Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ vận tải hàng không Việt Nam

Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ vận tải hành khách hàng không Việt Nam. Giải pháp và phân tích chuyên sâu về ngành.

• Tác giả: Vũ Thị Trang Nhung
• Người hướng dẫn: Ts. Vũ Phương Thảo
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Dịch Vụ Vận Tải Hành Khách Của Ngành Hàng Không Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Phân tích tổng quan năng lực cạnh tranh hàng không Việt Nam

Ngành hàng không dân dụng Việt Nam, với lịch sử phát triển gần nửa thế kỷ, đóng một vai trò quan trọng trong cơ cấu kinh tế - kỹ thuật hiện đại của quốc gia. Sự phát triển của ngành luôn song hành với tăng trưởng kinh tế - xã hội, mức thu nhập và đời sống người dân. Để đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh hàng không Việt Nam, cần phải hiểu rõ các yếu tố cấu thành và môi trường hoạt động. Năng lực cạnh tranh của một ngành dịch vụ như hàng không không chỉ thể hiện qua thị phần hay doanh thu, mà còn là khả năng duy trì và mở rộng vị thế một cách bền vững trên thị trường. Điều này đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và sự hỗ trợ từ chính sách vĩ mô. Dịch vụ vận tải hành khách là sản phẩm cốt lõi, mang những đặc tính riêng biệt như tính vô hình, không thể tồn kho và gắn liền quá trình sản xuất với tiêu dùng. Chất lượng dịch vụ không chỉ được đo lường bằng các tiêu chuẩn kỹ thuật mà còn qua cảm nhận chủ quan của khách hàng. Luận văn của Vũ Thị Trang Nhung (2006) đã chỉ ra rằng, để một hãng hàng không tồn tại và phát triển, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh toàn diện, từ phát triển đội bay, mở rộng mạng đường bay đến hoàn thiện chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được chia thành hai nhóm chính: chủ quan (chính sách, chiến lược, khả năng tài chính, trình độ quản lý) và khách quan (tốc độ phát triển kinh tế, cơ chế chính sách của chính phủ, sự phát triển của công nghiệp bổ trợ). Việc phân tích kỹ lưỡng các nhân tố này là tiền đề để xây dựng những giải pháp thiết thực, giúp ngành hàng không Việt Nam không chỉ đứng vững trước sức ép hội nhập quốc tế mà còn vươn lên khẳng định vị thế trong khu vực và trên thế giới.

1.1. Vai trò chiến lược của ngành hàng không dân dụng Việt Nam

Hàng không dân dụng không chỉ là một ngành kinh tế đơn thuần mà còn là một bộ phận quan trọng của kết cấu hạ tầng quốc gia, có ý nghĩa chiến lược về kinh tế, chính trị, an ninh và quốc phòng. Về kinh tế, ngành hàng không là cầu nối giao thương, thúc đẩy đầu tư, du lịch và hội nhập kinh tế quốc tế. Sự phát triển của vận tải hàng không tạo ra một mạng lưới kết nối nhanh chóng và hiệu quả, rút ngắn khoảng cách địa lý, tạo điều kiện thuận lợi cho sự luân chuyển hàng hóa, con người và dòng vốn. Luận văn gốc nhấn mạnh, sự lớn mạnh của hàng không luôn gắn liền với sự phát triển kinh tế, thể hiện qua việc đáp ứng nhu cầu đi lại ngày càng tăng của người dân và doanh nghiệp. Về mặt xã hội, nó góp phần nâng cao đời sống dân trí, tạo công ăn việc làm và thúc đẩy giao lưu văn hóa. Về an ninh quốc phòng, một ngành hàng không mạnh với đội tàu bay hiện đại và phi công lành nghề là một nguồn lực dự bị chiến lược, sẵn sàng phục vụ các nhiệm vụ quốc gia khi cần thiết.

1.2. Các nhân tố cốt lõi xác định năng lực cạnh tranh dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ vận tải hành khách được quyết định bởi một hệ thống các nhân tố phức tạp. Theo tài liệu nghiên cứu, các nhân tố này bao gồm: (1) Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, quyết định hướng đi và khả năng thích ứng với thị trường. (2) Khả năng tài chính, ảnh hưởng trực tiếp đến việc đầu tư vào máy bay hiện đại, công nghệ và đào tạo nhân lực. (3) Trình độ tổ chức quản lý, đảm bảo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận để cung cấp dịch vụ an toàn, đúng giờ. (4) Chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là thái độ và trình độ của nhân viên phục vụ, là yếu tố trực tiếp tạo ra trải nghiệm cho khách hàng. Bên cạnh các yếu tố chủ quan, các nhân tố khách quan như cơ chế chính sách của chính phủ, sự ổn định chính trị, tốc độ tăng trưởng kinh tế và sự phát triển của các ngành công nghiệp bổ trợ (du lịch, công nghệ thông tin) cũng có tác động mạnh mẽ. Việc nhận diện và đánh giá đúng các nhân tố này giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Top 3 thách thức lớn nhất của ngành hàng không Việt Nam

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, ngành hàng không Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức để nâng cao năng lực cạnh tranh. Thách thức lớn nhất đến từ sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt trên các đường bay quốc tế. Các hãng hàng không lớn trong khu vực và thế giới với tiềm lực tài chính mạnh, đội bay hiện đại và mạng lưới bay rộng khắp tạo ra một áp lực khổng lồ. Luận văn chỉ rõ: "trên tuyến đường bay quốc tế hiện đang diễn biến hết sức phức tạp và đang tồn tại nhiều hãng hàng không có tiềm lực khác nhau hoạt động trong khuôn khổ vừa liên kết, vừa cạnh tranh gay gắt đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần và sản lượng vận tải của toàn ngành". Thách thức thứ hai là những hạn chế về nội tại. Tại thời điểm nghiên cứu (2006), tình trạng lạc hậu và thiếu hụt về số lượng của đội tàu bay là một rào cản lớn. Mặc dù đã có nhiều cải thiện, việc duy trì một đội bay hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu và phù hợp với nhu cầu thị trường vẫn là một bài toán liên tục. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ dù đã được nâng cao nhưng vẫn chưa đồng đều và đôi khi chưa đáp ứng được kỳ vọng của hành khách quốc tế. Vấn đề chậm, hủy chuyến vẫn còn tồn tại, ảnh hưởng đến uy tín của hãng. Thách thức thứ ba là bài toán về chi phí và lợi nhuận. Chi phí vận hành trong ngành hàng không rất cao, đặc biệt là chi phí nhiên liệu, bảo dưỡng và thuê mua máy bay. Việc tối ưu hóa chi phí trong khi vẫn phải đảm bảo an toàn và chất lượng dịch vụ là một thách thức quản trị phức tạp, đòi hỏi các giải pháp linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Sức ép từ cạnh tranh quốc tế và xu thế hội nhập toàn cầu

Hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội, vừa là thách thức lớn đối với ngành hàng không Việt Nam. Việc gia nhập các tổ chức thương mại và ký kết các hiệp định hàng không song phương, đa phương đã mở ra nhiều đường bay mới nhưng đồng thời cũng đưa các hãng hàng không nội địa vào một cuộc cạnh tranh trực diện với các đối thủ mạnh. Các hãng hàng không quốc tế thường có lợi thế về quy mô, thương hiệu, kinh nghiệm vận hành và khả năng tiếp cận vốn. Họ liên tục đưa ra các chính sách giá cước linh hoạt, chương trình khuyến mãi hấp dẫn và các liên minh hàng không toàn cầu để thu hút khách hàng. Đặc biệt, sự trỗi dậy của các hãng hàng không chi phí thấp (LCC) trong khu vực đã tạo ra một phân khúc thị trường mới, gây áp lực giảm giá lên các hãng truyền thống, trong đó có Vietnam Airlines.

2.2. Hạn chế về cơ sở hạ tầng và chất lượng dịch vụ đồng bộ

Mặc dù đã được đầu tư nâng cấp mạnh mẽ, cơ sở hạ tầng hàng không tại Việt Nam vẫn còn những điểm nghẽn nhất định, đặc biệt là tình trạng quá tải tại các sân bay lớn như Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Điều này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, gây ra tình trạng chậm chuyến và làm giảm trải nghiệm của hành khách. Về chất lượng dịch vụ, sự đồng bộ giữa dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không là một thách thức. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hành khách đánh giá chất lượng dịch vụ qua một chuỗi trải nghiệm, từ đặt vé, làm thủ tục, phòng chờ cho đến khi kết thúc chuyến bay. Bất kỳ một khâu nào không đạt yêu cầu đều có thể ảnh hưởng đến hình ảnh chung của hãng. Việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ theo chuẩn quốc tế và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm là yêu cầu cấp thiết để cải thiện năng lực cạnh tranh.

2.3. Vấn đề chi phí vận hành và tối ưu hóa cơ cấu lợi nhuận

Chi phí là một trong những yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh về giá của các hãng hàng không. Các khoản chi phí chính bao gồm chi phí nhiên liệu, chi phí khai thác bay (lương phi hành đoàn, bảo dưỡng), chi phí thuê mua máy bay, và chi phí bán hàng. Theo tài liệu, chi phí khai thác tại Việt Nam có xu hướng cao hơn so với một số hãng trong khu vực do một phần lớn đội bay là thuê hoặc thuê-mua. Biến động giá nhiên liệu thế giới cũng là một yếu tố rủi ro lớn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp vận tải phải tìm mọi cách để giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến an toàn. Điều này đòi hỏi các biện pháp quản trị hiện đại, ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa đường bay, tăng hiệu suất sử dụng máy bay và tự động hóa các quy trình bán vé, quản lý.

III. Giải pháp vĩ mô để nâng cao năng lực cạnh tranh hàng không

Để ngành hàng không Việt Nam phát triển bền vững, các giải pháp ở cấp độ vĩ mô, từ Chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước, đóng vai trò nền tảng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh hàng không Việt Nam không thể chỉ dựa vào nỗ lực của riêng các doanh nghiệp. Trước hết, cần hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật, đặc biệt là Luật Hàng không, để tạo ra một hành lang pháp lý minh bạch, công bằng và phù hợp với thông lệ quốc tế. Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam (CAAV) cần phát huy vai trò quản lý nhà nước, định hướng chiến lược phát triển, quy hoạch mạng đường bay và giám sát an toàn, an ninh hàng không. Một môi trường cạnh tranh lành mạnh cần được tạo ra, khuyến khích sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, bao gồm cả việc hình thành các hãng hàng không chi phí thấp của Việt Nam. Thứ hai, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng hàng không là nhiệm vụ cấp bách. Việc nâng cấp, mở rộng các cảng hàng không, sân bay, hiện đại hóa hệ thống quản lý bay không chỉ giúp giải quyết tình trạng quá tải mà còn nâng cao năng lực tiếp nhận các loại máy bay thế hệ mới. Chính sách về giá và phí dịch vụ tại sân bay cần được xây dựng hợp lý để thu hút các hãng hàng không quốc tế. Thứ ba, Chính phủ cần chủ động thúc đẩy các quan hệ hợp tác quốc tế, đàm phán các hiệp định hàng không cởi mở hơn, tạo điều kiện cho các hãng hàng không Việt Nam mở rộng thị trường. Việc học hỏi kinh nghiệm từ các mô hình thành công như EU hay Singapore về tự do hóa và quản lý là rất cần thiết.

3.1. Hoàn thiện cơ chế chính sách và vai trò của nhà nước

Vai trò của nhà nước là kiến tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi. Điều này bao gồm việc xây dựng chính sách tổng thể phối hợp giữa hàng không và du lịch, đơn giản hóa các thủ tục xuất nhập cảnh, hải quan, và tiến tới miễn thị thực cho khách từ các thị trường trọng điểm. Chính sách bảo hộ hợp lý cần được duy trì để hỗ trợ các hãng hàng không quốc gia trong giai đoạn đầu hội nhập, nhưng cũng cần có lộ trình để giảm dần, thúc đẩy cạnh tranh thực sự. Nhà nước cũng cần có chính sách ưu đãi về vốn, thuế để các doanh nghiệp hàng không có thể đầu tư vào đội tàu bay mới và công nghệ hiện đại, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.

3.2. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng cảng hàng không sân bay

Cơ sở hạ tầng là "xương sống" của ngành hàng không. Việc đầu tư vào các cảng hàng không trọng điểm như Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất và đặc biệt là dự án Cảng hàng không quốc tế Long Thành là yếu tố quyết định đến vị thế của Việt Nam trên bản đồ hàng không thế giới. Quá trình hiện đại hóa cần tập trung vào việc nâng cấp đường băng, nhà ga hành khách, hệ thống trang thiết bị mặt đất và công nghệ quản lý không lưu. Việc xã hội hóa, kêu gọi các nguồn vốn đầu tư tư nhân và nước ngoài vào phát triển hạ tầng hàng không theo mô hình của Singapore là một hướng đi cần được xem xét để giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước và tăng hiệu quả đầu tư.

