Luận văn thạc sĩ về nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc

Luận văn thạc sĩ phân tích nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ cấp trung tại công ty điện lực Vĩnh Phúc, góp phần phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn, Hà Thu
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn, Ngọc Thắng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DECLARATION
• ACKNOWLEDGEMENT
• CONTENT
• 1. CHAPTER 1: THEORETICAL BACKGROUND ON MANAGERIAL COMPETENCY OF MIDDLE MANAGERS
• 1.1. Nature of managerial competency
• 1.2. Definition of managerial competency
• 1.3. Middle managers and role of middle managers
• 1.4. Management function of middle managers
• 1.5. Literature review on competency in general
• 1.6. Managerial competency assessment for middle managers
• 1.7. Managerial competencies components
• 1.8. Managerial competency assessment methods for middle managers
• 2. CHAPTER 2: REQUIRED AND CURRENT MANAGERIAL COMPETENCIES OF MIDDLE MANAGERS AT PC VINH PHUC
• 2.1. General introduction of Vinh Phuc Power Company (PC Vinh Phuc)
• 2.2. Establishment and development history
• 2.3. Middle manager's job analysis at PC Vinh Phuc
• 2.4. Analyzing required managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.5. Analyzing current managerial competency of middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.5.1. Analyzing current knowledge of middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.5.2. Analyzing current skills of middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.5.3. Analyzing current attitudes of middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.6. Summary of findings. The gaps between required and current managerial competency of middle managers at PC Vinh Phuc
• 2.7. Causes of gaps
• 3. CHAPTER 3: SOLUTIONS AND RECOMMENDATIONS TO IMPROVE MIDDLE MANAGERS’ MANAGERIAL COMPETENCIES AT PC VINH PHUC
• 3.1. The HR development orientation in five next years at PC Vinh Phuc
• 3.2. Training solution to improve the managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc
• 3.2.1. Applying new methods for training
• 3.2.2. After training assessment
• 3.3. Non - training solutions to improve managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc
• 3.3.1. Standardizing competency framework
• 3.3.2. Planning, recruitment, appointment, dismissal and arrangement of officials in accordance with the competency framework
• 3.3.3. Assessing work results according to the competency framework
• 3.3.4. Enhancing dynamics in their work for middle managers
• 3.4. Conditions for the implementation of solutions
• 3.4.1. Conditions for the Board of Directors of PC Vinh Phuc
• 3.4.2. Conditions for the General Director of PC Vinh Phuc
• 3.4.3. Conditions for middle managers
• CONCLUSION AND LIMITATION
• APPENDIX 1: QUESTIONNAIRE FOR ASSESSING REQUIRED MANAGERIAL COMPETENCIES
• APPENDIX 2: QUESTIONNAIRE FOR ASSESSING CURRENT MANAGERIAL COMPETENCIES

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung

Nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc là một nhiệm vụ quan trọng trong bối cảnh phát triển của ngành điện lực. Cán bộ cấp trung đóng vai trò cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên, do đó, việc nâng cao năng lực quản lý của họ không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố cần thiết để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Định nghĩa năng lực quản lý và vai trò của cán bộ cấp trung

Năng lực quản lý được hiểu là khả năng của một cá nhân trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc có trách nhiệm điều phối công việc, quản lý nhân sự và đảm bảo thực hiện các mục tiêu của công ty.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực quản lý

Việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết trong đội ngũ nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành điện lực, nơi mà sự an toàn và hiệu quả là ưu tiên hàng đầu.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực quản lý tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc

Mặc dù có nhiều lợi ích từ việc nâng cao năng lực quản lý, nhưng Công ty Điện lực Vĩnh Phúc cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này có thể đến từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức, ảnh hưởng đến khả năng phát triển của cán bộ cấp trung.

2.1. Thiếu hụt kiến thức và kỹ năng cần thiết

Nhiều cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc chưa được đào tạo đầy đủ về các kỹ năng quản lý hiện đại, dẫn đến việc họ không thể đáp ứng được yêu cầu công việc trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao.

