CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về mô hình tổ chức của Công ty 1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Theo D.
Keith (1991) trong phần lớn thể kỷ 20, mô hình tổ chức của doanh nghiệp xoay quanh chế độ cấp bậc. Tuy nhiên, dường như nhiều thứ đang thay đổi rất nhanh, đến mức mà một ngày nào đó, lịch sử sẽ đánh dấu giai đoạn cuối thế kỷ 2 như là khởi đầu của sự kết thúc của mô hình tổ chức theo dạng hình chóp. Những công ty công nghệ tầm cỡ thế giới như Genaral Electric, Hewllet Packard và Brunkswick Corporation đã chuyển mình để trở thành những doanh nghiệp có mô hình tổ chức phẳng hơn.000 nhân viên, General Electric cũng chỉ có khoảng 3 đến 4 lớp quản lý giữa giám đốc đi ều hành và người lao động.000 nhân viên, Hewllet Packard – một công ty về công nghệ thông tin, cũng chỉ có 5 cấp bậc giữa giám đ ốc đi ều hành và cấp hoạt đ ộng dưới. Brunkswick Corporation – một công ty thuộc Fortune 500 – với 22.000 nhân viên năm 1998 đã giảm xuống cò 8 phòng ban và giảm số luonwgj nhân viên từ 560 xuống còn 220 vào năm 2000.
Sau đó, công ty tiếp tục giảm số nhân viên xuống còn 185, chỉ có 5 tầng giữa giám đốc điều hành và lao động cấp thấp. Theo Tom Peters (1999), thế giới đang trong tr ạng thái của thay đ ổi mang tính cách mạng. Mỗi công việc kinh doanh đã và sẽ tiếp tục phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới. Trong trường hợp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí không biết các đối thủ cạnh tranh tương lai sẽ đến từ đâu.
Vì vậy, giải pháp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp dường như đang là tạo ra sự linh hoạt cho doanh nghiệp của mình. Những quy định, nguyên tắc được đưa ra sẽ được thay thế bởi tầm nhìn mở, có tính cạnh tranh mạnh mẽ, và những hoạt động mang tính thực tiễn. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đặt ra những cung bậc mới bằng cách phá vỡ những quy định và nguyên tắc, những hệ thống cấp bậc thẳng đứng và những bức tường chức năng. Họ có thể trao đổi với những thành viên ở mọi cấp, vượt qua những biên giới chức năng truyền thống kiến cho công việc được thực hiện nhanh chóng hơn.
Boyett và Jimmie T. Boyett (2000), mô hình tổ chức đang trở nên rất dễ thay đ ổi. Viên kim cương bây giờ có thể được cắt nhỏ thành từng miếng. Doanh nghiệp sẽ không có những phòng ban, hoặc đơn v ị, hoặc các nhóm chức năng.
Thay vì tồn tại một cách cố định theo những chức năng riêng biệt, những nhóm làm việc đa ch ức năng sẽ được thiết lập quanh một quy trình kinh doanh cốt lõi. Nhìn chung, đ ể thành công trong sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới, mô hình tổ chức doanh nghiệp cần thoả mãn các yêu cầu sau đây: + Tính chất quy mô sanh tính chất gọn nhẹ và phản ứng linh hoạt Trước kia, với quy mô lớn doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất, cung cấp dịch vụ, tăng vốn và tạo áp lực lên khách hàng và nhà cung cấp. Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, yếu tố thành công trước đây giờ trở thành gánh nặng, yếu tố thành công hiện tại đã chuy ển đ ổi rất nhiều. Ngày nay, những doanh nghiệp đạt được giá trị cao đang thành công b ởi sự phản hồi nhanh chống với khách hàng, đưa ra sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn va linh hoạt hơn trong chiến lượng kinh doanh.
Theo Mintzberg, một xu hướng tập hợp các chuyên gia trong các đơn vị chức năng cho mục đích quản lý nhưng triển khai họ trong các nhóm nhỏ, làm dự án dựa trên cơ sở nhu cầu thị trường đã đư ợc hình thành. Những đặc tính này theo ông đã và đang có thể giúp doanh nghiệp loại bỏ những đặc điểm truyền thống giữa người quản trị và nhân viên, trao quyền cho bất kỳ ai có chuyên môn tốt, bất kể người đó ở vị trí nào và tập hợp các chuyên gia lại thành những “nhóm làm việc linh hoạt” và đa chức năng với rất ít các luật lệ, quy tắc hoặc các thủ tục được tiêu chuẩn hoá để tạo ra những giải pháp có tính đổi mới. + Chức năng được phân chia rõ ràng sang vai trò đa chức năng Những cá nhân trong tổ chức phải làm nhiều việc hơn, phải học hỏi nhiều kỹ năng mới hơn, và sẵn sàng chuyển đ ến đ ịa đi ểm khác, thực hiện nhiệm vụ khác. Điều này không thể dễ dàng áp dụng trong cấu trúc tổ chức hiện tại nơi mà các vị trí được tổ chức theo một chuỗi phân cấp mệnh lệnh rõ ràng.