IV. Bí quyết tối ưu hóa hoạt động cho doanh nghiệp hàng không

Bên cạnh các giải pháp vĩ mô, nỗ lực tự thân của các doanh nghiệp vận tải là yếu tố quyết định trực tiếp đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh hàng không Việt Nam. Các giải pháp vi mô cần được triển khai một cách đồng bộ và quyết liệt. Đầu tiên là chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường. Các hãng hàng không cần xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu để xây dựng sản phẩm phù hợp, từ hàng không chi phí thấp đến dịch vụ cao cấp. Việc nghiên cứu thị trường để mở các đường bay mới, đặc biệt đến các thị trường tiềm năng như Mỹ, Châu Âu, là vô cùng quan trọng. Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hành khách phải là ưu tiên hàng đầu. Điều này bao gồm việc cải thiện trải nghiệm khách hàng ở mọi điểm tiếp xúc: từ hệ thống đặt giữ chỗ, bán vé trực tuyến tiện lợi; quy trình làm thủ tục nhanh chóng; dịch vụ trên không chu đáo với suất ăn, chương trình giải trí đa dạng; cho đến thái độ phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên. Công ty tư vấn Skytrax đã đánh giá Singapore Airlines là số 1 thế giới nhờ vào chất lượng dịch vụ vượt trội, đây là một bài học quý giá. Thứ ba, quản trị chi phí và chính sách giá là chìa khóa để tồn tại. Các hãng cần áp dụng công nghệ để tối ưu hóa chi phí khai thác, đồng thời xây dựng chính sách giá cước linh hoạt, dựa trên quan hệ cung-cầu và thời điểm mua vé để tối đa hóa doanh thu trên mỗi chuyến bay.

4.1. Chiến lược phát triển đội tàu bay và mở rộng mạng bay

Việc lựa chọn loại máy bay phù hợp cho từng đường bay là yếu tố then chốt để tối ưu hóa chi phí và hiệu quả khai thác. Một đội tàu bay hiện đại, đồng nhất về chủng loại sẽ giúp giảm chi phí bảo dưỡng, đào tạo và dự trữ phụ tùng. Vietnam Airlines và các hãng khác cần có một lộ trình đầu tư và thay thế máy bay hợp lý. Song song đó, việc mở rộng mạng bay phải được tính toán kỹ lưỡng dựa trên phân tích nhu cầu thị trường, tiềm năng du lịch và các thỏa thuận thương quyền. Việc tham gia vào các liên minh hàng không quốc tế cũng là một cách hiệu quả để mở rộng mạng bay một cách nhanh chóng mà không cần đầu tư quá lớn, thông qua các chuyến bay liên danh (code-sharing).

4.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ vận tải hành khách toàn diện

Chất lượng dịch vụ là lợi thế cạnh tranh mềm nhưng có sức mạnh to lớn. Để cải thiện, các hãng cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên, từ nhân viên bán vé, nhân viên mặt đất đến phi hành đoàn, về cả chuyên môn và kỹ năng giao tiếp. Việc ứng dụng công nghệ như vé điện tử, làm thủ tục trực tuyến (check-in online) giúp tiết kiệm thời gian cho hành khách và giảm chi phí cho hãng. Các dịch vụ bổ trợ như suất ăn, chương trình giải trí trên máy bay cần được cá nhân hóa và phù hợp với văn hóa của từng thị trường. Việc thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng để nắm bắt mong đợi và khắc phục những điểm yếu là một quy trình không thể thiếu trong quản lý chất lượng.

4.3. Quản trị chi phí hiệu quả và chính sách giá cước linh hoạt

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, quản trị chi phí là yếu tố sống còn. Giảm một đồng chi phí đồng nghĩa với tăng một đồng lợi nhuận. Các hãng cần rà soát lại toàn bộ quy trình hoạt động để loại bỏ lãng phí. Các biện pháp có thể bao gồm tối ưu hóa trọng tải, tiết kiệm nhiên liệu, đàm phán lại hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ mặt đất, và tự động hóa các quy trình. Về giá cước, chính sách một giá cứng nhắc không còn phù hợp. Thay vào đó, cần áp dụng chính sách giá động, thay đổi linh hoạt theo thời điểm đặt vé, tình trạng chỗ trên chuyến bay và phân khúc khách hàng. Điều này không chỉ giúp kích cầu vào mùa thấp điểm mà còn tối đa hóa doanh thu từ khách hàng doanh nhân sẵn sàng trả giá cao.

V. Bài học kinh nghiệm từ các mô hình hàng không thế giới

Việc nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế là con đường ngắn nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh hàng không Việt Nam. Tài liệu gốc đã phân tích sâu sắc các mô hình phát triển tại Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ. Từ Châu Á, bài học từ Singapore và Hồng Kông cho thấy tầm quan trọng của chiến lược biến quốc gia thành một trung tâm trung chuyển (hub) hàng không. Họ đã đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng sân bay hiện đại (sân bay Changi, sân bay quốc tế Hồng Kông) và thực hiện chính sách "mở cửa bầu trời" để thu hút các hãng hàng không quốc tế. Các hãng hàng không quốc gia như Singapore Airlines và Cathay Pacific tập trung vào việc xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng dịch vụ đẳng cấp thế giới. Từ Châu Âu và Bắc Mỹ, bài học về tự do hóa và cạnh tranh là rất rõ nét. Quá trình tự do hóa trong khối EU đã tạo ra một thị trường chung, thúc đẩy sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các hãng hàng không chi phí thấp như Ryanair và EasyJet. Tại Mỹ, chính sách phi điều tiết từ năm 1978 đã tạo ra một môi trường cạnh tranh sôi động, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng thông qua giá vé rẻ hơn và nhiều lựa chọn hơn. Những mô hình này cho thấy một xu hướng tất yếu: cạnh tranh và tự do hóa là động lực cho sự phát triển. Việt Nam cần vận dụng linh hoạt các bài học này, xây dựng một lộ trình tự do hóa phù hợp với điều kiện thực tế của đất nước.