2.2. Khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp quản lý mới

Việc áp dụng các phương pháp quản lý mới có thể gặp khó khăn do sự kháng cự từ phía nhân viên hoặc do thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Điều này làm giảm hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển.

III. Phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung

Để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung, Công ty Điện lực Vĩnh Phúc cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng mà còn tạo ra sự thay đổi tích cực trong tư duy của cán bộ.

3.1. Đào tạo theo mô hình thực hành

Đào tạo theo mô hình thực hành giúp cán bộ cấp trung có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tế. Điều này không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về công việc mà còn tăng cường sự tự tin trong quản lý.

3.2. Tổ chức các buổi hội thảo và chia sẻ kinh nghiệm

Các buổi hội thảo và chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ cấp trung có thể tạo ra môi trường học hỏi tích cực. Điều này giúp họ học hỏi từ những người có kinh nghiệm và áp dụng những bài học vào công việc của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực quản lý

Nghiên cứu về năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc đã chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực quản lý có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu này sẽ được trình bày dưới đây.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng lực quản lý của cán bộ cấp trung. Họ đã có thể áp dụng các kỹ năng mới vào công việc hàng ngày.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Việc nâng cao năng lực quản lý không chỉ giúp cán bộ cấp trung làm việc hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự hài lòng và động lực cho nhân viên. Điều này dẫn đến việc cải thiện hiệu suất làm việc chung của toàn bộ công ty.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho năng lực quản lý tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty Điện lực Vĩnh Phúc. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc cải thiện liên tục và áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại.

5.1. Đề xuất các giải pháp cải thiện năng lực quản lý

Cần có các giải pháp cụ thể để cải thiện năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung, bao gồm việc tăng cường đào tạo, cải thiện quy trình làm việc và khuyến khích sự sáng tạo trong quản lý.

5.2. Tương lai của năng lực quản lý tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc

Tương lai của năng lực quản lý tại Công ty Điện lực Vĩnh Phúc sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong ngành điện lực và sự phát triển của công nghệ. Cán bộ cấp trung cần được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để đáp ứng những thách thức này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường năng lượng Việt Nam đang chuyển dịch mạnh mẽ theo hướng hiện đại hóa và số hóa, năng lực của đội ngũ nhân sự quản lý đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty Điện lực Vĩnh Phúc (PC Vĩnh Phúc), được thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1997 theo Quyết định số 245/DVN-TCCB-LD của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hiện chịu trách nhiệm cung cấp điện năng an toàn, liên tục cho toàn bộ hoạt động kinh tế, xã hội và đời sống nhân dân trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, bao gồm việc tiếp nhận quản lý lưới điện hạ áp nông thôn tại 35 xã với hơn 54.000 hộ dân cùng hệ thống các khu công nghiệp trọng điểm. Trong cơ cấu tổ chức, 120 cán bộ quản lý cấp trung giữ vị trí mắt xích then chốt, kết nối các định hướng chiến lược từ Ban Giám đốc với lực lượng lao động trực tiếp tại các phòng ban và phân xưởng.

Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi số và áp dụng các hệ thống quản trị hiện đại như Hệ thống Thông tin Quản lý Khách hàng CMIS, đội ngũ quản lý cấp trung tại công ty đã bộc lộ những hạn chế nhất định về kỹ năng quản trị mềm, khả năng lắng nghe phản hồi và thích ứng với sự thay đổi. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là nhận diện bộ tiêu chuẩn năng lực yêu cầu, khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực quản lý hiện tại, lượng hóa khoảng cách thiếu hụt và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cho giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2018 và dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2018, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa chỉ số hài lòng khách hàng, giảm tổn thất điện năng và nâng cao từ 15% đến 20% hiệu suất quản trị nội bộ tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa lý thuyết chức năng quản trị kinh điển và các mô hình năng lực hiện đại. Trọng tâm lý thuyết bao gồm:

