mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục TLTK, luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1. Một số vấn đề chung về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học. Thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ cấp trung tại Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông trong thời gian tới.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC 1.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 1.1 Cán bộ quản lý cấp trung Trƣớc hết chúng ta nhận thấy rằng trong một tổ chức ngƣời quản lý giữ một vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hƣởng trực tiếp đến thành công hoặc thất bại của tổ chức. Tuy nhiên, ngƣời quản lý ở một phƣơng diện nào đó không thể quản lý hết đƣợc nhân viên cũng nhƣ bao quát toàn bộ công việc của một tổ chức do đó họ cần một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa nhà quản lý cấp cao và nhân viên - hay còn gọi là nhà quản lý cấp trung. Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định công việc của nhà quản lý. Về cơ bản có thể phân chia thành ba cấp độ trong hệ thống cấp bậc quản lý, đó là: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở.
Các nhà quản lý cấp cao ở trên đỉnh của hệ thống cấp bậc và chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung làm việc ở tầng nấc trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ chức. Nhà quản lý cấp cơ sở (cấp thấp) sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức đơn vị cơ bản nhất (nhƣ hàng hóa, dịch vụ).2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp hơn trong tổ chức. Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các chủ trƣơng, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên.
Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp đƣợc liên tục và thông suốt. Độ chính xác trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo cấp trung. 6 Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L. Draft, 2016), trong quá trình hoạt động của mình, một ngƣời quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính, bao gồm: - Nhóm vai trò thông tin: (1) Ngƣời giám sát thông tin (2) Ngƣời truyền tin (3) Ngƣời phát ngôn.
- Nhóm vai trò tƣơng tác cá nhân: (4) Ngƣời đại diện có tính biểu tƣợng (5) Ngƣời lãnh đạo (6) Ngƣời liên kết. - Nhóm vai trò quyết định: (7) Ngƣời khởi sƣớng kinh doanh (8) Ngƣời xử lý vƣớng mắc (9) Ngƣời phân bổ nguồn lực (10) Ngƣời thƣơng thuyết. Việc nhấn mạnh một vai trò nào trong mƣời vai trò nên trên lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố nhƣ: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận. Tuy vậy, tầm quan trọng của vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết sẽ thay đổi khi ngƣời quản trị thăng tiến lên cấp quản lý cao hơn.
Nhà quản lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai trò này, trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhà quản lý cấp cơ sở tập trung vào lãnh đạo.1 dƣới đây minh họa về vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đó có nhà quản lý cấp trung.1: Vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết của quản lý cấp trung trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức (nguồn: Richard L. Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 1. Năng lực và năng lực quản lý a. Năng lực Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao.
Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tƣ chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con ngƣời không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có. Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997): "Năng lực bao gồm kỹ năng tích luỹ đƣợc, kiến thức, cách cƣ xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành một công việc nào đó”. 8 Còn theo Trần Kim Dung (2005): "Năng lực là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả". Hiểu một cách đơn giản, năng lực là khả năng thực hiện đƣợc một công việc với một kết quả nhất định.
Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nó có thể do bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có đƣợc. Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính là năng lực. Kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi kiến thức và kỹ năng ấy đƣợc sử dụng để thực hiện một công việc và tạo ra đƣợc một kết quả nào đó. Mô hình năng lực là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm chất) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc.
Mô hình năng lực đƣợc sử dụng phổ biến nhất hiện nay đó là "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges) của Benjamin Bloom (1956). Mô hình này đƣa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy. 9 MÔ HÌNH ASK – THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG, KIẾN THỨC S Kỹ năng (Skills) Học thuật Xã hội Giao tiếp Thể chất Thái độ (Attitute) A K Kiến thức (Knowledge) Ham học hỏi Thực tế Cầu tiến Số liệu Tiếp thu Khái niệm Kiên nhẫn Ý tưởng Kỷ luật Hình 1. Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956) (Nguồn: Dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) Kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá.
Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động.
Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên). 10 Phẩm chất hay thái độ thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ƣu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc.
Năng lực quản lý Năng lực của một CBQLCT bao gồm cả “năng lực chuyên môn” và “năng lực quản lý”. Ví dụ, một giám đốc tài chính giỏi thì không những giỏi chuyên môn nghiệp vụ tài chính mà còn giỏi quản trị đội ngũ và bộ máy tài chính kế toán của công ty. Một giám đốc sản xuất giỏi không chỉ am tƣờng về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sản phẩm mà còn có khả năng quản lý tốt nhà máy và đội ngũ công nhân, kỹ sƣ của mình. Đa số CBQLCT đều xuất thân từ những ngƣời giỏi về chuyên môn, tuy vậy không phải ai cũng có và giỏi về năng lực quản lý.
Năng lực quản lý đƣợc hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc một tổ chức cần phải có để đảm nhận công tác quản lý của mình. Theo khung năng lực ASK nêu trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và phẩm chất của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận. Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trƣờng phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu đƣợc do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy đƣợc hoặc do kinh nghiệm mang lại. Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị trƣờng lao động, xu hƣớng chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý đang trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết.
Thị trƣờng lao động hiện tại đòi hỏi nhà quản lý phải đƣợc đào tạo cơ bản, đƣợc trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu đƣợc về quản lý. Để đáp ứng đƣợc đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình các kỹ năng quản lý cần thiết. Nếu nhƣ ngƣời công nhân để vận hành máy móc phải đƣợc 11 đào tạo những kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, công nghệ thì nhà quản lý cũng nhất thiết phải có những kỹ năng quản lý cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ. Không có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình.
Phẩm chất của cán bộ trong quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao gồm phẩm chất trí lực và phẩm chất thể lực của nhà quản lý đối với công việc.
