Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn quốc tế. Đối với ngành dịch vụ du lịch – một ngành kinh tế tổng hợp đóng góp đáng kể vào thu nhập quốc dân – việc chuyển dịch phương thức kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ trở thành yêu cầu cấp thiết. Tuy nhiên, mặt bằng năng suất lao động của ngành du lịch Việt Nam hiện nay vẫn bị đánh giá là tương đối thấp và thiếu ổn định so với các quốc gia trong khu vực, gây ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và mục tiêu đưa du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam tại Hà Nội (Opentour JSC Hà Nội) là đơn vị lữ hành nằm trong nhóm 30 công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam, sở hữu hệ thống sản phẩm đa dạng và từng đạt các giải thưởng như “Sản phẩm - Dịch vụ uy tín chất lượng năm 2013” và “Top Brands 2014”. Mặc dù công ty có nhiều lợi thế về uy tín thương hiệu, quan hệ đối tác và đội ngũ nhân sự trẻ, nhưng thực tế hoạt động giai đoạn 2013 – 2014 cho thấy năng suất lao động có xu hướng sụt giảm đáng kể dù quy mô lao động và doanh thu vẫn tăng trưởng. Bên cạnh đó, quá trình tác nghiệp của nhân viên vẫn phát sinh các sai sót trong điều hành tour và xảy ra tình trạng hủy tour. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn quản trị.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận thực hiện 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động trong công ty lữ hành.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam, Hà Nội giai đoạn 2013 – 2014.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam, Hà Nội trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng nghiên cứu: Năng suất lao động và các vấn đề liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động trong hoạt động kinh doanh lữ hành.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Trụ sở Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam tại địa chỉ 93 đường Hồng Hà, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội.
- Thời gian: Số liệu nghiên cứu, khảo sát thực tế được thu thập trong hai năm 2013 và 2014; các giải pháp và kiến nghị được định hướng áp dụng cho năm 2015 và các năm tiếp theo.
- Nội dung: Tập trung vào hệ thống lý luận về năng suất lao động lữ hành, phân tích thực trạng các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động theo giá trị và hiện vật, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất biện pháp nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận kế thừa và phát triển hệ thống cơ sở lý luận từ các tài liệu, giáo trình chuyên ngành kinh tế và quản trị du lịch, bao gồm:
- Giáo trình và bài giảng chuyên ngành: Bài giảng Kinh tế doanh nghiệp dịch vụ du lịch của tác giả Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2007, Trường Đại học Thương Mại) về bản chất, đặc điểm lao động và các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động; Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch của tác giả Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011, NXB Thống Kê) về bản chất công ty lữ hành và quy trình kinh doanh lữ hành.
- Các công trình nghiên cứu tiền đề: Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Ngọc Điệp (2009) về hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Vnseasonstour; khóa luận của Lê Thị Kim Nga (2013) tại Công ty TNHH TMDV Huy Nguyên; khóa luận của Đỗ Hoàng Cầm (2013) tại Nhà hàng Hương Sen.
Khung khái niệm và mô hình lý thuyết được tác giả hệ thống hóa gồm:
- Khái niệm doanh nghiệp lữ hành và kinh doanh lữ hành: Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, tài sản riêng, thực hiện việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần nhằm mục đích sinh lợi.
- Đặc điểm lao động lữ hành: Lao động phi vật chất mang tính dịch vụ cao, tính thời vụ rõ rệt, tính phức tạp trong các mối quan hệ giao tiếp (nhân viên – khách hàng, nhân viên – cấp trên, nhân viên – đồng nghiệp), tính chuyên môn hóa và tỷ trọng lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn.
- Bản chất năng suất lao động (NSLĐ): Là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng lao động sống trong quá trình sản xuất kinh doanh, xác định bằng tỷ số giữa kết quả đầu ra và chi phí lao động sống bỏ ra ($NSLĐ = \text{Kết quả} / \text{Chi phí lao động sống}$).