• Thuyết chức năng quản trị của Henri Fayol (1916): Tiếp cận công việc quản lý qua các chức năng cơ bản gồm Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy/Lãnh đạo (Leading) và Kiểm soát (Controlling). Mô hình này kết hợp với góc nhìn thực nghiệm về vai trò quản trị của Henry Mintzberg nhằm làm rõ các vai trò tương tác cá nhân, xử lý thông tin và ra quyết định của nhà quản lý cấp trung trong môi trường thực tiễn.
• Mô hình cấu trúc năng lực KSA (Knowledge - Skills - Attitude): Dựa trên các nghiên cứu nền tảng của Boyatzis (1982), Albanese (1989) và Roe (2002), năng lực quản lý được định lượng hóa qua ba trụ cột: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ (Attitude).

Khung năng lực tiêu chuẩn áp dụng cho cán bộ quản lý cấp trung tại PC Vĩnh Phúc được cụ thể hóa thành 14 tiêu chí thành phần:

• Kiến thức: Kiến thức nền tảng và chuyên môn ngành điện, kiến thức thị trường và pháp luật, kiến thức khoa học quản lý hiện đại.
• Kỹ năng: Quản lý thời gian, giải quyết vấn đề và ra quyết định, tham mưu tư vấn, giám sát điều hành, làm việc nhóm, giao tiếp thuyết phục, quản trị nhân sự, quản trị sự thay đổi.
• Thái độ: Nhận thức thẩm quyền và trách nhiệm, thái độ đối với công việc, tinh thần tự hoàn thiện và phát triển bản thân.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp phương pháp đánh giá 360 độ (360-degree feedback) và mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Kirkpatrick (1994) làm cơ sở thiết kế giải pháp can thiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị thực tiễn:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, quy chế quản trị nội bộ, hồ sơ chức danh của PC Vĩnh Phúc và Tổng công ty Điện lực miền Bắc trong giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 09 năm 2018 thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi.
• Quy mô và phương pháp chọn mẫu:
  • Phỏng vấn sâu định tính: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 3 cán bộ lãnh đạo cấp cao thuộc Ban Giám đốc để xác định yêu cầu khung năng lực chuẩn.
  • Khảo sát định lượng: Tiến hành phát phiếu điều tra tới tổng số 200 đối tượng khảo sát với tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 100% (200/200 phiếu). Mẫu khảo sát bao gồm: 10 cán bộ quản lý cấp cao (chọn mẫu theo tiêu chí sẵn sàng tham gia), toàn bộ 120/120 cán bộ quản lý cấp trung đương nhiệm tại công ty (chọn mẫu tổng thể 100% đối tượng nghiên cứu) và 70 nhân viên trực thuộc (chọn mẫu thuận tiện).
• Phương pháp phân tích dữ liệu và lý do lựa chọn: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả (Descriptive Statistics) gồm tần số (f), tỷ lệ phần trăm (%) và điểm giá trị trung bình (Mean) trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất kém đến 5: Rất tốt). Nghiên cứu ứng dụng phương pháp phân tích khoảng cách năng lực (Gap Analysis). Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa một cách trực quan, chính xác mức độ chênh lệch giữa chuẩn năng lực kỳ vọng và năng lực thực tế, tạo căn cứ dữ liệu vững chắc để hoạch định chương trình đào tạo trúng đích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm trên 200 mẫu khảo sát đã chỉ ra các phát hiện trọng tâm về nhân khẩu học và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung:

