Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Qua Các Giải Pháp Marketing

Khám phá các giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Mặt Trời Việt Nam tại Hà Nội trong luận văn tốt nghiệp TMU.

• Người hướng dẫn: Cô Hoàng Thị Lan
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Khách sạn
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Khách Sạn: Giải Pháp Marketing Hiệu Quả
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 0.6. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
• 1.1. Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh trong khách sạn
• 1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
• 1.1.2. Khái niệm marketing khách sạn, sức cạnh tranh marketing
• 1.1.3. Nội dung của hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn
• 1.1.4. Mô hình xác định sức cạnh tranh sản phẩm du lịch và sức ép cạnh tranh
• 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
• 1.1.5.1. Môi trường vĩ mô
• 1.1.5.2. Môi trường ngành
• 1.1.5.3. Môi trường vi mô
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN QUỐC TẾ BẢO SƠN, HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội
• 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội
• 2.1.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội
• 2.2. Thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội
• 2.2.1. Về lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2.2.2. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3. Các chính sách marketing - mix được sử dụng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
• 2.2.4. Đánh giá chung
• 2.2.4.1. Những thành công và nguyên nhân
• 2.2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN QUỐC TẾ BẢO SƠN
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm giải pháp marketing nâng cao năng lực canh tranh marketing của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn
• 3.1.1. Dự báo triển vọng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn
• 3.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn trong thời gian tới
• 3.2. Đề xuất một số giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn
• 3.2.1. Giải pháp về sản phẩm
• 3.2.2. Giải pháp về giá
• 3.2.3. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
• 3.2.4. Đẩy mạnh hiệu suất quảng cáo khuyếch trương của khách sạn
• 3.2.5. Đẩy mạnh liên kết mạng marketing phân phối, logistic và bán hàng
• 3.2.6. Một số giải pháp khác
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Đối với nhà nước
• 3.3.2. Đối với Tổng cục Du lịch
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết. Các khách sạn cần áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả nhằm thu hút khách hàng và tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó tạo ra sự khác biệt trong thị trường.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Khách Sạn

Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn được hiểu là khả năng của khách sạn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng so với các đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả hợp lý và các tiện ích đi kèm. Theo nghiên cứu, các khách sạn có chiến lược marketing rõ ràng thường có sức cạnh tranh cao hơn.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Marketing Trong Ngành Khách Sạn

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Các chiến lược marketing hiệu quả giúp khách sạn tiếp cận đúng đối tượng khách hàng, từ đó tối ưu hóa doanh thu. Việc sử dụng công nghệ trong marketing cũng giúp khách sạn nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo ra sự khác biệt.

II. Những Thách Thức Trong Việc Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Ngành khách sạn hiện nay đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự gia tăng số lượng khách sạn mới, cùng với sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, đã tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp. Để tồn tại, các khách sạn cần phải nhận diện và giải quyết những thách thức này một cách hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Trong Ngành Khách Sạn

Sự gia tăng số lượng khách sạn đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh khốc liệt. Các khách sạn cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và thị trường là rất quan trọng để xác định vị trí của mình.

2.2. Thay Đổi Trong Nhu Cầu Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và thay đổi nhanh chóng. Các khách sạn cần phải linh hoạt trong việc điều chỉnh dịch vụ và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này. Việc thu thập phản hồi từ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng để cải thiện dịch vụ.

III. Phương Pháp Marketing Hiệu Quả Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các khách sạn cần áp dụng những phương pháp marketing hiệu quả. Các chiến lược này không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho thương hiệu.

3.1. Chiến Lược Marketing Đa Kênh

Sử dụng nhiều kênh marketing khác nhau như mạng xã hội, email marketing và quảng cáo trực tuyến giúp khách sạn tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn. Theo một nghiên cứu, các khách sạn áp dụng chiến lược đa kênh thường có tỷ lệ đặt phòng cao hơn.

3.2. Tối Ưu Hóa Trải Nghiệm Khách Hàng

Nâng cao trải nghiệm khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong ngành khách sạn. Việc cá nhân hóa dịch vụ và tạo ra những trải nghiệm độc đáo sẽ giúp khách hàng cảm thấy hài lòng và quay lại trong tương lai.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Marketing Khách Sạn

Công nghệ đang ngày càng trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược marketing của các khách sạn. Việc áp dụng công nghệ không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.