5.1. Mô hình Mở cửa bầu trời và xu thế tự do hóa cạnh tranh

Chính sách "Mở cửa bầu trời" (Open Skies) là việc dỡ bỏ các rào cản pháp lý trong các hiệp định hàng không song phương, cho phép các hãng hàng không tự do quyết định về tần suất bay, tải cung ứng và giá cước. Kinh nghiệm từ EU và Mỹ cho thấy chính sách này đã thúc đẩy cạnh tranh, giảm giá vé và tăng sản lượng hành khách. Mặc dù việc mở cửa hoàn toàn có thể gây áp lực lên các hãng hàng không nội địa còn non trẻ, Việt Nam có thể thực hiện một cách có lộ trình, bắt đầu với các thị trường khu vực và các đối tác chiến lược. Việc tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng sẽ buộc các doanh nghiệp trong nước phải tự đổi mới và nâng cao hiệu quả.

5.2. Xu hướng hàng không chi phí thấp và ứng dụng tại Việt Nam

Sự thành công của các hãng hàng không chi phí thấp (LCC) như Southwest Airlines (Mỹ) hay Tiger Airways (Singapore) đã thay đổi bộ mặt ngành hàng không toàn cầu. Mô hình này tập trung vào việc cắt giảm tối đa các chi phí không cần thiết (khai thác một loại máy bay, bán vé qua internet, sử dụng sân bay thứ cấp, dịch vụ tối thiểu) để đưa ra mức giá vé hấp dẫn. Đây là một cách hiệu quả để kích cầu, thu hút một lượng lớn khách hàng mới có thu nhập trung bình. Việt Nam, với dân số trẻ và tầng lớp trung lưu đang tăng nhanh, là một thị trường đầy tiềm năng cho mô hình LCC. Việc hình thành và phát triển các hãng LCC nội địa sẽ không chỉ tạo thêm lựa chọn cho người dân mà còn thúc đẩy du lịch và tạo ra một môi trường cạnh tranh năng động hơn.

VI. Tương lai ngành hàng không VN trong bối cảnh hội nhập sâu

Tương lai của ngành hàng không Việt Nam gắn liền với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngành cần có một tầm nhìn chiến lược dài hạn, hướng tới mục tiêu trở thành một trong những thị trường hàng không phát triển năng động trong khu vực Đông Nam Á. Các cơ hội trong tương lai là rất lớn. Tăng trưởng kinh tế ổn định, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu và chính sách thu hút đầu tư, du lịch của Chính phủ sẽ tiếp tục là động lực thúc đẩy nhu cầu đi lại bằng đường hàng không. Việc hoàn thành các dự án cơ sở hạ tầng trọng điểm như sân bay Long Thành sẽ mở ra một chương mới, giúp Việt Nam có khả năng trở thành một trung tâm trung chuyển hành khách và hàng hóa quan trọng. Tuy nhiên, thách thức cũng không hề nhỏ. Cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới. Các vấn đề về môi trường, an ninh mạng và biến động chính trị toàn cầu cũng là những yếu tố cần được tính đến. Lộ trình phát triển cần tập trung vào ba trụ cột chính: (1) Hiện đại hóa hạ tầng và công nghệ quản lý; (2) Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; (3) Xây dựng một môi trường kinh doanh minh bạch, cạnh tranh và bền vững, nơi các doanh nghiệp như Vietnam Airlines, Pacific Airlines và các hãng mới có thể phát triển và đóng góp vào sự thịnh vượng chung của đất nước.

6.1. Dự báo xu hướng phát triển và cơ hội cho các doanh nghiệp

Trong những năm tới, thị trường hàng không Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng ở mức hai con số. Xu hướng du lịch tự túc, sự phát triển của thương mại điện tử và nhu cầu kết nối kinh doanh sẽ là động lực chính. Các doanh nghiệp cần nắm bắt các xu hướng này để phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới. Cơ hội không chỉ nằm ở vận tải hành khách truyền thống mà còn ở các lĩnh vực phụ trợ như logistics hàng không, bảo dưỡng sửa chữa máy bay (MRO), đào tạo phi công và dịch vụ mặt đất. Sự phát triển của công nghệ số cũng mở ra cơ hội để tối ưu hóa hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua phân tích dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo.

6.2. Lộ trình trở thành một trung tâm hàng không khu vực Hub

Để trở thành một trung tâm hàng không khu vực, Việt Nam cần một chiến lược tổng thể và sự phối hợp đồng bộ. Lộ trình này bao gồm việc hoàn thiện cơ sở hạ tầng sân bay đạt chuẩn quốc tế, đặc biệt là sân bay Long Thành. Đồng thời, cần xây dựng một chính sách hàng không cởi mở, thu hút các hãng hàng không lớn trên thế giới mở đường bay và thiết lập cơ sở hoạt động tại Việt Nam. Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines cần đóng vai trò nòng cốt, phát triển mạng bay quốc tế rộng khắp, đặc biệt là các đường bay dài xuyên lục địa, và tăng cường hợp tác trong các liên minh hàng không để kết nối hành khách từ khắp nơi trên thế giới qua Việt Nam. Việc xây dựng một hệ sinh thái dịch vụ hoàn chỉnh quanh sân bay (thành phố sân bay) cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao sức hấp dẫn và năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Vận tải hàng không dân dụng đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế quốc dân, phản ánh trực tiếp tốc độ tăng trưởng kinh tế và mức thu nhập của người dân. Trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm 2005, tốc độ tăng trưởng nhu cầu đi lại bằng đường hàng không tại khu vực châu Á đạt trên 5,1% mỗi năm. Tại Việt Nam, ngành hàng không đã có những bước chuyển biến quan trọng, thiết lập mạng lưới gồm 45 đường bay quốc tế và 21 đường bay nội địa. Tuy nhiên, thị phần vận chuyển hành khách quốc tế của các hãng nội địa vẫn còn khiêm tốn trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn hàng không toàn cầu.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài tập trung vào việc nhận diện những điểm nghẽn về chất lượng dịch vụ, quy mô đội tàu bay và cơ chế quản lý vận hành. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ hàng không, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 1995-2005 và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm củng cố vị thế của ngành hàng không Việt Nam. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường hàng không dân dụng Việt Nam, gắn với các đường bay nội địa và quốc tế trọng điểm. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc lượng hóa các mục tiêu phát triển: nâng cao hệ số sử dụng ghế vượt mốc 80%, kiểm soát tỷ lệ chậm hủy chuyến dưới mức trung bình quốc tế 15%, và tối ưu hóa chi phí để duy trì tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt ngưỡng ổn định từ 8% đến 10%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết cạnh tranh kinh tế của kinh tế học chính trị và lý thuyết lợi thế cạnh tranh ngành dịch vụ. Cạnh tranh được định nghĩa là mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể nhằm giành lấy những điều kiện sản xuất, tiêu thụ thuận lợi nhất để tối đa hóa lợi ích kinh tế. Trong lĩnh vực hàng không, dịch vụ mang bốn đặc tính cốt lõi: tính vô hình, tính không thể tồn trữ, tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, cùng tính quốc tế hóa sâu sắc.