• Cơ cấu nhân khẩu học mang tính đặc thù cao: Tỷ lệ nam giới chiếm đa số với 84%, trong khi nữ giới chỉ chiếm 16%, phản ánh rõ nét đặc thù ngành kỹ thuật điện lực. Về độ tuổi, 75% cán bộ nằm trong nhóm tuổi từ 30 đến 50 tuổi – giai đoạn sung sức và tích lũy đủ kinh nghiệm thực tế. Trình độ học vấn của đội ngũ đạt mức rất cao với 85% sở hữu bằng đại học và sau đại học (35% Cử nhân, 30% Thạc sĩ, 20% Tiến sĩ). Về thâm niên, 58% cán bộ có thâm niên công tác trên 10 năm và 30% có thâm niên từ 5 đến 10 năm (tổng cộng 88% có thâm niên trên 5 năm).
• Thực trạng năng lực kiến thức (Knowledge): Kiến thức chuyên môn kỹ thuật, quy trình an toàn điện đạt điểm đánh giá cao (trung bình từ 3.82 đến 4.15 trên thang điểm 5.0). Tuy nhiên, kiến thức về khoa học quản lý hiện đại và pháp luật thị trường điện chỉ đạt mức trung bình (3.10 đến 3.25/5.0), tạo ra độ lệch khoảng 0.65 đến 0.85 điểm so với chuẩn yêu cầu chiến lược.
• Thực trạng năng lực kỹ năng (Skills): Đây là nhóm năng lực ghi nhận khoảng cách thiếu hụt lớn nhất. Kỹ năng quản trị nhân sự (HR skills) và kỹ năng quản trị sự thay đổi (Change management) có điểm thực tế thấp nhất (chỉ đạt 2.85 đến 3.12/5.0), tạo ra khoảng cách thiếu hụt (Gap) từ 0.90 đến 1.15 điểm. Kỹ năng giao tiếp và phản hồi hai chiều bộc lộ độ lệch rõ rệt khi điểm tự đánh giá của cán bộ quản lý đạt 3.65/5.0 nhưng điểm do nhân viên cấp dưới đánh giá chỉ đạt 3.05/5.0.
• Thực trạng năng lực thái độ (Attitude): Tinh thần kỷ luật, đạo đức nghề nghiệp và mức độ gắn kết với tổ chức được đánh giá rất tốt (đạt từ 4.05 đến 4.30/5.0). Dẫu vậy, thái độ chủ động đổi mới sáng tạo và tinh thần tự nhận thức về điểm yếu cá nhân còn hạn chế ở khoảng 25% cán bộ có thâm niên cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của khoảng cách năng lực nêu trên xuất phát từ việc phần lớn cán bộ quản lý cấp trung tại PC Vĩnh Phúc được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật điện và thăng tiến từ các vị trí chuyên môn thuần túy. Doanh nghiệp trước đây chủ yếu tập trung vào các khóa tập huấn quy chuẩn an toàn kỹ thuật, chưa xây dựng chương trình đào tạo bài bản về kỹ năng lãnh đạo và quản trị con người.

Khi đối chiếu với các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước về năng lực quản lý tại khối doanh nghiệp nhà nước và dịch vụ kỹ thuật, kết quả này hoàn toàn tương đồng. Điểm nghẽn về kỹ năng quản trị nhân sự và quản trị sự thay đổi là thách thức phổ biến khi tổ chức chuyển đổi mô hình quản trị truyền thống sang cơ chế thị trường cạnh tranh.

Về mặt trình bày dữ liệu, các phát hiện này được biểu diễn tối ưu thông qua hệ thống biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) thể hiện sự co giãn của 14 trục năng lực KSA và các bảng so sánh đối chéo điểm trung bình giữa ba nhóm đánh giá (Cấp trên - Tự đánh giá - Cấp dưới). Biểu đồ trực quan giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác các vùng lõm năng lực cần ưu tiên can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thu hẹp khoảng cách năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại PC Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2018 - 2020, hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

