Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự

Đồ án nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ tuyển dụng Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự - ĐH SPKT TPHCM

• Tác giả: Trần Thị Thạch Thảo
• Người hướng dẫn: Phan Thị Thanh Hiền
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
• 1.1. Giới thiệu chung
• 1.1.1. Tầm nhìn
• 1.1.2. Sứ mệnh
• 1.1.3. Giá trị cốt lõi
• 1.2. Thành tựu đạt được
• 1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 1.4. Khách hàng của công ty
• 1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
• 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2019
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MÔ HÌNH MARKETING 7P
• 2.1. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ và dịch vụ tuyển dụng headhunting
• 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.1.2. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
• 2.1.3. Khái niệm sản phẩm dịch vụ
• 2.1.4. Khái niệm dịch vụ tuyển dụng nhân sự headhunting
• 2.1.5. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
• 2.2. Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 2.2.1. Lý thuyết cạnh tranh
• 2.2.2. Năng lực cạnh tranh
• 2.3. Các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.4. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Môi trường vi mô
• 2.5. Mô hình marketing 7P
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
• 3.1. Tình hình cung cấp dịch vụ nhân sự của công ty
• 3.2. Quy trình cung cấp dịch vụ
• 3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng của công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực
• 3.4. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 3.4.1. Môi trường vĩ mô
• 3.4.2. Môi trường vi mô
• 3.5. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
• 4.1. Đa dạng hóa dịch vụ
• 4.2. Nâng cao năng lực marketing cho doanh nghiệp
• 4.3. Thuê thêm nguồn lực và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên
• 4.4. Nâng cao năng lực tài chính
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh dịch vụ tuyển dụng nhân sự

Dịch vụ tuyển dụng nhân sự đóng vai trò cầu nối chiến lược giữa doanh nghiệp và người lao động. Thị trường lao động ngày càng phát triển mạnh mẽ. Doanh nghiệp đối mặt với bài toán khan hiếm nhân tài chất lượng cao. Các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng ra đời nhằm giải quyết vấn đề này. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng thể hiện qua tốc độ tìm kiếm ứng viên. Chất lượng ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn vị trí là tiêu chí cốt lõi. Chi phí tuyển dụng hợp lý giúp doanh nghiệp tối ưu ngân sách vận hành. Uy tín thương hiệu của đơn vị cung ứng dịch vụ quyết định sự tín nhiệm của đối tác. Khả năng bảo hành nhân sự sau tuyển dụng tạo nên lợi thế vượt trội. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao luôn sở hữu nguồn dữ liệu ứng viên dồi dào. Hệ thống quy trình sàng lọc hồ sơ cần được chuẩn hóa khoa học. Sự thấu hiểu nhu cầu của từng ngành nghề giúp đơn vị tư vấn chính xác. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ tuyển dụng là nhiệm vụ sống còn trong kỷ nguyên số hóa.

1.1. Khái niệm và vai trò của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp duy trì vị thế trước các đối thủ. Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nhân sự cần tạo ra giá trị khác biệt. Giá trị này đến từ tốc độ phản hồi và độ chính xác của hồ sơ. Dịch vụ chất lượng cao giúp tiết kiệm thời gian cho bộ phận nhân sự nội bộ. Doanh nghiệp khách hàng nhanh chóng bổ sung nhân tài vào các vị trí trống then chốt. Năng lực cạnh tranh mạnh mẽ khẳng định uy tín thương hiệu trên thị trường lao động. Đơn vị dịch vụ dễ dàng thu hút thêm nhiều hợp đồng kinh doanh mới. Mối quan hệ đối tác chiến lược được duy trì bền vững và lâu dài. Năng lực cạnh tranh chính là chìa khóa mở rộng quy mô kinh doanh ổn định.

1.2. Giới thiệu Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự

Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực nhân sự. Doanh nghiệp cung cấp giải pháp tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao. Đội ngũ chuyên viên am hiểu sâu sắc thị trường lao động Việt Nam. Công ty phục vụ nhiều lĩnh vực trọng điểm như sản xuất, bất động sản và công nghệ. Khách hàng mục tiêu bao gồm các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp lớn. Mục tiêu cốt lõi là kết nối nhân tài phù hợp với văn hóa tổ chức. Tinh thần trách nhiệm và tốc độ dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp không ngừng nỗ lực hoàn thiện quy trình tư vấn chuyên nghiệp. Uy tín thương hiệu ngày càng được khẳng định qua từng dự án tuyển dụng thành công.

