Tổng quan nghiên cứu

Năm 2007 đánh dấu bước ngoặt lịch sử khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mở ra thời kỳ hội nhập sâu rộng nhưng cũng đặt thị trường viễn thông nội địa vào tình thế cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Trong giai đoạn 2001-2005, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) từng giữ vị thế độc quyền áp đảo, ghi nhận tổng doanh thu lũy kế đạt 135 nghìn tỷ đồng và phát triển tổng số thuê bao toàn mạng lên mốc 13 triệu. Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường theo các cam kết đa phương khiến các doanh nghiệp viễn thông đối mặt với áp lực mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh mới như Viettel, SPT, VP Telecom cũng như các tập đoàn viễn thông xuyên quốc gia dồi dào về tài chính.

Đứng trước bối cảnh đó, vấn đề nghiên cứu cốt lõi được đặt ra là làm thế nào để nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh của VNPT, trong đó năng lực tài chính đóng vai trò xương sống quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh trong ngành viễn thông, đánh giá thực trạng sức mạnh tài chính và hoạt động kinh doanh của VNPT trong giai đoạn 2001-2006, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp tài chính và phi tài chính đồng bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống các đơn vị thành viên trực thuộc VNPT trên phạm vi toàn quốc và đối chiếu với các nhà mạng quốc tế trong mốc thời gian từ năm 2001 đến năm 2007. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa thông qua mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 9,84% hàng năm, nâng cao hiệu quả sinh lời trên vốn và bảo vệ thị phần di động nội địa trên 50% sau hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết cạnh tranh cổ điển và hiện đại của Các Mác, Paul Samuelson kết hợp cùng quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), tiếp cận cạnh tranh dưới góc độ vừa kình địch giành giật thị phần vừa hợp tác phát triển. Đề tài vận dụng mô hình phân tích năng lực cạnh tranh tổng hợp gồm 7 tiêu chí cốt lõi của ngành dịch vụ viễn thông: chính sách giá cước, chất lượng dịch vụ kỹ thuật, chính sách hỗ trợ chăm sóc khách hàng, xúc tiến kinh doanh, cơ cấu tổ chức và nhân lực, mức độ trung thành của khách hàng, cùng hệ thống năng lực tài chính.

Khung phân tích tài chính tập trung vào 4 nhóm chỉ tiêu căn bản: khả năng thanh toán (hệ số thanh toán hiện hành đạt ngưỡng an toàn bằng 2, hệ số thanh toán nhanh bằng 1), cơ cấu nguồn vốn và tài sản (tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn), hiệu suất sử dụng vốn (vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, hiệu suất sử dụng tài sản cố định) và nhóm chỉ số sinh lời (tỷ suất sinh lời trên doanh thu ROS, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROA, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE). Bên cạnh đó, các khái niệm chuyên ngành như dịch vụ viễn thông có hạ tầng, dịch vụ viễn thông không hạ tầng mạng và dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) được chuẩn hóa để làm nền tảng phân tích lộ trình cam kết mở cửa thị trường theo chuẩn WTO.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng thông qua phân tích và tổng hợp dữ liệu thứ cấp được thu thập trong toàn bộ chu kỳ 6 năm từ năm 2001 đến năm 2006. Nguồn dữ liệu gồm báo cáo tài chính kiểm toán, thống kê sản xuất kinh doanh thường niên của VNPT với quy mô vốn điều lệ 36 nghìn tỷ đồng tại thời điểm đầu năm 2006, cùng các công bố chính thức từ Bộ Bưu chính Viễn thông, Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU) và cơ sở dữ liệu đàm phán WTO.

Cỡ mẫu phân tích bao gồm toàn bộ 6 doanh nghiệp viễn thông lớn đang hoạt động tại Việt Nam (VNPT, Viettel, SPT, VP Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel) được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ có chủ đích nhằm phản ánh trọn vẹn 100% diện mạo thị trường viễn thông nội địa. Phương pháp phân tích so sánh đối chuẩn (benchmarking) kết hợp phân tích ma trận SWOT được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc đối chiếu trực tiếp dữ liệu hoạt động của VNPT với bài học cải cách của Tập đoàn NTT (Nhật Bản với quy mô vốn chủ sở hữu 5.590 tỷ yên) và mô hình 3 giai đoạn cải tổ của ngành viễn thông Trung Quốc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra ba phát hiện lớn phản ánh sự chuyển dịch cấu trúc của VNPT trước thềm hội nhập toàn cầu. Thứ nhất, về quy mô kinh doanh, VNPT đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng trong giai đoạn 2001-2005 với 135 nghìn tỷ đồng, vượt 30% kế hoạch; riêng năm 2006 đạt doanh thu 38.329 tỷ đồng (tương đương 2,4 tỷ USD), tăng 14,92% so với năm 2005 và nộp ngân sách Nhà nước 6.300 tỷ đồng, vượt 11,33% chỉ tiêu giao. Thứ hai, về năng lực phát triển mạng lưới, năm 2006 ghi nhận bước nhảy vọt khi VNPT phát triển mới 4,5 triệu thuê bao, nâng tổng số thuê bao toàn mạng lên gần 18 triệu máy (gồm 8 triệu thuê bao cố định và 10 triệu thuê bao di động), đưa mật độ điện thoại của tập đoàn đạt 21 máy/100 dân, đóng góp chủ lực vào mật độ 30,5 máy/100 dân của cả nước. Đến tháng 4/2007, tổng thuê bao tiếp tục tăng lên 19,3 triệu máy với sự bứt phá của VinaPhone (5,1 triệu thuê bao) và MobiFone (5,8 triệu thuê bao). Thứ ba, nghiên cứu phát hiện sự sụt giảm thị phần tương đối do sức ép cạnh tranh giá cước khốc liệt từ Viettel và VP Telecom trong bối cảnh các đối thủ áp dụng phương thức tính cước linh hoạt theo block 6 giây cộng 1 giây thay vì phương thức tính cước truyền thống.