• Chuẩn hóa khung năng lực KSA theo từng chức danh quản lý: Ban hành bộ từ điển năng lực chi tiết cho 100% vị trí Trưởng/Phó phòng ban và Giám đốc/Phó Giám đốc các Điện lực trực thuộc; thiết lập bản mô tả công việc gắn liền với tiêu chuẩn hành vi cụ thể; hoàn thành trong Quý I đến Quý II năm 2019; chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc chỉ đạo và Phòng Tổ chức & Nhân sự chủ trì.
• Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo tích hợp theo mô hình Kirkpatrick: Triển khai 9 chuyên đề đào tạo chuyên sâu tập trung vào Kỹ năng Quản trị Nhân sự, Quản trị Sự thay đổi, Kỹ năng Giao tiếp và Giải quyết vấn đề; mục tiêu 100% cán bộ quản lý cấp trung (120 nhân sự) hoàn thành khóa học và nâng điểm đánh giá năng lực thực tế thêm tối thiểu 15% đến 20%; thời gian thực hiện từ Quý III năm 2019 đến hết năm 2020; chủ thể thực hiện là Phòng Tổ chức & Nhân sự liên kết với các viện đào tạo quản trị uy tín.
• Tái cấu trúc hệ thống đánh giá thành tích KPI gắn với phương pháp phản hồi 360 độ: Thiết lập cơ chế đánh giá định kỳ hàng quý kết hợp giữa chỉ số hiệu suất công việc và điểm phản hồi đa chiều từ cấp trên, đồng cấp và nhân viên; giảm tỷ lệ sai lệch do đánh giá cảm tính xuống dưới 10%; áp dụng thử nghiệm từ Quý IV năm 2019 và chuẩn hóa trong năm 2020; chủ thể thực hiện là Hội đồng Đánh giá Nhân sự và Trưởng các đơn vị.
• Đổi mới cơ chế quy hoạch, bổ nhiệm và đãi ngộ theo chuẩn năng lực: Áp dụng nguyên tắc nhân sự được bổ nhiệm mới hoặc tái bổ nhiệm phải đạt từ 80% điểm chuẩn khung năng lực KSA trở lên; gắn 30% thu nhập tăng thêm với kết quả phát triển đội ngũ và đổi mới sáng tạo; thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2019 - 2020; chủ thể thực hiện là Tổng Giám đốc và Ban Giám đốc PC Vĩnh Phúc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Khối Quản trị Nhân lực ngành Điện lực: Nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo thực chứng để xây dựng khung năng lực chuẩn, hoạch định chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các Tổng công ty Điện lực thành viên.
• Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp kỹ thuật: Đóng vai trò là bộ công cụ tự soi chiếu và đánh giá (Self-assessment), giúp từng cá nhân nhận diện điểm mù về kỹ năng mềm, từ đó chủ động lập kế hoạch tự học tập và rèn luyện kỹ năng lãnh đạo.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về quy trình nghiên cứu ứng dụng kết hợp giữa lý thuyết chức năng quản trị và mô hình KSA, phương pháp chọn mẫu toàn thể và kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát 360 độ.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và phát triển tổ chức: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh từ khâu phân tích Gap đến thiết kế giải pháp can thiệp đào tạo theo mô hình Kirkpatrick cho khối doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi.