Các luật lệ, quy đ ịnh 6 được áp dụng đồng nhất và mang tính hình thức (nhằm đảm bảo sự đồng đều và chỉ dẫn cho hoạt động của các nhân viên). Các nhà quản trị trong mô hình tổ chức mới họ giải quyết những xung đột nội tại thông qua việc trao đổi thông tin thường xuyên giữa các nhóm chức năng. Họ giảm bớt những rào cản giữa các bộ phận chức năng được phân chia rõ ràng về nhiệm vụ, thành những nhóm làm việc đa chức năng tập trung nhiều cá nhân từ các bộ phận chuyên môn khác nhau. + Tính chất kiểm soát sang tính chất đổi mới sáng tạo Những tổ chức quy mô lớn trước đây thư ờng tạo ra sự kiểm soát chăt chẽ đảm bảo công viẹc được thực hiện theo yêu cầu và chính sác.
Tuy nhiên, ngày nay đổi mới sáng tạo đã và đang là xu th ế tất yếu đ ể dẫn đ ến thành công của doanh nghiệp. Việc tạo ra các nhóm làm việc và quy trình đa ch ức năng với sự hỗ trợ, đồng nhất các kỹ năng, hoạt đ ộng dường như đang là n ền tảng cần thiết cho một doaonh nghiệp đ ổi mới sáng tạo. Những biên giới mang tính cấu trúc với những xung đột dai dẳng trước đây đang d ần được xoá bỏ. Sự linh hoạt, cải thiện tức thì được vận dung tại các doanh nghiệp tổ chức theo nhóm làm việc và quy trình đa chức năng.
Tình hình nghiên cứu trong nước Cũng như những nghiên cứu quốc tế, có khá nhiều nghiên cứu trong nước đề cập tới mô hình tổ chức công ty. Trong số đó có thể đề cập đến các nghiên cứu của Dương Hữu Hạnh (2008), Đoàn Thị Thu Hà (2008), Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Ngọc Huyền (2006), Võ Tấn Phước & Nguyễn Thị Nhung (2008), Ngô Thị Việt Nga (2013), Ngô Tuấn Anh (2012) …. Dương Hữu Hạnh (2008), mô hình tổ chức bao gồm những sắp xếp bố trí và những tầng nấc của doanh nghiệp về mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và cơ chế thực hiện chức năng của nó. Trong một doanh nghiệp, các bộ phận đều có liên quan đến chính sách và chức năng.
Mô hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Một mô hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành. Một mô hìn tổ chức thường bao gồm: + Chuyên môn hoá các hoạt động. 7 + Tiêu chuẩn hoá các hoạt động.
+ Phối hợp các hoạt động. + Phân quyền và tập quyền trong quyết định. + Quy mô của nhóm công tác. Thực tiễn cho thấy, mỗi tổ chức có mô hình tổ chức tương ứng với chức năng nhiệm vụ của nó và các bộ phận đư ợc hình thành theo những tiêu chí khác nhau.
Các mô hình tổ chức công ty trong thực tế được đề cập ở nội dung nghiên cứu tiếp theo. Mô hình tổ chức đi từ cấu trúc đơn giản đến phúc tạp phụ thuộc vào chức năng nhiệm vụ và quy mô của loại hình công ty. Ngô Tuấn Anh (2012), nghiên cứu về chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban độc lập sang mô hình nhóm làm việc đối với những doanh nghiệp thụcc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam. Đây là một trong những nghiên cứu chuyên sâu về mô hình tổ chức của doanh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Nghiên cứu đề cập đến những vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam trong bối cảnh mới đó là phải nắm bắt được các cơ hội và vượt qua được những thách thức để phát triển. Điều đó đò i hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những giải pháp đồng bộ. Ngoài những vấn đề như mở rộng quy mô doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược đầu tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực … thì một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng là xây dựng mô hìh tổ chức tối ưu phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chứ theo nhóm làm việc liên phòng ban là một lựa chọn phù hợp.
Mặc dù việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban đã chứng tỏ sự phù hợp với một số doanh nghiệp công nghệ thông tin nhưng không phải là phù hợp với tất cả mọi donah nghiệp. Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới sẽ tuỳ thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, ngoài ra mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban không phải lúc nào cũng phù hợp mà cần có sự linh hoạt theo biến động và cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Một nghiên cứu chuyên sâu khác về mô hình tổ chức công ty của tác giả Ngô Thị Việt Nga (2013) đề cập đến tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của Tập đoàn Dệt may Việt Nam. Tái cơ cấu cần lưu ý những điểm chính sau: (1) Tái cơ cấu cần xác định được rõ ràng mục tiêu cần đạt được, tránh tình trạng tái cơ cấu mang 8 tính chất phong trào, hình thức.
Tái cơ cầu cần hướng tới hiệu quả, kết quả sản xuất kinh doanh được nâng lên. (2) Tái cơ cấu cần phân tích thận trọng và tỷ mỉ về hoạt động mà doanh nghiệp cần thay đ ổi. Đi ều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những quyết đinh đúng đắn nhất. (3) Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúc doanh nghiệp.
Nhà quản trị là người khởi sướng, chịu trách nhiệm và hợp tác đến cùng với các quyết định tái cấu trúc của doanh nghiệp. Nhà quản trị là người dám nghĩ, dám làm, dám cải tổ và dám đưa ra quy ết đ ịnh táo bạo đ ể có được sự cải tổ vượt bậc.