Khung phân tích phân tách cấu trúc sản phẩm hàng không thành dịch vụ cơ bản (vận chuyển an toàn từ điểm đi đến điểm đến) và dịch vụ bổ trợ (phục vụ mặt đất, suất ăn, giải trí trên không). Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tích hợp các chỉ tiêu định lượng then chốt: tải cung ứng (xác định bằng tích số giữa sức chứa máy bay và tổng số chuyến bay), hệ số sử dụng ghế (tỷ lệ phần trăm giữa số ghế đã bán trên tổng tải cung ứng), chi phí vận tải tổng hợp (gồm chi phí bán sản phẩm và chi phí khai thác bay), cùng thị phần khai thác. Bên cạnh đó, hệ thống chỉ tiêu bổ trợ đặt ra các chuẩn mực khắt khe: độ an toàn chuyến bay đạt 100%, thời gian làm thủ tục chuyến bay đạt chuẩn 30 giây mỗi hành khách theo tiêu chí Skytrax, chu kỳ thay đổi thực đơn suất ăn 20 ngày và chu kỳ đổi mới chương trình giải trí định kỳ 1 tháng một lần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), Công ty Cổ phần Pacific Airlines, Trung tâm Quản lý bay dân dụng (VATM), cùng các báo cáo chuyên ngành của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) và Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA).

Mẫu nghiên cứu bao trùm toàn bộ 20.904 cán bộ, công nhân viên ngành hàng không dân dụng Việt Nam tại thời điểm năm 2005, dữ liệu khai thác của đội tàu bay thương mại hơn 40 chiếc và hệ thống 23 cảng hàng không trên cả ba miền. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ có chủ đích được áp dụng nhằm phản ánh bức tranh tổng thể của toàn ngành mà không làm mất đi tính đại diện của các phân khúc thị trường. Tác giả kết hợp phương pháp duy vật biện chứng với phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh liên ngành và dự báo chuỗi thời gian. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm bảo đảm tính khách quan, giúp nhận diện rõ nét tương quan giữa biến số chi phí vận hành, biến số giá cước và biến số thị phần trong suốt trục thời gian nghiên cứu từ năm 1995 đến năm 2005.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tổ chức và lực lượng lao động của ngành hàng không tăng trưởng đáng kể nhưng cơ cấu trình độ còn bộc lộ sự mất cân đối. Đến năm 2005, tổng nhân sự toàn ngành đạt 20.904 người. Trong đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam chiếm tỷ trọng áp đảo với 13.887 lao động (chiếm 66,4%), khối doanh nghiệp công ích chiếm 6.108 người (chiếm 29,2%), còn lại Pacific Airlines chỉ chiếm 574 người (chiếm 2,7%). Về chất lượng chuyên môn, cán bộ có trình độ trên đại học chỉ chiếm 1,9% (385 người), trình độ đại học và cao đẳng đạt 32,1% (6.703 người), trong khi lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ cao lần lượt là 29,1% và 7,9%.

Thứ hai, năng lực vận chuyển và hiện đại hóa đội tàu bay có bước nhảy vọt nhưng cấu trúc chi phí vận hành vẫn chịu nhiều áp lực. Vietnam Airlines đã nâng cấp đội bay lên hơn 40 chiếc với các dòng máy bay thân rộng như Boeing 777 (sức chứa 338 ghế), Boeing 767 (250 ghế) và Airbus A320 (150 ghế). Tuy nhiên, chi phí khai thác bay chiếm trên 45% tổng chi phí vận tải, cao hơn mức bình quân quốc tế do phụ thuộc lớn vào phương thức thuê và thuê mua máy bay, làm giảm biên lợi nhuận thuần xuống dưới ngưỡng 10% doanh thu.

Thứ ba, sự bùng nổ của mô hình hàng không chi phí thấp trên thế giới đã tạo ra áp lực cạnh tranh to lớn. Bài học từ hãng JetBlue (Mỹ) cho thấy lượng khách đã tăng trưởng gấp 10 lần từ 1,1 triệu lượt (năm 2000) lên 11,7 triệu lượt (năm 2004), doanh thu tăng gần 11 lần từ 104 triệu USD lên 1,2 tỷ USD. Đặc biệt, việc ứng dụng vé điện tử và phân phối trực tuyến giúp cắt giảm chi phí phát hành từ 10 USD xuống còn 1 USD mỗi vé, tạo lợi thế hạ giá thành từ 50% đến 70% so với mô hình truyền thống.

Chỉ số phân tích	Hàng không truyền thống (FSC)	Hàng không chi phí thấp (LCC)	Tác động định lượng
Chi phí phát hành vé	10 USD / vé giấy	1 USD / vé điện tử	Tiết kiệm 90% chi phí bán
Giá vé tương quan	100% (Giá chuẩn)	50% - 70% giá chuẩn	Thu hút phân khúc thu nhập trung bình
Cấu hình ghế (Airbus A320)	150 ghế (Đa hạng vé)	190 - 200 ghế (Đơn hạng)	Tăng 25% - 33% tải cung ứng/chuyến
Thời gian khai thác tàu bay	8 - 9 giờ / ngày	11 - 12 giờ / ngày	Giảm mạnh chi phí khấu hao
Tỷ trọng chi phí khai thác	~45% tổng chi phí	~30% - 35% tổng chi phí	Tối ưu hóa điểm hòa vốn

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự chênh lệch về năng lực cạnh tranh giữa hàng không Việt Nam và các đối thủ trong khu vực bắt nguồn từ nguồn vốn đầu tư hạn hẹp và công nghệ phân phối chưa bắt kịp xu hướng số hóa. Tại châu Á, hãng Cathay Pacific (Hồng Kông) đạt sản lượng 13,6 triệu lượt khách năm 2004 (tăng 24% tải cung ứng), còn Tiger Airways tại Singapore đạt mức tăng trưởng hành khách từ 25% đến 30% mỗi năm nhờ chính sách mở cửa bầu trời và tận dụng nhà ga giá rẻ chuyên biệt.