Câu hỏi thường gặp

• Phương pháp chọn mẫu toàn bộ 120 cán bộ cấp trung mang lại ưu thế gì cho nghiên cứu? Việc khảo sát 100% tổng thể 120 cán bộ quản lý cấp trung tại PC Vĩnh Phúc giúp loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho doanh nghiệp. Kết hợp với 10 cán bộ cấp cao và 70 nhân viên trực thuộc (tổng mẫu 200 người), dữ liệu phản ánh khách quan bức tranh năng lực đa chiều.
• Khoảng cách năng lực lớn nhất của cán bộ quản lý cấp trung tại PC Vĩnh Phúc nằm ở đâu? Khoảng cách lớn nhất tập trung ở hai kỹ năng: Quản trị nhân sự và Quản trị sự thay đổi, với mức thiếu hụt từ 0.90 đến 1.15 điểm so với chuẩn. Đội ngũ có chuyên môn kỹ thuật vững vàng nhưng còn hạn chế trong việc trao quyền, lắng nghe cấp dưới và dẫn dắt sự đổi mới.
• Luận văn ứng dụng mô hình lý thuyết nào để đo lường năng lực cán bộ? Nghiên cứu tích hợp mô hình cấu trúc KSA (Knowledge - Skills - Attitude) với thuyết chức năng quản trị của Henri Fayol. Hệ thống 14 tiêu chí năng lực cụ thể được thiết kế riêng cho ngành điện, đo lường thông qua thang đo Likert 5 mức độ và phương pháp phản hồi 360 độ độc lập.
• Mô hình Kirkpatrick đóng vai trò gì trong giải pháp đào tạo được đề xuất? Mô hình Kirkpatrick cung cấp khung đánh giá hiệu quả đào tạo qua 4 cấp độ: Phản ứng của học viên, Tiếp thu kiến thức, Thay đổi hành vi làm việc và Kết quả kinh doanh thực tế. Điều này giúp công ty kiểm soát chặt chẽ tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo giai đoạn 2018 - 2020.
• Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn gì cho chiến lược phát triển của PC Vĩnh Phúc? Nghiên cứu cung cấp căn cứ khoa học để chuẩn hóa đội ngũ quản lý, trực tiếp nâng cao hiệu quả vận hành hệ thống CMIS, giảm tỷ lệ tổn thất điện năng và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.

Kết luận

• Xây dựng hoàn chỉnh khung 14 tiêu chí năng lực quản lý KSA đặc thù cho cán bộ cấp trung ngành phân phối điện năng.
• Khảo sát toàn diện 200 đối tượng (bao gồm 100% cán bộ cấp trung), chỉ rõ lỗ hổng lớn nhất ở kỹ năng quản trị nhân sự và quản trị sự thay đổi.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp đào tạo theo mô hình Kirkpatrick với cải cách quy chế đánh giá KPI và bổ nhiệm nhân sự.
• Đóng góp nguồn cứ liệu thực chứng quý giá cho công tác quản trị nhân lực tại PC Vĩnh Phúc và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
• Xác lập lộ trình triển khai chi tiết từng quý trong giai đoạn 2018 - 2020 với các chỉ số đo lường hiệu quả rõ ràng.

Về các bước tiếp theo, Ban Giám đốc Công ty Điện lực Vĩnh Phúc cần khẩn trương phê duyệt ban hành Bộ từ điển khung năng lực chuẩn trong Quý I năm 2019 và ký kết hợp đồng đào tạo chuyên sâu trước Quý III năm 2019. Các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể áp dụng ngay mô hình đánh giá KSA này để nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN HÀ THU IMPROVING MANAGERIAL COMPETENCIES OF MIDDLE MANAGERS AT VINH PHUC POWER COMPANY NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH PHÚC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN HÀ THU IMPROVING MANAGERIAL COMPETENCIES OF MIDDLE MANAGERS AT VINH PHUC POWER COMPANY NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH PHÚC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. NGUYỄN NGỌC THẮNG HÀ NỘI - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author‟s independent work during study and research period and it is not yet published in other‟s research and article. The other‟s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business, and the laws for above-mentioned declaration.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT First and fore most I offer my sincerest gratitude to all Professors of Hanoi School of Business, Vietnam National University (HSB, VNU) for giving me knowledge that is used as basement for my thesis. I am heartily thankful to my supervisor, Assoc. Nguyen Ngoc Thang whose precious patience, valuable guidance and support from the initial to the final level enabled me to develop an understanding of the subject, thereby applying knowledge into real cases throughout my thesis. Without his encouragement and effort, this thesis would not have been completed or written.

One simply could not wish for a better or friendlier supervisor. Secondly, I would like to express my big thank to managers and employees at Vinh Phuc Power Company (PC Vinh Phuc) for their persistent support and contribution to put all knowledge into real cases throughout this thesis. Last but not least, I offer my regards and blessings to my family, my friends and all of those who supported me in any respect during the completion of the thesis. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENT ABBREVIATIONS.

i LIST OF TABLES. ii LIST OF FIGURES. Aims of research. Objects of research.