4.1. Sử Dụng Công Nghệ Thông Tin Trong Quản Lý

Công nghệ thông tin giúp khách sạn quản lý dữ liệu khách hàng hiệu quả hơn. Việc phân tích dữ liệu giúp khách sạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược marketing phù hợp.

4.2. Marketing Tự Động Hóa

Marketing tự động hóa giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực cho khách sạn. Các công cụ tự động hóa giúp gửi email, quản lý mạng xã hội và theo dõi hiệu quả chiến dịch marketing một cách hiệu quả.

V. Kết Quả Nghiên Cứu Và Ứng Dụng Thực Tiễn

Nghiên cứu cho thấy rằng các khách sạn áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả có thể nâng cao đáng kể năng lực cạnh tranh. Việc áp dụng các chiến lược này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Các Giải Pháp Marketing

Các khách sạn cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các giải pháp marketing đã áp dụng. Việc này giúp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược, từ đó điều chỉnh kịp thời.

5.2. Kinh Nghiệm Từ Các Khách Sạn Thành Công

Nhiều khách sạn thành công đã áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo và hiệu quả. Họ đã tạo ra những trải nghiệm độc đáo cho khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các giải pháp marketing hiệu quả sẽ giúp các khách sạn tồn tại và phát triển trong tương lai. Các doanh nghiệp cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

6.1. Xu Hướng Tương Lai Trong Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn sẽ tiếp tục phát triển với sự gia tăng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Các khách sạn cần phải nắm bắt xu hướng này để không bị tụt lại phía sau.

6.2. Đề Xuất Chính Sách Hỗ Trợ Ngành Khách Sạn

Cần có các chính sách hỗ trợ từ nhà nước để giúp ngành khách sạn phát triển bền vững. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn, giải quyết việc làm và thúc đẩy sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Cùng với quá trình mở cửa hội nhập và gia tăng lượng khách du lịch quốc tế lẫn nội địa, hệ thống cơ sở lưu trú du lịch đã có sự phát triển nhanh chóng về số lượng. Sự gia tăng ồ ạt của các khách sạn mới tại các đô thị lớn dẫn đến tình trạng mất cân đối cung - cầu ở một số phân khúc, khiến cường độ cạnh tranh trong ngành dịch vụ khách sạn trở nên gay gắt.

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn (Hà Nội) là một trong những khách sạn 4 sao đi vào hoạt động từ sớm, tuy nhiên trong giai đoạn 2014–2015, đơn vị phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các cơ sở lưu trú mới trên cùng địa bàn. Cơ sở vật chất kỹ thuật sau thời gian dài khai thác chưa được nâng cấp đồng bộ, đội ngũ nhân sự có độ tuổi trung bình cao làm giảm tính năng động sáng tạo, hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh chưa được tiến hành chuyên sâu và các chính sách marketing-mix (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) còn bộc lộ nhiều điểm chưa tương thích với biến động thị trường. Trước thực tế đó, tác giả Hà Thị Chang đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội" tại Khoa Khách sạn Du lịch, Trường Đại học Thương mại.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Đưa ra hệ thống giải pháp marketing mang tính thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn trên thị trường Hà Nội trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh theo tiếp cận marketing dịch vụ.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động và chính sách marketing tác động đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn.
3. Đề xuất các giải pháp marketing cụ thể và kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn (đường Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội) và tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp trên địa bàn Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động kinh doanh được khảo cứu trong giai đoạn 2 năm (2014 – 2015); dữ liệu sơ cấp thu thập vào các tháng đầu năm 2015.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh dưới góc độ marketing dịch vụ khách sạn, dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuyên ngành:

• Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:

  • Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn: Tiếp cận theo Giáo trình Marketing Du lịch (Trường Đại học Thương mại, Bùi Xuân Nhàn chủ biên, 2009), xác định khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung vì mục đích sinh lời.
  • Lý thuyết marketing và marketing dịch vụ: Vận dụng quan điểm của Philip Kotler, Peter Drucker, Ray Corey và Jost Krippendorf về việc tối ưu hóa mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu thị trường mục tiêu.
  • Mô hình xác định sức cạnh tranh sản phẩm du lịch: Quy trình 5 bước xác định chỉ số tham biến, trọng số, chỉ số nhóm và chỉ số sức cạnh tranh tương đối của nhãn hiệu so với mô hình lý tưởng và đối thủ.
  • Mô hình sức ép cạnh tranh thị trường sản phẩm du lịch: Phương pháp tính toán thông qua Chỉ số phát triển loại sản phẩm trên khu vực thị trường và Chỉ số sức ép cạnh tranh thị trường.
  • Hệ thống 8 chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh marketing của khách sạn: (1) Thị phần; (2) Chất lượng sản phẩm dịch vụ; (3) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Vốn và các yếu tố tài chính; (5) Đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý; (6) Uy tín và bản sắc; (7) Vị trí kinh doanh; (8) Sức mạnh thương hiệu.
  • Khung phân tích môi trường marketing: Môi trường vĩ mô (văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên, công nghệ); Môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp); Môi trường vi mô nội bộ (quản lý chất lượng, nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất).

• Phương pháp thu thập dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra trắc nghiệm đối với khách hàng đang lưu trú và sử dụng dịch vụ tại khách sạn trong các tháng đầu năm 2015, tập trung vào hai nhóm khách hàng mục tiêu: khách du lịch thuần túy và khách công vụ.
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập qua quy trình 4 bước từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của khách sạn (2014–2015), số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội, các đề án quy hoạch ngành du lịch và hệ thống ấn phẩm quản trị khách sạn.

• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:

  • Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp số liệu khảo sát sơ cấp.
  • Áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối, phương pháp phân tích kinh tế và tư duy logic để rút ra các nhận định thực trạng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Chương này tập trung làm rõ các nền tảng lý luận về marketing trong ngành khách sạn. Tác giả phân tích 5 đặc điểm kinh tế - kỹ thuật đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn:

1. Tính phụ thuộc cao vào tài nguyên du lịch tại điểm đến.
2. Đòi hỏi quy mô vốn đầu tư ban đầu lớn, trong đó tài sản cố định chiếm từ 70% đến 90% tổng vốn kinh doanh.
3. Sử dụng lượng lớn lao động trực tiếp có tính chuyên môn hóa cao, tỷ trọng lao động nữ chiếm ưu thế và khó thay thế hoàn toàn bằng cơ giới hóa.
4. Tính thời vụ sâu sắc do chịu tác động bởi quy luật tự nhiên, khí hậu và tâm lý du khách.
5. Sản phẩm có tính vô hình tương đối, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời tại cơ sở lưu trú.

Tác giả hệ thống hóa nội dung phối thức Marketing-mix (4P) bao gồm: Chính sách sản phẩm (tạo lập sự khác biệt, đa dạng hóa chủng loại); Chính sách giá (cân đối giữa chi phí sản xuất, giá trị cảm nhận và lợi nhuận mong đợi); Chính sách phân phối (xây dựng kênh trực tiếp và trung gian ổn định); Chính sách xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, marketing trực tiếp). Đồng thời, chương 1 chi tiết hóa các công thức định lượng sức cạnh tranh sản phẩm du lịch và mô hình đo lường sức ép cạnh tranh trên từng khu vực thị trường mục tiêu.

Chương 2: Thực trạng các giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh thực tế về năng lực hoạt động và thực thi marketing tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn (khởi công năm 1993, khánh thành năm 1995, được Tổng cục Du lịch công nhận đạt tiêu chuẩn 4 sao tháng 7/1997, từng nhận Cúp Vàng Chất lượng và Công nghệ của tổ chức BIDs tại Frankfurt - Đức ngày 23/3/2002).

• Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất: Khách sạn hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng. Quy mô gồm 94 phòng nghỉ (bố trí từ tầng 3 đến tầng 8); 3 nhà hàng (Nhà hàng Thủy Tinh Cung quy mô 200 khách kèm phòng VIP 20 khách; Nhà hàng Âu Rose Garden quy mô 90 khách có phục vụ ăn đêm; Nhà hàng Bora Bora tại tầng 3 khu vực bể bơi); hệ thống phòng hội nghị tiêu chuẩn quốc gia cùng các dịch vụ bổ trợ (bể bơi, massage, sauna, karaoke, sàn nhảy, bi-a).

• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2015:

Chỉ tiêu kinh tế	Năm 2014	Năm 2015	Chênh lệch (2015/2014)	Tốc độ tăng trưởng (%)
Tổng doanh thu	Cơ sở tính toán	Tăng trưởng	+2.000 triệu đồng	104,6%
- Doanh thu lưu trú	Chiếm 48,7%	Chiếm 49,8%	+1.753 triệu đồng	107,0%
- Doanh thu ăn uống	Chiếm 35,4%	Chiếm 36,1%	+1.198 triệu đồng	106,5%
- Doanh thu dịch vụ khác	8.634 triệu đồng	8.040 triệu đồng	-594 triệu đồng	91,8% (-8,2%)
Vốn kinh doanh	—	—	+500.000 triệu đồng	110,0%
Lợi nhuận sau thuế	—	—	+546,7 triệu đồng	106,4%
Nộp ngân sách nhà nước	—	—	+911,0 triệu đồng	118,8%
Tổng số lao động	240 người	220 người	-20 người	91,7%
Tổng quỹ lương/năm	—	—	-839,0 triệu đồng	93,3% (-6,7%)

• Bối cảnh cạnh tranh ngành: Tính đến năm 2015, cả nước có 747 cơ sở lưu trú 3–5 sao; riêng Hà Nội có 68 khách sạn (48 khách sạn 3 sao, 10 khách sạn 4 sao, 10 khách sạn 5 sao). Bảo Sơn chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các khách sạn lân cận cùng phân khúc khách (Trung Quốc, Đài Loan, khách công vụ, khách ASEAN) như Khách sạn Hà Nội (4 sao), Khách sạn Kim Liên, Khách sạn Vườn Thủ Đô, Khách sạn ASEAN, Khách sạn Lakeside (đều là 3 sao); và đối thủ gián tiếp gồm Khách sạn Thắng Lợi, Khách sạn Tây Hồ.

• Đánh giá thực trạng marketing-mix:

  • Thị trường mục tiêu: Nguồn khách quốc tế chủ yếu đến từ Châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản), một phần Âu - Mỹ; khách nội địa tập trung vào khối khách công vụ lưu trú dài ngày và khách đặt tiệc, hội thảo.
  • Sản phẩm: Kết cấu phòng tương đối hợp lý nhưng số lượng phòng hạng sang còn ít; thực đơn ăn uống chưa phong phú; không gian nhà hàng Á tối đa 250 khách bị chia cắt bởi phòng VIP; thiếu đồng bộ dụng cụ tiệc (xe đẩy, khay, dao, dĩa).
  • Giá cả: Đã áp dụng chính sách giảm giá trái vụ 30%, chiết khấu cho khách quen 20%, hoa hồng cho công ty lữ hành 10%, song chưa có biểu giá phân biệt chi tiết cho từng thị trường mục tiêu.
  • Xúc tiến và phân phối: Chi phí quảng cáo còn thấp (chỉ chiếm khoảng 10% tổng lợi nhuận), chủ yếu dùng tờ gấp, catalogue và chưa triển khai quảng cáo truyền hình; phụ thuộc lớn vào trung gian lữ hành, kênh bán hàng trực tiếp qua internet chưa khai thác triệt để.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Quốc tế Bảo Sơn

Tác giả đề xuất nhóm giải pháp toàn diện cho hoạt động marketing của khách sạn trong giai đoạn tới:

• Giải pháp chính sách sản phẩm:

  • Bổ sung các dịch vụ văn phòng hỗ trợ khách công vụ: đánh máy, photocopy, cung cấp văn phòng phẩm, bản đồ và sách hướng dẫn du lịch.
  • Tái cấu trúc thực đơn nhà hàng theo phong cách Á - Âu, phân chia rõ các món khai vị, món chính, tráng miệng; phát triển thực đơn theo ngày và sáng tạo các món ăn mang thương hiệu đặc trưng của khách sạn (như Nem Bảo Sơn).
  • Hoàn thiện tiện nghi buồng phòng đạt chuẩn cao cấp để đáp ứng nhóm khách Nhật Bản; nâng cấp hệ thống trang thiết bị nhà hàng tiệc cưới và hội thảo.