- Bốn quan điểm tăng năng suất lao động dựa trên công thức $W = D / R$ (trong đó $W$ là năng suất lao động, $D$ là doanh thu, $R$ là số lao động bình quân): (1) Tăng doanh thu, giữ nguyên lao động; (2) Giảm doanh thu, số lao động giảm nhanh hơn tốc độ giảm doanh thu; (3) Giữ nguyên doanh thu, giảm số lao động; (4) Tăng đồng thời doanh thu và số lao động nhưng tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng lao động (đây là phương án tối ưu để doanh nghiệp phát triển cả chiều rộng và chiều sâu).
- Hệ thống chỉ tiêu đo lường:
- Chỉ tiêu hiện vật: $W_{\text{chung}} = S / R$ (với $S$ là số lượng sản phẩm như lượt khách, số tour, số xe).
- Chỉ tiêu giá trị: $W_{\text{chung}} = D / R$ (mức doanh thu bình quân trên một lao động).
- Chỉ tiêu năng suất lao động trực tiếp: $W_{\text{trực tiếp}} = D / R_{\text{trực tiếp}}$ (mức doanh thu bình quân trên một lao động trực tiếp/thừa hành).
- Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Chia thành nhóm nhân tố chủ quan (nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, đối tượng lao động, trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh) và nhóm nhân tố khách quan (giá cả thị trường, tính thời vụ, áp lực cạnh tranh, chính sách và pháp luật của Nhà nước).
Phương pháp nghiên cứu được triển khai trên nguồn dữ liệu thứ cấp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu nội bộ từ phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế toán - Tài chính và các bộ phận nghiệp vụ của Opentour JSC Hà Nội (báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo lao động tiền lương, cơ cấu nhân viên, định mức công việc, lịch làm việc, thông tin trên website doanh nghiệp) và dữ liệu ngoài doanh nghiệp (sách báo, tạp chí chuyên ngành, internet và các khóa luận liên quan).
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp so sánh: So sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa năm 2014 với năm 2013 về lao động, doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tiền lương và năng suất.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý và liên kết các chỉ tiêu kinh tế nhằm đánh giá toàn diện bức tranh sử dụng lao động.
- Phương pháp đánh giá: Rút ra ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân làm cơ sở xây dựng các giải pháp quản trị.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY LỮ HÀNH
Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận về năng suất lao động trong lĩnh vực lữ hành:
- Làm rõ khái niệm doanh nghiệp lữ hành, hoạt động kinh doanh lữ hành và các đặc trưng cơ bản của sản phẩm lữ hành (tính tổng hợp, tính không đồng nhất, không lưu kho bãi, tính thời vụ và sự đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng).
- Phân tích đặc điểm của lao động lữ hành: Chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất; tính chất thời vụ dẫn đến việc sử dụng lao động linh hoạt nhưng thiếu ổn định; môi trường làm việc phức tạp do phải xử lý mối quan hệ đa chiều với khách hàng; tính đa dạng đòi hỏi chuyên môn hóa cao; tỷ trọng lao động nữ chiếm ưu thế do đặc thù công việc đòi hỏi sự khéo léo, kiên nhẫn.
- Phân tích sự cần thiết của việc nâng cao năng suất lao động đối với nền kinh tế, đối với doanh nghiệp lữ hành (tăng năng lực cạnh tranh, giảm chi phí đơn vị, tăng lợi nhuận), đối với người lao động (tăng thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc) và đối với khách hàng (tiếp cận dịch vụ chất lượng với chi phí hợp lý).
- Thiết lập hệ thống công thức đo lường năng suất lao động theo hai thước đo hiện vật và giá trị cho cả lao động chung và lao động trực tiếp.
- Phân loại và phân tích cơ chế tác động của hai nhóm nhân tố: Nhóm chủ quan (sức khỏe, trình độ văn hóa, chuyên môn, thái độ của người lao động; mức độ hiện đại của cơ sở vật chất kỹ thuật; đối tượng lao động; công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ) và Nhóm khách quan (biến động giá cả thị trường, tính chu kỳ thời vụ du lịch, mức độ cạnh tranh ngành, chính sách xuất nhập cảnh và quy định pháp luật của Nhà nước).