Scope of research. Data analysis method .8 CHAPTER 1: THEORETICAL BACKGROUND ON MANAGERIAL COMPETENCY OF MIDDLE MANAGERS. Nature of managerial competency. Definition of managerial competency.

Middle managers and role of middle managers. Management function of middle managers. Literature review on competency in general. Managerial competency assessment for middle managers.

Managerial competencies components. Managerial competency assessment methods for middle managers .25 CHAPTER 2: REQUIRED AND CURRENT MANAGERIAL COMPETENCIES OF MIDDLE MANAGERS AT PC VINH PHUC. General introduction of Vinh Phuc Power Company (PC Vinh Phuc). Establishment and development history .30 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Middle manager's job analysis at PC Vinh Phuc. Analyzing required managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc. Analyzing current managerial competency of middle managers at PC Vinh Phuc 43 2. Analyzing current knowledge of middle managers at PC Vinh Phuc.

Analyzing current skills of middle managers at PC Vinh Phuc. Analyzing current attitudes of middle managers at PC Vinh Phuc. Summary of findings. The gaps between required and current managerial competency of middle managers at PC Vinh Phuc.

Causes of gaps .79 CHAPTER 3: SOLUTIONS AND RECOMMENDATIONS TO IMPROVE MIDDLE MANAGERS’ MANAGERIAL COMPETENCIES AT PC VINH PHUC. The HR development orientation in five next years at PC Vinh Phuc. Training solution to improve the managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc. Applying new methods for training.

After training assessment. Non - training solutions to improve managerial competency for middle managers at PC Vinh Phuc. Standardizing competency framework .89 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Planning, recruitment, appointment, dismissal and arrangement of officials in accordance with the competency framework.

Assessing work results according to the competency framework. Enhancing dynamics in their work for middle managers. Conditions for the implementation of solutions. Conditions for the Board of Directors of PC Vinh Phuc.

Conditions for the General Director of PC Vinh Phuc. Conditions for middle managers .92 CONCLUSION AND LIMITATION .94 APPENDIX 1: QUESTIONNAIRE FOR ASSESSING REQUIRED MANAGERIAL COMPETENCIES .97 APPENDIX 2: QUESTIONNAIRE FOR ASSESSING CURRENT MANAGERIAL COMPETENCIES .101 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABBREVIATIONS BOD : Board of Directors CMIS : Customer Management Information System EVN : Vietnam Electricity f : Frequency HR : Human Resources HSB : Hanoi School of Business IT : Information Technology KSA : Knowledge, Skills, Attitudes PC Vinh Phuc : Vinh Phuc Power Company VNU : Vietnam National University i LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: Survey‟s respondents. of survey‟s responses for required competencies. of survey‟s responses for current competencies .1: Competency framework for middle managers at PC Vinh Phuc .2: Required competency of middle managers at PC Vinh Phuc .3: Current knowledge of middle managers at PC Vinh Phuc .4: Current skills of middle managers at PC Vinh Phuc .5: Current attitudes of middle managers at PC Vinh Phuc .6: Overall assessment of managerial competence of the middle managers at PC Vinh Phuc .1: Proposed content of training courses .2: Kirkpatrick model for evaluation effectiveness of training programs .87 ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Research process.1: Definition of Competency .1: Respondents‟ profile by gender .2: Respondents‟ profile by age .3: Respondents‟ profile by qualification .4: Respondents‟ profile by working seniority .5: Current situation of Fundamental knowledge .6: Current situation of knowledge of the market and the law .7: Current situation of Knowledge of management .8: Current situation of Time management skills .9: Current situation of Solving problem and making decision .10: Current situation of Consulting skills .11: Current situation of Monitoring skills .12: Current situation of Teamwork skills .13: Current situation of Communication skills.14: Current situation of HR skills .15: Current situation of Change management skills .16: Current situation of Aware of authorities .17: Current situation of Attitudes to the work .18: Current situation of Attitudes to self-improvement and personal development .19: The gap between required and current managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc .76 iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Rationale Competencies are behaviors a person displays in order to translate the knowledge and skills and leverage the traits to deliver a performance on the job. Competencies are related to a given job function. Hence, different jobs will require different competencies. Competencies are the application of all that people know and can do.