• Giải pháp chính sách giá:

  • Giá phân biệt: Giảm 15–20% giá phòng và giảm 10–15% dịch vụ bổ sung cho khách công vụ, thương gia lưu trú dài hạn; duy trì giảm 20% giá phòng cho khách quen kèm dịch vụ miễn phí; áp dụng mức giá thấp hơn 5–10% để thu hút các phân đoạn khách nội địa, khách Trung Quốc và ASEAN.
  • Chiết khấu và giá trọn gói: Tiếp tục giảm giá mùa trái vụ 30%, kết hợp giảm thêm 5–10% cho các hợp đồng thuê dài hạn; tăng tỷ lệ giảm giá dịch vụ bổ sung ngoài giờ cao điểm lên 20%; nâng tỷ lệ hoa hồng đại lý lữ hành thêm 5% (lên mức 15%) và thiết lập mức hoa hồng 20–25% đối với các hãng vận chuyển lớn như Vietnam Airlines; xây dựng giá gói dịch vụ (lưu trú, ăn uống, giải trí) thấp hơn 20% so với giá bán lẻ từng dịch vụ.
  • Cạnh tranh phi giá: Giữ nguyên giá phòng nhưng bổ sung dịch vụ miễn phí (như dịch vụ giặt là) thay vì hạ giá trực tiếp.

• Giải pháp phát triển nhân sự: Tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn từ 1 đến 3 tháng vào mùa thấp điểm (tháng 11, tháng 12); đào tạo tại chỗ thông qua việc mời giảng viên từ các trường đại học chuyên ngành; tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tại các khách sạn lớn trong nước và quốc tế.

• Giải pháp xúc tiến và quảng cáo: Đề xuất nâng ngân sách quảng cáo thêm 5%; mở rộng quảng bá qua truyền hình và hệ thống pano, băng rôn tại chỗ; liên kết quảng cáo chéo với các khách sạn đối tác (Tây Hồ, Thắng Lợi); tăng tần suất quảng cáo dồn dập vào đầu mùa du lịch (tháng 1, tháng 2).

• Giải pháp mạng lưới phân phối: Đẩy mạnh kênh trực tiếp (website, thư điện tử, điện thoại, fax); thiết lập liên kết gửi khách hai chiều với các khách sạn cùng thứ hạng tại Hà Nội (Vườn Thủ Đô, Kim Liên) và các tỉnh/thành phố du lịch khác (như Tray Hotel, Khách sạn Hữu Nghị tại Hải Phòng; các cơ sở tại Quảng Ninh, Đà Nẵng, Huế); hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ cưới hỏi, lụa tơ tằm, thẩm mỹ viện.

• Kiến nghị:

  • Đối với Nhà nước: Đầu tư hạ tầng giao thông (sân bay, đường sắt, bến cảng); xem xét miễn giảm thuế nhập khẩu đối với trang thiết bị vật tư chuyên dùng cho khách sạn; tăng ngân sách bảo tồn di tích văn hóa - lịch sử; nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực ngành du lịch.
  • Đối với Tổng cục Du lịch: Tạo điều kiện pháp lý và kỹ thuật cho doanh nghiệp quảng bá du lịch điện tử; mở các lớp bồi dưỡng quản trị; hỗ trợ xúc tiến thành lập Hiệp hội Kinh doanh Khách sạn Du lịch để hạn chế tình trạng bán phá giá và kiểm soát chất lượng ngành.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa dữ liệu kinh doanh thực tế: Khóa luận tổng hợp và phản ánh chi tiết các chỉ tiêu tài chính và nhân sự của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn giai đoạn 2014–2015. Kết quả cho thấy xu hướng tăng trưởng ổn định của hai mảng kinh doanh cốt lõi: lưu trú tăng 7,0% (đạt mức đóng góp 49,8% cơ cấu doanh thu) và ăn uống tăng 6,5% (đạt 36,1% cơ cấu doanh thu), trong bối cảnh đơn vị thực hiện tinh giản 20 lao động nhằm tái cơ cấu bộ máy tổ chức.
• Phân tích bối cảnh cạnh tranh cụ thể: Khóa luận phân tích chi tiết điểm mạnh và điểm yếu của 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn lân cận (Khách sạn Hà Nội, Khách sạn Vườn Thủ Đô, Khách sạn Kim Liên, Khách sạn ASEAN, Khách sạn Lakeside), chỉ rõ mức độ tương đồng về phân khúc khách (Trung Quốc, khách công vụ) và dịch vụ bổ trợ.
• Xây dựng giải pháp marketing-mix mang tính định lượng: Đưa ra các định mức điều chỉnh cụ thể về chính sách giá (mức chiết khấu từ 5% đến 30% theo từng phân đoạn đối tượng và thời điểm), mức phân bổ hoa hồng phân phối (tăng 5% cho đại lý lữ hành, 20–25% cho vận chuyển hàng không), cùng kế hoạch đào tạo nhân lực tập trung vào mùa thấp điểm (tháng 11, 12).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Tác giả tự nhận định công trình còn một số hạn chế do kinh nghiệm thực tiễn và trình độ lý luận của sinh viên chưa thật sâu sắc. Hoạt động khảo sát dữ liệu sơ cấp tại quầy lễ tân mới dừng lại ở việc phát phiếu điều tra trắc nghiệm trong các tháng đầu năm 2015, chưa bao quát được sự thay đổi hành vi tiêu dùng xuyên suốt cả năm.
• Hướng mở rộng: Mở rộng nghiên cứu sang việc xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chuyên sâu; đánh giá hiệu quả kinh tế của từng kênh phân phối trực tuyến (OTA); và đo lường chi tiết mức độ thỏa mãn của từng phân khúc thị trường khách quốc tế mới.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Du lịch và Lữ hành, Marketing Dịch vụ tại các trường đại học khối kinh tế.
  • Bộ phận quản trị, phòng kinh doanh - marketing của các cơ sở lưu trú phân khúc 3–4 sao tại các đô thị đang xây dựng kế hoạch cạnh tranh và định giá dịch vụ.
• Nội dung giá trị nhất:
  • Khung lý thuyết và công thức xác định chỉ số sức ép cạnh tranh thị trường sản phẩm du lịch tại Chương 1.
  • Phương pháp phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và so sánh đối thủ trực tiếp trên cùng địa bàn tại Chương 2.
  • Hệ thống giải pháp định giá phân biệt, chính sách hoa hồng kênh phân phối và liên kết mạng lưới lưu trú tại Chương 3.

