Pepsico Việt Nam?
Luận văn đúc kết kinh nghiệm cốt lõi từ Pepsico Việt Nam với quy mô hơn 2.300 nhân viên, nổi bật là chính sách luân chuyển vị trí công tác định kỳ và tạo lập môi trường làm việc gắn kết giúp giữ chân 80% nhân sự. Công ty Xăng dầu Yên Bái áp dụng bài học ưu tiên phát triển nguồn lực nội bộ và tạo lộ trình thăng tiến công bằng.

Lộ trình triển khai các giải pháp được xác định trong giai đoạn nào?
Toàn bộ hệ thống giải pháp được thiết kế theo lộ trình 5 năm từ năm 2020 đến năm 2025. Các nhóm giải pháp về chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh và ban hành quy chế KPI được triển khai trọng tâm trong giai đoạn 2021-2022, tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu chỉnh định kỳ cho đến hết năm 2025.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc khung lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại dựa trên nền tảng các quy định pháp luật lao động hiện hành.
  • Khảo sát thực chứng toàn diện trên 145 cán bộ công nhân viên và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016-2018 tại Công ty TNHH MTV Xăng dầu Yên Bái, nhận diện chuẩn xác các thế mạnh và hạn chế.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn trong công tác dự báo nhân lực dài hạn, tính đồng bộ của chương trình đào tạo cửa hàng trưởng và cơ chế đánh giá hiệu quả công việc.
  • Đúc kết các bài học quản trị kinh điển từ các doanh nghiệp đầu ngành như Pepsico Việt Nam và Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế để vận dụng sát hợp điều kiện thực tế tỉnh Yên Bái.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi giai đoạn 2020-2025 gắn liền với việc phân công rõ trách nhiệm và mốc thời gian hoàn thành cụ thể.

Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp và nhà quản trị nhân lực cần chủ động triển khai ngay đề án quy hoạch nhân lực và ứng dụng bộ chỉ số KPI từ năm 2021 để tạo động lực bứt phá toàn diện cho tổ chức.