Thảo luận kết quả

Khi diễn giải các kết quả trên thông qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và bảng so sánh giá cước liên mạng, nguyên nhân cốt lõi của sự suy giảm lợi thế cạnh tranh xuất phát từ cơ chế quản lý chi phí còn phân tán và bộ máy tổ chức cồng kềnh của mô hình tập đoàn nhà nước trước khi cổ phần hóa. Việc so sánh với các nghiên cứu quốc tế về cải tổ viễn thông cho thấy bài học từ Tập đoàn NTT Nhật Bản và China Telecom: khi bước vào giai đoạn cạnh tranh hoàn toàn, doanh nghiệp dẫn đầu buộc phải phân tách độc lập các bộ phận kinh doanh di động, cố định và truyền số liệu để tối ưu hóa dòng tiền.

Số liệu tăng trưởng thuê bao băng rộng Mega VNN tăng 75% trong năm 2006 (đạt 151.000 thuê bao mới) chứng minh rằng các dịch vụ giá trị gia tăng và Internet băng rộng chính là động lực tăng trưởng mới. Bảng ma trận SWOT trong nghiên cứu làm rõ rằng rào cản cam kết mở cửa FDI tối đa 49% với mạng có hạ tầng và 65% với mạng không hạ tầng sau 3 năm gia nhập WTO sẽ là thách thức hiện hữu nếu VNPT không kịp thời tái cấu trúc vốn và hiện đại hóa hệ thống quản trị rủi ro tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Trên cơ sở phân tích thực trạng và đối chuẩn quốc tế, đề tài đưa ra 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình triển khai chi tiết:

Thứ nhất, thành lập Ban Tài chính chuyên trách trực thuộc Công ty mẹ trong năm 2007 nhằm tập trung quản lý dòng tiền, xây dựng hệ thống định mức chi phí thống nhất và giám sát chặt chẽ các chỉ tiêu an toàn vốn, hướng tới tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên tài sản ROA đạt mức trên 12% vào năm 2010. Chủ thể thực hiện là Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc VNPT.

Thứ hai, đa dạng hóa các kênh huy động vốn đầu tư thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp và thành lập Quỹ đầu tư phát triển ngành viễn thông trong giai đoạn 2007-2009. Mục tiêu đặt ra là huy động bổ sung khoảng 10.000 đến 15.000 tỷ đồng vốn trung và dài hạn để tài trợ cho các dự án trọng điểm như phóng vệ tinh viễn thông VINASAT và mở rộng mạng cáp quang biển quốc tế mà không làm tăng tỷ lệ nợ phải trả vượt quá 50% tổng nguồn vốn. Chủ thể chịu trách nhiệm là Ban Tài chính phối hợp cùng các định chế ngân hàng như BIDV.

Thứ ba, đẩy nhanh tiến trình sắp xếp, cổ phần hóa các công ty con và đơn vị thành viên theo mô hình công ty mẹ - công ty con trong giai đoạn 2007-2008, giảm dần tỷ lệ sở hữu nhà nước xuống dưới 51% tại các doanh nghiệp xây lắp, thương mại dịch vụ viễn thông phi cốt lõi để nâng cao tính minh bạch và thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI.

Thứ tư, tái cấu trúc chính sách giá cước và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, chuyển dịch mạnh mẽ sang cơ chế giá cước linh hoạt từng vùng và từng phân khúc khách hàng, đặt mục tiêu nâng doanh thu dịch vụ dữ liệu và giá trị gia tăng lên chiếm tỷ trọng trên 35% tổng doanh thu vào năm 2010. Chủ thể thực hiện là các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông VinaPhone, MobiFone và VDC.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và tính học thuật cao, là tài liệu tham khảo đắc lực cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các chuyên viên quản trị chiến lược, tài chính tại các tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông lớn như VNPT, Viettel, MobiFone. Tài liệu cung cấp bộ khung phân tích 7 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và mô hình quản trị tài chính thực chiến giúp các nhà quản trị hoạch định chiến lược giá cước, tối ưu hóa danh mục đầu tư hạ tầng mạng với tổng mức đầu tư hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm.