---

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn đạt tiêu chuẩn 4 sao vào thời điểm nào và từng nhận giải thưởng quốc tế nào?
Khách sạn khởi công năm 1993, khánh thành năm 1995 và được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận đạt chuẩn 4 sao vào tháng 7/1997. Ngày 23/3/2002, khách sạn nhận giải thưởng Cúp Vàng Chất lượng và Công nghệ do tổ chức BIDs trao tặng tại Frankfurt (Đức).

Cơ cấu phòng nghỉ và các nhà hàng tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn được bố trí như thế nào?
Khách sạn có 94 phòng nghỉ bố trí từ tầng 3 đến tầng 8. Hệ thống ẩm thực gồm 3 nhà hàng chính: Nhà hàng Thủy Tinh Cung (phục vụ 200 khách, có 1 phòng VIP 20 khách), Nhà hàng Âu Rose Garden (90 khách, có phục vụ ăn đêm) và Nhà hàng Bora Bora (tại tầng 3, gần bể bơi ngoài trời).

Kết quả doanh thu của khách sạn biến động như thế nào trong 2 năm 2014 – 2015?
Năm 2015, tổng doanh thu của khách sạn tăng 104,6% so với năm 2014 (+2.000 triệu đồng). Doanh thu dịch vụ lưu trú tăng 107% (+1.753 triệu đồng, chiếm 49,8% tỷ trọng), doanh thu dịch vụ ăn uống tăng 106,5% (+1.198 triệu đồng, chiếm 36,1% tỷ trọng), trong khi doanh thu từ các dịch vụ khác giảm 8,2% (-594 triệu đồng).

Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn trên địa bàn Hà Nội là những đơn vị nào?
Khóa luận xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị trí gần và tập khách tương đồng gồm: Khách sạn Hà Nội (4 sao), Khách sạn Vườn Thủ Đô (3 sao), Khách sạn Kim Liên (3 sao), Khách sạn ASEAN (3 sao) và Khách sạn Lakeside (3 sao).