Trong thực tế, dữ liệu về mối quan hệ giữa tải cung ứng và sản lượng vận chuyển có thể được biểu diễn rõ ràng qua biểu đồ đường kết hợp biểu đồ cột. Trục cột phản ánh số lượng ghế cung ứng thực tế trên 45 đường bay quốc tế, trong khi đường biểu diễn hệ số sử dụng ghế sẽ chỉ ra các thời điểm mất cân đối cung cầu theo mùa vụ. So sánh với các nghiên cứu trước đây của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, kết quả của luận văn đã khẳng định tính tất yếu của việc chuyển dịch cơ cấu dịch vụ sang hướng đa dạng hóa sản phẩm lịch bay và rút ngắn thời gian làm thủ tục tại sân bay xuống mức 30 giây để giữ chân phân khúc khách thương nhân có khả năng chi trả cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình quản trị và hình thành tập đoàn kinh tế hàng không vững mạnh. Cơ quan chủ trì là Chính phủ và Bộ Giao thông Vận tải, phối hợp với Ủy ban Quản lý vốn nhà nước. Mục tiêu hành động là hoàn thành cổ phần hóa các doanh nghiệp vận tải nòng cốt, xử lý dứt điểm các khoản nợ tài chính của Pacific Airlines và phát triển đội tàu bay vượt mốc 50 chiếc hiện đại trước năm 2010.

Thứ hai, nâng cấp đồng bộ hạ tầng cảng hàng không và dịch vụ bảo đảm hoạt động bay. Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam cùng ba Cụm cảng hàng không miền Bắc, miền Trung, miền Nam cần đẩy mạnh giải ngân vốn đầu tư mở rộng nhà ga hành khách tại Nội Bài, Tân Sơn Nhất và Đà Nẵng. Target metric cần đạt là duy trì tỷ lệ an toàn bay 100%, kéo giảm tỷ lệ chậm hủy chuyến bay từ mức trên 15% xuống dưới 10% trong lộ trình từ năm 2006 đến năm 2008.

Thứ ba, triển khai mạnh mẽ công nghệ vé máy bay điện tử và hệ thống phân phối trực tuyến. Các hãng hàng không thương mại như Vietnam Airlines và Pacific Airlines phải chủ động xây dựng cổng đặt giữ chỗ tự động qua Internet. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ bán vé trực tuyến đạt từ 80% đến 90% tổng sản lượng phát hành, giảm chi phí in ấn và hoa hồng đại lý từ 10 USD xuống 1 USD trên mỗi đơn vị vé trước năm 2007.

Thứ tư, xây dựng chính sách giá cước linh hoạt và nghiên cứu vận hành phân khúc hàng không chi phí thấp. Ban điều hành các hãng hàng không cần phân tầng giá vé theo thời gian mua sớm và cự ly đường bay từ 2 đến 5 giờ bay. Mục tiêu chiến lược là tối ưu hóa doanh thu trên từng chuyến bay, nâng hệ số sử dụng ghế trung bình toàn mạng bay đạt từ 80% đến 85% trong giai đoạn 2007-2010.

       LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
       
  NĂM 2006 - 2007             NĂM 2007 - 2008             NĂM 2008 - 2010

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách hàng không (Bộ Giao thông Vận tải, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam). Tài liệu cung cấp cơ sở lý luận thực tiễn để hoàn thiện thể chế pháp lý, đàm phán hiệp định thương quyền bay song phương và hoạch định chiến lược mở cửa bầu trời có lộ trình bảo hộ hợp lý.

Nhóm 2: Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp hàng không (Vietnam Airlines, Pacific Airlines, VASCO). Luận văn mang lại khung phân tích chi phí khai thác, cẩm nang định giá cước linh hoạt và giải pháp kiểm soát hệ số sử dụng ghế để tối ưu hóa lợi nhuận ròng.

Nhóm 3: Đơn vị quản lý khai thác cảng hàng không và dịch vụ mặt đất (Cụm cảng hàng không khu vực, Trung tâm Quản lý bay VATM). Nghiên cứu chỉ dẫn phương pháp chuẩn hóa quy trình điều hành bay, tối ưu hóa thời gian check-in 30 giây và nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng dịch vụ phụ trợ.

Nhóm 4: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế vận tải, Quản trị kinh doanh dịch vụ. Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng, bộ số liệu thứ cấp giai đoạn 1995-2005 và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ đặc thù.

Câu hỏi thường gặp

Hệ số sử dụng ghế đóng vai trò quan trọng như thế nào trong đánh giá năng lực cạnh tranh hàng không? Hệ số sử dụng ghế phản ánh tỷ lệ phần trăm giữa số ghế thực tế bán được trên tổng tải cung ứng ra thị trường. Do sản phẩm hàng không không thể lưu kho, mỗi ghế trống khi cất cánh đều làm gia tăng chi phí bình quân. Đạt hệ số sử dụng ghế trên 80% là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa doanh thu và duy trì lợi nhuận trên 10%.

Tại sao chi phí khai thác của các hãng hàng không Việt Nam giai đoạn nghiên cứu lại cao hơn mức 45% của thế giới? Nguyên nhân chủ yếu do cơ cấu đội tàu bay hơn 40 chiếc thời điểm đó phần lớn được duy trì dưới hình thức thuê ướt và thuê khô từ nước ngoài. Việc phụ thuộc vào nguồn cung ứng vật tư, chi phí bảo dưỡng định kỳ và biến động giá nhiên liệu quốc tế khiến chi phí khai thác tại Việt Nam bị đội lên đáng kể so với các hãng sở hữu đội bay tự có.

Mô hình hàng không chi phí thấp mang lại bài học then chốt nào cho thị trường Việt Nam? Bài học cốt lõi là tối giản hóa dịch vụ phụ trợ, khai thác các đường bay thẳng điểm-tới-điểm tầm bay 2 đến 5 giờ và sử dụng đồng nhất một dòng máy bay (như Airbus A320). Điển hình như hãng JetBlue đã tăng trưởng khách gấp 10 lần nhờ áp dụng vé điện tử, giúp giảm chi phí phân phối từ 10 USD xuống 1 USD mỗi vé.

Tiêu chuẩn dịch vụ phụ trợ theo đánh giá của Skytrax bao gồm những yếu tố nào? Skytrax đánh giá dựa trên thời gian làm thủ tục tại quầy đạt chuẩn khoảng 30 giây mỗi khách, chu kỳ đổi mới thực đơn ăn uống 20 ngày một lần và chu kỳ cập nhật nội dung giải trí trong vòng 1 tháng. Các chỉ tiêu này giúp tạo dựng uy tín thương hiệu và thu hút khách thương nhân đi các chuyến bay dài từ 10 đến 15 giờ.