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ MỞ- DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và các chỉ tiêu năng suất lao động tại trụ sở Opentour JSC Hà Nội trong giai đoạn 2013 – 2014.
Về tổ chức bộ máy: Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc trực tiếp điều hành 5 phòng ban chuyên môn: Phòng Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Điều hành (chia thành 3 bộ phận: Inbound, Outbound, Nội địa), Phòng Khai thác - Dịch vụ du lịch và Phòng Kinh doanh.
Bảng dưới đây tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của trụ sở công ty trong giai đoạn 2013 – 2014:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
So sánh 2014/2013 (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| 1 |
Doanh thu |
Triệu đồng |
19.723,50 |
20.205,00 |
+481,50 |
102,44 |
| 2 |
Chi phí |
Triệu đồng |
6.068,00 |
6.282,00 |
+214,00 |
103,53 |
| 3 |
Thuế VAT |
Triệu đồng |
1.972,35 |
2.020,50 |
+48,15 |
102,44 |
| 4 |
Lợi nhuận trước thuế |
Triệu đồng |
10.116,50 |
10.335,85 |
+219,35 |
102,17 |
| 5 |
Tỷ suất LNTT |
% |
55,25 |
55,02 |
-0,23 |
- |
| 6 |
Thuế TNDN (25%) |
Triệu đồng |
4.051,25 |
4.171,62 |
+120,37 |
102,97 |
| 7 |
Lợi nhuận sau thuế |
Triệu đồng |
5.065,25 |
5.164,23 |
+98,98 |
101,95 |
| 8 |
Tỷ suất LNST |
% |
30,25 |
30,02 |
-0,23 |
- |
Về quy mô và cơ cấu lao động năm 2014: Tổng nhân sự tại trụ sở là 50 người, gồm 38 nhân viên chính thức và 12 nhân viên thời vụ (hướng dẫn viên).
- Giới tính: 19 nam (chiếm 38%) và 31 nữ (chiếm 62%).
- Trình độ chuyên môn: Đại học có 31 người (62%), Cao đẳng có 18 người (36%), Trung cấp có 1 người (2%).
- Trình độ ngoại ngữ: Hạng C có 32 người (64%), Hạng B có 17 người (34%), Hạng A có 1 người (2%).
- Độ tuổi: Đội ngũ nhân lực trẻ, độ tuổi trung bình từ 23 đến 35 tuổi (Ban giám đốc: 35 tuổi; Kinh doanh: 27,5 tuổi; Điều hành: 29 tuổi; HC-NS: 30 tuổi; Kế toán: 26 tuổi; Khai thác: 25,5 tuổi; Hướng dẫn viên thời vụ: 23 tuổi).
Bảng phân tích năng suất lao động theo chỉ tiêu giá trị giai đoạn 2013 – 2014:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Chênh lệch (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| 1 |
Tổng doanh thu |
Triệu đồng |
19.723,50 |
20.205,00 |
+481,50 |
102,44 |
| 2 |
Số lao động bình quân |
Người |
45 |
50 |
+5 |
111,11 |
| 3 |
Số lao động trực tiếp BQ |
Người |
32 |
38 |
+6 |
118,75 |
| 4 |
NSLĐ bình quân |
Triệu đồng/người |
438,30 |
404,10 |
-34,20 |
92,20 |
| 5 |
NSLĐ trực tiếp BQ |
Triệu đồng/người |
616,40 |
531,70 |
-84,70 |
86,26 |
| 6 |
Tổng quỹ lương |
Triệu đồng |
3.264,00 |
3.347,00 |
+83,00 |
102,54 |
| 7 |
Tỉ suất tiền lương |
% |
16,50 |
16,60 |
+0,10 |
- |
| 8 |
Tiền lương bình quân |
Triệu đồng/tháng |
6,04 |
5,58 |
-0,46 |
92,38 |
Bảng phân tích năng suất lao động theo chỉ tiêu hiện vật giai đoạn 2013 – 2014:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Chênh lệch (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| 1 |
Lượt khách phục vụ |
Khách |
18.522 |
19.482 |
+960 |
105,18 |
| 2 |
Số lao động bình quân |
Người |
45 |
50 |
+5 |
111,11 |
| 3 |
Số lao động trực tiếp BQ |
Người |
32 |
38 |
+6 |
118,75 |
| 4 |
NSLĐ bình quân |
Khách/người |
412 |
390 |
-22 |
94,66 |
| 5 |
NSLĐ trực tiếp BQ |
Khách/người |
580 |
514 |
-66 |
88,62 |
Đánh giá thực trạng:
- Ưu điểm: Doanh thu, lợi nhuận và lượt khách đều tăng trưởng qua 2 năm; cơ sở vật chất được đầu tư 4 phòng chức năng (diện tích 20 - 30 m²) trang bị máy tính, máy in, máy fax; đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ ngoại ngữ và chuyên môn tốt.