Thứ hai, các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công Thương. Luận văn cung cấp luận cứ thực tiễn về tiến trình mở cửa thị trường viễn thông, giúp cơ quan quản lý nhà nước điều tiết thị trường hiệu quả, kiểm soát giới hạn tỷ lệ góp vốn nước ngoài 49% và 65% theo đúng cam kết WTO mà vẫn đảm bảo an ninh thông tin quốc gia.

Thứ ba, các chuyên viên phân tích tài chính, quỹ đầu tư và chuyên gia thẩm định dự án. Họ có thể sử dụng các chỉ số tài chính tham chiếu về vòng quay vốn, tỷ suất sinh lời ROE và mô hình phát hành trái phiếu doanh nghiệp được đề xuất trong luận văn để định giá doanh nghiệp viễn thông trước khi thực hiện cổ phần hóa.

Thứ tư, giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh. Công trình là case study mẫu mực dài 98 trang về phương pháp đánh giá sức mạnh tài chính doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Câu hỏi thường gặp

Cam kết gia nhập WTO đặt ra những giới hạn cụ thể nào đối với tỷ lệ sở hữu vốn nước ngoài trong ngành viễn thông? Theo lộ trình cam kết WTO, với dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng, nhà đầu tư nước ngoài chỉ được liên doanh với đối tác Việt Nam đã được cấp phép và tỷ lệ vốn góp không vượt quá 49% vốn pháp định. Đối với dịch vụ không có hạ tầng mạng, mức trần vốn góp là 51% trong 3 năm đầu và nâng lên tối đa 65% sau 3 năm. Riêng dịch vụ mạng riêng ảo VPN được cho phép góp vốn tối đa 70%.

Đâu là các chỉ tiêu tài chính then chốt để đánh giá sức mạnh cạnh tranh của một doanh nghiệp viễn thông? Năng lực tài chính doanh nghiệp viễn thông được lượng hóa qua bốn nhóm chỉ tiêu gồm: khả năng thanh toán hiện hành với hệ số chuẩn bằng 2, hệ số thanh toán nhanh bằng 1; cơ cấu an toàn vốn với tỷ lệ nợ phải trả duy trì hợp lý; hiệu suất sử dụng tài sản cố định; và nhóm chỉ số sinh lời gồm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ROS cùng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE.

Mô hình tái cấu trúc của Tập đoàn viễn thông NTT Nhật Bản mang lại bài học kinh nghiệm gì cho VNPT? Tập đoàn NTT đã chuyển đổi từ năm 1999 sang mô hình công ty mẹ nắm quyền chi phối tổng tài sản 8.620 tỷ yên, trong khi các công ty con phụ trách độc lập dịch vụ điện thoại miền Đông, miền Tây và đường dài quốc tế. Bài học rút ra cho VNPT là cần tách bạch rõ ràng giữa quản lý vốn của công ty mẹ và hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ của các công ty con để nâng cao hiệu quả tài chính.

Nguyên nhân chính khiến VNPT bị suy giảm thị phần di động trong giai đoạn 2006-2007 là gì? Nguyên nhân chủ yếu là do sự xuất hiện của các đối thủ mới như Viettel với chính sách giá cước linh hoạt, áp dụng phương thức tính cước block 6 giây cộng 1 giây và đẩy mạnh phủ sóng vùng nông thôn. VNPT khi đó chịu áp lực từ bộ máy chi phí lớn và quy trình điều chỉnh giá cước chịu sự quản lý chặt chẽ hơn, làm giảm tính cơ động trong tiếp thị.

Đề tài đề xuất những giải pháp cụ thể nào để VNPT giải quyết bài toán thiếu hụt vốn đầu tư dài hạn? Luận văn đề xuất thành lập Quỹ đầu tư phát triển ngành viễn thông, triển khai phát hành trái phiếu doanh nghiệp nhằm huy động từ 10.000 đến 15.000 tỷ đồng nguồn vốn nhàn rỗi trong và ngoài nước, đồng thời đẩy mạnh cổ phần hóa các đơn vị thành viên để thu hút dòng vốn ngoại mà không làm mất quyền kiểm soát nhà nước đối với hạ tầng cốt lõi.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phan Thị Minh Huệ đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 kết luận cốt lõi:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết 7 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh đặc thù cho ngành viễn thông trong bối cảnh mở cửa kinh tế.
  • Khái quát bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh của VNPT giai đoạn 2001-2006 với mốc doanh thu 38.329 tỷ đồng và 18 triệu thuê bao mạng lưới.
  • Nhận diện chính xác các cơ hội và áp lực từ cam kết WTO về tỷ lệ vốn góp FDI 49% có hạ tầng và 65% không hạ tầng.
  • Tổng kết sâu sắc bài học kinh nghiệm tái cơ cấu từ các tập đoàn viễn thông hàng đầu như NTT Nhật Bản, Ericsson và China Telecom.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp tài chính khả thi, trọng tâm là thành lập Ban Tài chính và phát hành trái phiếu huy động 10.000 đến 15.000 tỷ đồng vốn đầu tư dài hạn.

Bước triển khai tiếp theo là hoàn thiện đề án cổ phần hóa các công ty con trong giai đoạn 2007-2010. Quý độc giả quan tâm đến chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị tài chính ngành viễn thông hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu giá trị này!