Cơ cấu nhân sự ngành hàng không năm 2005 bộc lộ điểm nghẽn gì cần khắc phục? Trong tổng số 20.904 nhân sự toàn ngành, tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học chỉ chiếm 1,9% (385 người), trong khi lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm tới 37% (7.195 người). Thực trạng này đòi hỏi ngành phải khẩn trương chuẩn hóa công tác đào tạo phi công, tiếp viên và kỹ sư không lưu theo chuẩn mực quốc tế của ICAO.

Kết luận

• Đề tài đã luận giải sâu sắc tính cấp thiết của việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ vận tải hành khách hàng không trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuẩn bị gia nhập các tổ chức thương mại toàn cầu.
• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết và bộ chỉ tiêu định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh, gắn kết chặt chẽ giữa chỉ tiêu cơ bản (tải cung ứng, hệ số ghế trên 80%, chi phí vận tải) và chỉ tiêu bổ trợ (an toàn 100%, chuẩn Skytrax 30 giây).
• Đánh giá toàn diện thực trạng giai đoạn 1995-2005, chỉ rõ bước phát triển của Vietnam Airlines với hơn 40 tàu bay hiện đại trên 66 đường bay, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn về cơ cấu 20.904 lao động và chi phí khai thác bay chiếm trên 45% tổng chi phí.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi: tái cơ cấu thành lập tập đoàn hàng không, nâng cấp hạ tầng 23 cảng hàng không, số hóa quy trình bán vé giúp cắt giảm 90% chi phí phát hành, và áp dụng giá cước linh hoạt theo mô hình chi phí thấp.
• Khẳng định giá trị học thuật và đóng góp thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học tin cậy cho các nhà quản lý vĩ mô và doanh nghiệp vận tải hàng không.

Lộ trình thực thi các giải pháp được khuyến nghị triển khai theo 3 giai đoạn: hoàn thành hệ thống vé điện tử trong năm 2007, nâng cấp hạ tầng bảo đảm bay năm 2008 và hoàn thiện mô hình tập đoàn kinh tế hàng không đến năm 2010. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý quan tâm hãy khai thác toàn văn tài liệu luận văn để ứng dụng hiệu quả những mô hình quản trị chiến lược vào thực tiễn ngành hàng không.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1:NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CỦA NGÀNH HÀNG KHÔNG. Đặc điểm dịch vụ vận tải hành khách của ngành hàng không Dịch vụ là vô hình, chất lượng dịch vụ được đánh giá bởi khách hàng chứ không phải người cung ứng - người bán. Khách hàng đánh giá chất lượng một dịch vụ được cung ứng, thông qua đánh giá các dịch vụ cụ thể được phục vụ và qua cảm giác chủ quan của mình. Kinh doanh vận tải hành khách là một ngành kinh doanh đặc biệt bởi vì sản phẩm hàng hoá của nó không lưu giữ được.

Hành khách đã đặt giữ chỗ trên một chuyến bay nhưng không thực hiện chuyến bay, hãng vận chuyển vẫn phải thực hiện chuyến bay mặc dù chuyến bay vẫn còn nhiều chỗ trống. Hãng vận chuyển vẫn phải chi phí cho các chỗ trống đó như phí hạ cất cánh, phí đỗ tàu bay, phí an ninh an toàn cho chuyến bay. Trong khi đó hành khách không bị phạt hay bất cứ thiệt hại về kinh tế nào khi không thực hiện chuyến bay đã đặt chỗ. Các dịch vụ cung cấp cho chuyến bay cũng không thể cắt lại được như đồ uống, báo chí v.

được cung cấp theo một cơ số nhất định. Thậm chí hãng hàng không vẫn phải thực hiện chuyến bay khi không có hành khách nào để có máy bay nối chuyến các chặng tiếp theo. Hay khi có khả năng hủy được chuyến bay (vì lý do thương mại) thì hãng hàng không phải bố trí cho hành khách đi trên các chuyến bay khác hoặc phải bồi thường cho hành khách vì đã hủy chuyến bay đó. Dịch vụ vận tải hành khách nói chung đã xuất hiện từ rất lâu và có một vị trí quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội.

Kinh tế càng phát triển thì các ngành dịch vụ cũng ngày một phát triển, đặc biệt là dịch vụ vận tải hành khách bằng đường hàng không. Dịch vụ vận tải hành khách của ngành hàng không có những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ nói chung đồng thời cũng có những đặc điểm đặc thù riêng của ngành. Dịch vụ vận tải hành khách bao gồm một dịch vụ cơ bản và các dịch vụ bổ trợ đi kèm. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Dịch vụ cơ bản là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng, là mục tiêu tìm kiếm của người mua.

Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch vụ nhờ đó nó quy định dịch vụ là loại này chứ không phải loại khác. Dịch vụ cơ bản của ngành hàng không là vận chuyển hành khách bằng máy bay từ điểm đầu đến điểm cuối hành trình. Dịch vụ đi kèm là những dịch vụ phụ, thứ sinh hoặc các khâu độc lập của dịch vụ được hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ đi kèm có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản làm tăng thêm lợi ích cốt lõi như an toàn, an ninh hàng không hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm như các dịch vụ phục vụ hành khách trước, trong và sau chuyến bay.

Việc phân biệt dịch vụ thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ đi kèm nhằm giúp chúng ta hiểu rõ hơn về dịch vụ và bản chất của chúng. Trên thực tế thì các dịch vụ này luôn đan xen và hòa quyện với nhau đặc biệt là đối với ngành vận tải hàng không ngày nay, khi các dịch vụ đi kèm là rất cần thiết và không thể thiếu được. Các hãng hàng không sẽ không thể phát triển vận tải hành khách nếu không có các hệ thống đặt giữ chỗ tự động, dịch vụ đặt chỗ, bán vé cùng với các dịch vụ phục vụ hành khách trước, trong và sau chuyến bay v. Dịch vụ vận tải hành khách có đặc tính không hiện hữu.

Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ nói chung. Với đặc điểm này cho thấy dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể. Tuy vậy sản phẩm dịch vụ vẫn mang nặng tính vật chất. Ví như chúng ta không thể cầm lấy dịch vụ vận tải nhưng máy bay vận tải là vật chất.