- Hạn chế và nguyên nhân: Năng suất lao động bình quân theo giá trị giảm 7,80% (từ 438,30 xuống 404,10 triệu đồng/người); NSLĐ trực tiếp giảm 13,74% (từ 616,40 xuống 531,70 triệu đồng/người); NSLĐ theo hiện vật giảm 5,34%; tiền lương bình quân giảm 7,62% (từ 6,04 xuống 5,58 triệu đồng/tháng). Nguyên nhân là do tốc độ tăng nhân sự (11,11%) và tăng lao động trực tiếp (18,75%) cao hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu (2,44%); công tác tuyển dụng còn mang tính nội bộ qua người quen; nhân sự mới thiếu kinh nghiệm thực tế; việc đào tạo chủ yếu là kèm cặp nội bộ chưa bài bản; cơ cấu lao động mất cân đối giữa bộ phận điều hành (thừa) và bộ phận khai thác (thiếu); không gian làm việc còn chật hẹp.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ MỞ- DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả định hướng phát triển theo quan điểm tăng đồng thời doanh thu và số lượng lao động, nhưng tốc độ tăng doanh thu phải vượt tốc độ tăng lao động. Các giải pháp và kiến nghị cụ thể bao gồm:
Hệ thống giải pháp tại doanh nghiệp:
- Giải pháp làm tăng doanh thu: Tăng cường hoạt động marketing trực tuyến và quảng bá sản phẩm; khai thác sâu các thị trường khách du lịch Outbound và Inbound tiềm năng; đa dạng hóa chương trình tour và kiểm soát chất lượng nhằm hạn chế tối đa tình trạng sai sót điều hành hoặc hủy tour.
- Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của NSLĐ: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền nội bộ để người lao động hiểu rõ mối liên hệ giữa năng suất cá nhân, hiệu quả kinh doanh của công ty và quyền lợi thu nhập.
- Nâng cao chất lượng lao động: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng công khai từ nguồn bên ngoài; xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tác nghiệp, kỹ năng xử lý tình huống cho nhân viên mới thay vì giao phó hoàn toàn cho nhân viên cũ; hoàn thiện chính sách đãi ngộ, phục hồi mức tiền lương bình quân và duy trì cơ chế thưởng hoa hồng theo doanh số bán để tạo động lực làm việc.
- Nâng cao cơ sở vật chất - kỹ thuật: Sắp xếp lại không gian làm việc tại 4 phòng chức năng (diện tích 20 - 30 m²) một cách khoa học, giảm cảm giác chật chội; bảo trì và nâng cấp trang thiết bị máy tính, mạng liên lạc để rút ngắn thời gian thao tác nghiệp vụ.
- Nâng cao chất lượng công tác quản lý: Tái cơ cấu và phân bổ lại định biên nhân sự giữa các phòng ban, điều chuyển nhân sự hợp lý từ bộ phận điều hành sang bộ phận khai thác dịch vụ du lịch; chuẩn hóa định mức công việc cho từng chức danh.