Almost all employers describe a job function in terms of competencies and results required. Also, almost all employee appraisal forms will attempt to grade people in terms of competencies on some scale. As mentioned above, competency is very important, especially managerial competency. Middle managers in all sectors in general and in power industry in particular operate in an increasingly complex and challenging market economy environment and have multiple accountabilities and roles.

Middle managers of today and tomorrow, regardless of their job role, need to be accountable, ethical, manage relationships and resources, and deliver quality outcomes. In this thesis, the author mainly focuses on managerial competencies of middle managers at Vinh Phuc Power Company. Vinh Phuc Power Company (PC Vinh Phuc) is a unit of Power Company No. 1 - Electricity of Vietnam (now Northern Power Corporation - Electricity of Vietnam).

PC Vinh Phuc separated a part of material, technical and human facilities of EVN and came into operation on April 1, 1997 according to Decision No. 245/DVN-TCCB-LD dated March 14, 1997 of Electricity of Vietnam on the establishment of PC Vinh Phuc. PC Vinh Phuc is responsible for supplying power to meet the economic, cultural, social, political and life needs of people living in Vinh Phuc Province. As far as the author‟s concern, middle managers play a very important role in the operation structure and system of PC Vinh Phuc.

However, although they have good qualifications and much experience, some middle managers seem not to do a good job at the workplace. According to Mrs. Tran Thi Hai, one of middle 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] managers working at PC Vinh Phuc, some employees make complaint that their direct bosses appear to listen to their concerns, but fail to take action to deal with. Moreover, many middle managers cannot effectively manage performance and execution within their teams, but they still achieve the set objects in an extremely disruptive way, such as failing to involve employees in decisions that affect their work, or inability to provide employees with professional development opportunities or feedback on their performance.

Phan Thanh Giang, an employee working at PC Vinh Phuc, argued: „Some middle managers do not effectively demonstrate self-awareness, they seem to operate in their own world and are unable to develop relationships with others in the company.‟ The situation can be represented by the fact that a rather large number of middle managers at PC Vinh Phuc are completely unaware of their weaknesses or shortcomings, they do not understand the impact of their behavior on others, or they make decisions and take actions aimed at the own best interests. At the meeting of PC Vinh Phuc held on June 8, 2018, the board of directors pointed out the cause for the weakness that is because those middle managers do not have enough competency encompassing knowledge, skills and attitude to meet the demand of work. All of the above reasons lead to the ultimate need to analyze the gap between required and current managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc, then find out solutions to improve their competencies. Thus, the author decides to choose the topic ‘Improving managerial competencies of middle managers at Vinh Phuc Power Company’ for the master thesis.

Aims of research This research aims to achieve the following objectives:  Identify the requirements of managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc.  Analyze current managerial competencies and identify the gap between required and current managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail]  Propose solutions and recommendations to improve managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc. Objects of research The thesis focuses on managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc.

Scope of research  The geographical scope of the research is in Vinh Phuc Province, Vietnam.  Timing: Secondary data were collected within three years (2016 – 2018). Primary data were collected from September 2018.  Recommendations were proposed for the period of 2018 – 2020.

Research process Literature Review of Competency Secondary data: PC Vinh Phuc‟s report, Required Competencies policies, regulations, job descriptions, analysis, etc. Recommendations Primary data - In-depth GAPS and solutions interview: PV Vinh Phuc senior manager ideas‟ on middle managers competencies Current competencies Primary data - Questionnaires: Senior managers, middle managers, employees 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 1: Research process Source: Author (2018) 5. Data collection The author used both secondary data and primary data to find out the requirements of managerial competencies and current managerial competencies of middle managers at PC Vinh Phuc.