Tính không hiện hữu được biểu lộ khác nhau đối với từng loại dịch vụ. Nhờ đó mà người ta có thể xác định được mức độ sản phẩm hiện hữu, dịch vụ hoàn hảo và các mức độ trung gian giữa dịch vụ và hàng hoá hiện hữu. Trên thực tế từ hàng hoá hiện hữu tới dịch vụ phi hiện hữu có các mức độ khác nhau: Hàng hoá hiện hữu hoàn hảo, bao gồm hàng hoá hiện hữu khi tiêu dùng phải có dịch vụ đi kèm để tăng sự thoả mãn. Tiếp đến là dịch vụ chủ yếu, được thỏa mãn thông qua sản phẩm hàng hoá hiện hữu.

Cuối cùng là dịch vụ hoàn hảo, hoàn toàn không hiện hữu; Dịch vụ vận tải hành khách được đánh giá ở mức độ dịch vụ chủ yếu. Tính không hiện hữu của dịch vụ gây rất nhiều khó khăn cho quản lý hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ, khó khăn cho marketing dịch vụ và cho việc nhận biết dịch 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Vì vậy để đánh giá chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải tiêu chuẩn hoá và đánh giá được dịch vụ bằng các chỉ tiêu định lượng được. Ví dụ để đánh giá mức độ đạt tiêu chuẩn an toàn chuyến bay thì 100% các chuyến bay thực hiện đều phải an toàn.

Dịch vụ vận tải hành kháchcó đặc tính không tách rời. Đặc tính không tách rời thể hiện sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ cụ thể không đồng nhất nhưng đều mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành. Một sản phẩm dịch vụ cụ thể gắn liền với cấu trúc của nó và là kết quả của quá trình hoạt động của hệ thống cấu trúc đó.

Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ. Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ cho chính mình. Từ đặc điểm trên cho thấy việc sản xuất cung ứng dịch vụ không được tuỳ tiện, trái lại phải rất thận trọng. Phải có nhu cầu, có khách hàng thì quá trình sản xuất mới có thể thực hiện được.

10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Sơ đồ hệ thống cung cấp dịch vụ vận tải hành khách ngành hàng không 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Đặt vé Đến Sbay Đăng ký Ghi D.mục chờ Kiểm tra vé LTT vé Hành lý Nhận phiếu gửi Hành lý Đăng hành lý kýgửi Trả vé và phiếu gửi hành lý Đưa hành lý gửi lên máy Phòng chờ Các dịch vụ máy bay miễn phí Lên máy Hướng dẫn Hướng dẫn an bay ghế ngồi toàn bay Bay Thực hiện dịch Phi hành đoàn vụ trên không vận hành bay Xuống máy Trả hàng bay KHÁCH HÀNGHÃNG HÀNG KHÔNG 1. Dịch vụ vận tải hành kháchkhông thể tồn kho, cất trữ được. 12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Đặc tính không thể tồn kho cất trữ làm cho việc mua bán và tiêu dùng sản phẩm bị giới hạn bởi thời gian. Do đó làm mất cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng.

Đặc tính này của dịch vụ quy định sản xuất và tiêu dùng dịch vụ phải đồng thời, trực tiếp, trong một thời gian giới hạn. Nếu không tuân thủ điều đó sẽ không có cơ hội mua bán và tiêu dùng chúng. Hiện nay để hạn chế các khó khăn đem lại do đặc tính này các Hãng hàng không bán vé cho hành khách xa ngày trước ngày bay hàng năm, hàng tháng, hay hàng tuần đồng thời áp dụng các mức giá vé khác nhau cho nhiều đối tượng hành khách, ưu tiên hành khách đặt chỗ và mua vé sớm để tối ưu hoá doanh thu trên từng chuyến bay và lấp đầy khách khi máy bay cất cánh. Bên cạnh đó còn áp dụng nhiều hình thức bán và khuyến mại linh hoạt khác như bán vé vào giờ chót tại sân bay, ưu tiên các khách hàng thương gia, các khách hàng lớn v.

Dịch vụ vận tải hành kháchmang tính quốc tế cao. Với nhu cầu đa dạng có thể đi đến bất cứ nước nào trên thế giới của hành khách thì không phải bất cứ hãng hàng không nào cũng có đường bay tới nước đó, đặc biệt là đi/ đến các điểm nội địa của một nước chỉ có các hãng hàng không của quốc gia đó mới được phép khai thác ( Quy định quốc tế của IATA về vận chuyển hành khách). Trong hoạt động hàng không quốc tế các hãng hàng không luôn cạnh tranh lẫn nhau nhưng để đáp ứng các nhu cầu của hành khách thì các hãng hàng không cũng buộc phải liên minh và liên kết với nhau trong đó chú trọng các dịch vụ phục vụ hành khách. Bởi vậy khi hành khách ra nước ngoài, đi trên nhiều hãng vận chuyển của các quốc gia khác nhau sẽ cảm nhận được sự phong phú của dịch vụ bởi các dịch vụ cụ thề của từng hãng là khác nhau nhưng chúng lại tương đối thống nhất và theo các quy định quốc tế.

Tùy theo độ dài, ngắn của chuyến bay và hạng dịch vụ đã mua, hành khách sẽ được phục vụ chu đáo. Đặc biệt là các dịch vụ trên không như suất ăn, đồ uống, các dịch vụ giải trí. luôn được cung cấp đầy đủ, theo cơ số ghế của máy bay phù hợp với số đông hành khách. Dịch vụ vận tải hành kháchcó tính an toàn và an ninh hàng không.

Hơn bất cứ các phương tiện vận chuyển nào bằng đường bộ, đường thủy, đường sắt, vận tải hành khách bằng đường hàng không có tính an toàn cao. Dù vận chuyển hành khách trên các tuyến đường bay nội địa hay quốc tế cũng đều đáp ứng 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] các đièu kiện về an toàn an ninh hàng không, đặc biệt các tuyến bay quốc tế phải đáp ứng các điều kiện an ninh quốc gia như các điều kiện về xuất nhập cảnh, vệ sinh thực phẩm, sức khoẻ v. Các nhân tố ảnh hưởng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ vận tải hành khách của ngành hàng không Vấn đề cạnh tranh kinh tế, về mặt lý luận, từ lâu đã được các nhà kinh tế học trước Các Mác và chính các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác - Lênin cũng đã đề cập đến. Ở nước ta trong quá trình đổi mới nền kinh tế có sự thay đổi về tư duy, quan niệm và cách thức đối xử với cạnh tranh và độc quyền.