Tác giả đề xuất giải pháp gì đối với chính sách hoa hồng cho các công ty lữ hành và đối tác vận chuyển?
Tác giả đề xuất tăng thêm 5% tỷ lệ hoa hồng cho các doanh nghiệp lữ hành và đại lý du lịch (nâng từ 10% lên mức 15%) để giữ nguồn khách ổn định; đồng thời áp dụng mức hoa hồng từ 20% đến 25% đối với các công ty du lịch lớn và hãng hàng không như Vietnam Airlines trong các chương trình tour trọn gói.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hà Thị Chang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ khách sạn và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn giai đoạn 2014–2015. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, hạn chế nội tại và bối cảnh cạnh tranh với các cơ sở lưu trú 3–4 sao tại Hà Nội, công trình đã đề xuất hệ thống giải pháp marketing-mix đồng bộ từ sản phẩm, biểu giá linh hoạt, đào tạo nhân sự đến mở rộng kênh phân phối. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cho công tác quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành khách sạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀHOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN 1. Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn 1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh trong khách sạn 1. Khái niệm khách sạn Cùng với sự phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch kéo theo sự phát triển của hệ thống cơ sở lưu trú.

Vì vậy, loại hình kinh doanh lưu trú ngày càng đa dạng về loại hình quy mô. Có rất nhiều khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn , trong khóa luận sử dụng khái niệm: Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, các dịch vụ, hoạt động nhằm mục đích sinh lợi bằng việc thuê các phòng ở đã chuẩn bị sẵn tiện nghi cho các khách hàng ghé lại qua đêm hay thực hiện một kỳ nghỉ (có thể kéo dài đến vài tháng nhưng ngoại trừ việc lưu trú thường xuyên). Cơ sở đó có thể kinh doanh các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí, các hoạt động cần thiết khác (1.2, trang24, Giáo trình Marketing du lịch, Đại học Thương mại) Kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Đặc điểm kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn có những đặc điểm sau: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch của điểm đến du lịch.

Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch quyết định thứ hạng của khách sạn. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn:Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn đòi hỏi phải có chất lượng cao tùy thuộc vào thứ hạng của khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị bên trong khách sạn là nguyên nhân dẫn đến chi phí đầu tư ban đầu của khách sạn là lớn. Lượng vốn đâu tư chủ yếu cho xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị.

Đây là đặc thù riêng của khách sạn với vốn cố định chiếm khoảng 70-90% tổng số vốn kinh doanh Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn, phần lớn là lao động nữ. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính phục vụ và không thể cơ giới hóa được. Mặt khác lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao, thường xuyên phảitiếp xúc với khách du lịch nên khách sạn cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động trực tiếp. Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ: Kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế& xã hội, quy luật Luan van 6 tâm lí con người,…Đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, sự thay đổi của khí hậu trong năm tạo ra tính thời vụ của du lịch từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa kinh doanh của khách sạn.

Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính vô hình một cách tương đối. Điều này gây khó khăn cho khách hàng để tiêu dùng dịch vụ, do khách hàng chỉ có thể cảm nhận khi tiêu dùng chứ không thể kiểm tra trước. Từ những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm có chất lượng để thoả mãn nhu cầu khách du lịch không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lí trong quá trình vận hành kinh doanh của doanh nghiệp. Khái niệm marketing khách sạn, sức cạnh tranh marketing 1.

Khái niệm marketing khách sạn Hiện nay, còn có rất nhiều cách tiếp cận với khái Niệm marketing. Theo Peter Drucker: “Marketing là hết sức cơ bản đến mức độ không thể xem xét nó là một chức năng riêng biệt. Nó là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ kết quả cuối cùng tức là góc độ khách hàng… Thành công trong kinh doanh không phải do người sản xuất mà chính do khách hàng quyết định”. Theo Bay Covey: “Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi”.

Theo Philip Kotler: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì mà họ cần mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị đối với người khác”. Như vậy có thể nói là quá trình ghép nối một cách hiệu quả giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cầu thị trường. marketing quan tâm chủ yếu với mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm và dịch vụ của một công ty với nhu cầu mong muốn của khách hàng và của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ nói riêng đang phát triển quyết liệt hơn nên ngày càng gần đến mức độ tinh tế trong marketing.

Một trong những thách thức quan trọng là người làm marketing sản phẩm thâm nhập vào ngành dịch vụ. Các công ty cung ứng các dịch vụ đang đứng trước ba nhiệm vụ tăng cường sự khác biệt để cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và năng suất của mình. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Dịch vụ rất phổ biến và đa dạng với nhiều ngành khác nhau.