Kiến nghị vĩ mô:
- Kiến nghị với Nhà nước: Tiếp tục cải cách và đơn giản hóa thủ tục hành chính liên quan đến thông quan, xuất nhập cảnh, cấp thị thực cho khách quốc tế; hoàn thiện hành lang pháp lý về lao động và kinh doanh dịch vụ lữ hành.
- Kiến nghị với Tổng cục Du lịch và các bộ ngành liên quan: Tăng cường xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch quốc gia; hỗ trợ quy hoạch và khai thác điểm đến; phối hợp với các cơ sở đào tạo chuẩn hóa chương trình đào tạo nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính:
- Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2013 – 2014 tại Opentour JSC Hà Nội, chỉ ra sự mâu thuẫn giữa việc tăng trưởng quy mô doanh thu (đạt 20.205 triệu đồng, tăng 2,44%) và lượt khách (đạt 19.482 khách, tăng 5,18%) với sự suy giảm của năng suất lao động bình quân (giảm 7,80% theo giá trị và giảm 5,34% theo hiện vật).
- Nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây sụt giảm năng suất: Tốc độ tăng lao động trực tiếp (18,75%) vượt xa tốc độ tăng doanh thu; mức tiền lương bình quân giảm 7,62% làm suy giảm động lực làm việc; tuyển dụng khép kín và đào tạo kèm cặp thiếu tính hệ thống.
- Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện gồm 5 nhóm biện pháp nội bộ và 2 nhóm kiến nghị vĩ mô nhằm khôi phục và thúc đẩy tăng trưởng năng suất lao động.
Đóng góp của đề tài:
- Đề tài là công trình nghiên cứu độc lập, mang tính mới, không trùng lặp, tập trung giải quyết bài toán thực tế về năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2014.
- Cung cấp mô hình phân tích thực chứng kết hợp giữa chỉ tiêu giá trị và chỉ tiêu hiện vật, kiểm nghiệm lý luận quản trị năng suất trong môi trường doanh nghiệp lữ hành cụ thể.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của khóa luận:
- Phạm vi dữ liệu chỉ dừng lại ở nguồn số liệu thứ cấp trong 2 năm (2013 – 2014), chưa bao quát được chuỗi thời gian dài hơn để phân tích xu hướng biến động mang tính chu kỳ dài hạn.
- Nghiên cứu tập trung tại trụ sở 93 Hồng Hà, Hà Nội, chưa thực hiện so sánh, đối chiếu với các chi nhánh khác trong hệ thống phân phối của Opentour Group (Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ) hoặc các văn phòng đại diện ở nước ngoài.
- Chưa triển khai phương pháp điều tra sơ cấp bằng bảng hỏi để lượng hóa mức độ hài lòng của nhân viên và đánh giá chi tiết chất lượng phục vụ từ phía du khách.
Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ hệ thống chi nhánh của tập đoàn và kéo dài chuỗi số liệu quan sát sang các năm tiếp theo.
- Kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng sơ cấp (khảo sát bảng hỏi nhân viên và khách hàng) nhằm phân tích sâu hơn mối quan hệ tác động giữa động lực làm việc, mức độ đãi ngộ và năng suất lao động thực tế.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị doanh nghiệp khách sạn - du lịch; các nhà quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.
- Nội dung có giá trị tham khảo cao:
- Phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu và bảng biểu đánh giá năng suất lao động theo hai góc độ giá trị và hiện vật trong ngành dịch vụ du lịch.
- Bài học thực tiễn về quản trị nhân sự: Cảnh báo rủi ro suy giảm năng suất khi mở rộng quy mô lao động vượt quá tốc độ tăng trưởng doanh thu và tác động tiêu cực của việc sụt giảm mức lương bình quân đối với hiệu suất làm việc.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân lực tại trụ sở Opentour JSC Hà Nội năm 2014 có đặc điểm gì?
Năm 2014, công ty có tổng cộng 50 nhân viên (38 nhân viên chính thức và 12 hướng dẫn viên thời vụ). Cơ cấu lao động mang tính trẻ hóa cao với độ tuổi bình quân từ 23 đến 35 tuổi. Lao động nữ chiếm đa số với 31 người (62%), lao động nam có 19 người (38%). Về trình độ chuyên môn, có 31 người trình độ đại học (62%), 18 người trình độ cao đẳng (36%) và 1 người trình độ trung cấp (2%). Về trình độ ngoại ngữ, 64% nhân viên đạt trình độ hạng C, 34% đạt hạng B và 2% đạt hạng A.
2. Tại sao doanh thu và quy mô lao động năm 2014 đều tăng nhưng năng suất lao động của công ty lại giảm?
Năm 2014, doanh thu của công ty tăng 2,44% (từ 19.723,5 lên 20.205 triệu đồng) nhưng số lao động bình quân lại tăng tới 11,11% (từ 45 lên 50 người) và lao động trực tiếp tăng 18,75% (từ 32 lên 38 người). Do tốc độ tăng lao động nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu, đồng thời các nhân sự mới tuyển dụng chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, quy trình đào tạo còn mang tính nội bộ kèm cặp, dẫn đến năng suất lao động bình quân theo giá trị giảm 7,80% (từ 438,30 xuống 404,10 triệu đồng/người) và năng suất lao động trực tiếp giảm 13,74% (từ 616,40 xuống 531,70 triệu đồng/người).
3. Khóa luận sử dụng những công thức nào để đo lường năng suất lao động trong công ty lữ hành?
Tác giả sử dụng 3 công thức đo lường chính:
- Năng suất lao động chung theo giá trị: $W_{\text{chung}} = D / R$ (Doanh thu chia cho Số lao động bình quân).
- Năng suất lao động trực tiếp theo giá trị: $W_{\text{trực tiếp}} = D / R_{\text{trực tiếp}}$ (Doanh thu chia cho Số lao động trực tiếp).
- Năng suất lao động chung theo hiện vật: $W_{\text{chung}} = S / R$ (Số lượng sản phẩm/lượt khách chia cho Số lao động bình quân).
4. Biến động tiền lương bình quân của nhân viên Opentour JSC Hà Nội giai đoạn 2013 – 2014 diễn ra như thế nào?
Tổng quỹ tiền lương của công ty năm 2014 tăng 2,54% (từ 3.264 lên 3.347 triệu đồng) so với năm 2013. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự tăng từ 45 lên 50 người nên mức tiền lương bình quân của người lao động lại giảm từ 6,04 triệu đồng/tháng xuống còn 5,58 triệu đồng/tháng (giảm 0,46 triệu đồng/tháng, tương ứng giảm 7,62%).
5. Những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực ảnh hưởng đến năng suất lao động tại Opentour JSC Hà Nội là gì?
Khóa luận chỉ ra 4 hạn chế chính: (1) Tuyển dụng chủ yếu qua mối quan hệ quen biết nội bộ, chưa thu hút được nhân tài chất lượng cao từ thị trường mở; (2) Đào tạo nhân sự mới phụ thuộc vào việc kèm cặp của nhân viên cũ mà không có giáo trình bài bản; (3) Phân bổ nhân sự chưa hợp lý, bộ phận điều hành có tới 13 nhân viên trong khi bộ phận khai thác dịch vụ du lịch chỉ có 7 nhân viên; (4) Thu nhập bình quân sụt giảm làm giảm động lực cống hiến của nhân viên.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Thị Châu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng suất lao động và đặc thù quản trị nhân lực trong ngành kinh doanh lữ hành. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2013 – 2014 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam (Opentour JSC Hà Nội), tác giả đã làm rõ thực trạng suy giảm năng suất lao động do tuyển dụng mở rộng quy mô thiếu đồng bộ với tăng trưởng doanh thu. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa tuyển dụng, đào tạo bài bản, tái cơ cấu định biên phòng ban và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị doanh nghiệp lữ hành.