Vì vậy,marketing dịch vụ cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Theo Klippendori: “Marketing dịch vụ là một sự thích ứng có tính hệ thống và phù hợp với chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và chính phủ… Với sự thỏa Luan van 7 mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng được xác định và đạt được lợi nhuận xứng đáng”. Theo cách tiếp cận này marketing đòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất sản phẩm dịch vụ, tác động làm thay đổi cầu việc định giá cũng như phân phối và cổ động. Vậy marketing dịch vụ là quá trình thu nhập, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu nào đó.

Nó được xem xét trong sự năng động của mối quan hệ qua lại giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và nhu cầu của người tiêu dùng với các đối thủ cạnh tranh. Marketing trong khách sạn là sự vận dụng marketing dịch vụ vào trong ngành kinh doanh khách sạn. Nó là quá trình nối tiếp nhau trong đó các cơ quan quản lý, tổ chức trong ngành khách sạn lập kế hoạch nghiên cứu thực hiện kiểm soát các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và những mục tiêu của khách sạn do cơ quan quản lý đó đề ra. Marketing khách sạn tập trung vào nghiên cứu phân tích và sử dụng các thông tin và sự biến động của thị trường, những thông tin về thị hiếu, sở thích, nhu cầu, khả năng thanh toán, quỹ thời gian…Để đề ra biện pháp thích hợp nhằm hợp lý hóa các sản phẩm của khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách du lịch và quan trọng là marketing trong kinh doanh khách sạn phải đảm bảo mục tiêu dài hạn, tạo dựng được uy tín lâu dài trong kinh doanh.

Liên tục cập nhập và đổi mới để phù hợp với tình hình mới. Khái niệm sức cạnh tranh marketing Khi nghiên cứu về cạnh tranh C.Mac đã có nhận xét như sau: “Cạnh tranh trong tư bản chủ nghĩa là sự nganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản suất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản suất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều ích lợi nhất cho mình. Cạnh tranh có thể sảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu đúng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để cóa những điều kiện tốt hơn trong sản xuất kinh và tiêu thụ. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn là khả năng cao hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, gây ảnh hưởng tới các đối thủ bằng hoạt động kinh doanh của mình.

Sức cạnh tranh thể hiện vị thể của doanh Luan van 8 nghiệp trên thị trường.Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có sức cạnh tranh trên thị trường. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng canh tranh được lượng hóa qua các yếu tố của doanh nghiệp phán ánh và tạo lập thế lực địa vị, động thái vận hành kinh doanh của doanh nghiệp trong tương quan so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở các thị trường mục tiêu xác định cho các thời điểm thời kỳ xác định. Sức cạnh tranh marketing trong kinh doanh khách sạn được phản ánh thông qua các yếu tố: tốc độ tăng trưởng thị phần và lợi nhuận; chất lượng/ giá sản phẩm; chi phí đơn vị và định giá sản phẩm; mạng marketing phân phối, logistics và bán hàng; hiệu suất xúc tiến du lịch; trình độ cồn nghệ, cơ sở vật chất và hiệu suất quy trình dịch vụ. Nội dung của hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 1.

Mô hình xác định sức cạnh tranh sản phẩm du lịch và sức ép cạnh tranh 1. Mô hình sức cạnh tranh của sản phẩm du lịch Bước 1: Ứng với mỗi nhãn hiệu sản phẩm, phải có định hướng thông số cơ bản, quan trọng và điển hình. Bước 2: Lượng định của chỉ số tham biến (một thông số lựa chọn điển hình bằng một tham biến) được tính bằng tỷ lệ của đại lượng tham biến của nhãn hiệu sản phẩm mà doanh nghiệp hiện hoặc sẽ kinh doanh chia cho đại lượng tham biến của một nhãn hiệu lý tưởng được giả định thỏa mãn 100% nhu cầu thị trường. Bước 3: Ứng với một tham biến tiến hành phân tích đánh giá mức độ quan trọng của tham biến vào cường độ sức cạnh tranh của nhãn hiệu thực chất là xác định cơ cấu trọng số của tham biến đến sức cạnh tranh tổng thể của nhãn hiệu sản phẩm.

Bước 4: Xác định chỉ số nhóm về sức cạnh tranh nhãn hiệu trên thị trường bằng tổng các tích chỉ số tham biến với trọng số tương ứng của nó. Bước 5: Xác định chỉ số sức cạnh tranh tương đối của nhãn hiệu trong mối tương quan với nhãn hiệu cạnh tranh khác.