II. Thực trạng dịch vụ tuyển dụng tại Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự

Thị trường dịch vụ tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt. Nhiều công ty săn đầu người trong và ngoài nước liên tục gia tăng áp lực thị phần. Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự sở hữu mạng lưới ứng viên tiềm năng phong phú. Tuy nhiên, đơn vị vẫn bộc lộ một số hạn chế nhất định trong vận hành. Cơ sở dữ liệu ứng viên chưa được số hóa đồng bộ và toàn diện. Việc tìm kiếm và khớp nối hồ sơ vẫn phụ thuộc nhiều vào thao tác thủ công. Thời gian phản hồi thông tin cho doanh nghiệp đối tác đôi khi chưa đạt kỳ vọng tối ưu. Nguồn vốn đầu tư vào công nghệ tự động hóa tuyển dụng còn tương đối hạn chế. Nhân sự tư vấn trẻ có nhiệt huyết nhưng thiếu kinh nghiệm chuyên sâu ở một số ngành kỹ thuật cao. Tỷ lệ ứng viên từ chối nhận việc sau phỏng vấn vẫn còn tồn tại. Các đối thủ cạnh tranh áp dụng nhiều chính sách giảm giá dịch vụ để thu hút khách hàng. Do đó, việc nhận diện rõ ràng các điểm yếu là tiền đề quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

2.1. Phân tích mô hình SWOT về dịch vụ tuyển dụng

Ma trận SWOT phản ánh toàn diện bức tranh kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm mạnh nổi bật là thương hiệu uy tín và mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng lâu năm. Đội ngũ lãnh đạo sở hữu nhiều năm kinh nghiệm quản trị nhân sự thực chiến. Ngược lại, điểm yếu nằm ở hệ thống phần mềm quản lý ứng viên chưa tối ưu. Nguồn lực tài chính dành cho hoạt động tiếp thị trực tuyến còn hạn chế. Về cơ hội, làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng mạnh. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao trong ngành sản xuất mở rộng nhanh chóng. Thách thức lớn nhất là sự gia tăng của các nền tảng trực tuyến toàn cầu. Sự cạnh tranh khốc liệt về phí dịch vụ đe dọa trực tiếp biên lợi nhuận của công ty.

2.2. Áp lực cạnh tranh và hạn chế trong cung ứng dịch vụ

Theo mô hình năm áp lực cạnh tranh, rào cản gia nhập ngành tuyển dụng tương đối thấp. Rất nhiều công ty dịch vụ nhân sự mới liên tục thành lập. Quyền lực thương lượng của khách hàng doanh nghiệp ngày càng tăng cao. Khách hàng đòi hỏi thời gian cung ứng nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Ứng viên tài năng cũng có nhiều lựa chọn công việc hấp dẫn trên mạng xã hội. Điều này làm giảm tỷ lệ ứng viên đồng ý nhận việc sau khi phỏng vấn đỗ. Bên cạnh đó, hạn chế về công cụ quản trị quan hệ khách hàng làm giảm hiệu suất làm việc. Đơn vị cần sớm giải quyết các điểm nghẽn này để bảo vệ vị thế cạnh tranh trên thị trường.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ tuyển dụng nhân sự

Để bứt phá trên thị trường, công ty cần triển khai các giải pháp toàn diện và thực tế. Mô hình marketing hỗn hợp 7P đóng vai trò kim chỉ nam định hướng hành động. Doanh nghiệp cần tái cấu trúc và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng theo hướng tinh gọn. Việc nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin là yêu cầu cấp thiết hàng đầu. Doanh nghiệp nên xây dựng phần mềm quản lý dữ liệu ứng viên hiện đại và thông minh. Công cụ số hóa giúp chuyên viên tìm kiếm và lọc hồ sơ với độ chính xác cao. Chiến lược đào tạo nội bộ cần được tổ chức định kỳ và bài bản. Đội ngũ tư vấn viên phải nâng cao kỹ năng phỏng vấn và đánh giá năng lực ứng viên. Công ty cũng cần mở rộng các kênh truyền thông trực tuyến như LinkedIn và Facebook. Việc cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng và bảo hành nhân sự tạo dựng niềm tin bền vững. Sự kết hợp đồng bộ giữa con người và công nghệ sẽ tạo ra bước nhảy vọt về năng lực cạnh tranh dịch vụ tuyển dụng.

3.1. Ứng dụng mô hình 7P trong hoàn thiện dịch vụ tuyển dụng

Mô hình 7P cung cấp góc nhìn toàn diện để tối ưu dịch vụ tuyển dụng. Về sản phẩm, công ty cần đa dạng hóa các gói dịch vụ theo ngành nghề. Về giá cả, chính sách phí dịch vụ cần linh hoạt theo độ khan hiếm vị trí. Về kênh phân phối, nền tảng trực tuyến giúp tiếp cận ứng viên toàn quốc nhanh chóng. Hoạt động xúc tiến tập trung xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp trên mạng xã hội việc làm. Con người là yếu tố then chốt, đòi hỏi chuyên viên giữ vững đạo đức nghề nghiệp. Quy trình làm việc cần rút ngắn thời gian gửi hồ sơ phỏng vấn cho khách hàng. Cơ sở vật chất cần hiện đại hóa nhằm tạo dựng hình ảnh uy tín vững chắc.

3.2. Chuyển đổi số và nâng cao chất lượng đội ngũ tư vấn

Chuyển đổi số là chìa khóa gia tăng năng suất cho hoạt động tuyển dụng nhân sự. Doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu ứng viên thông minh. Phần mềm quản lý hỗ trợ tự động hóa việc phân loại và sàng lọc sơ bộ hồ sơ. Nhờ đó, chuyên viên tuyển dụng tiết kiệm thời gian nhập liệu thủ công. Bên cạnh công nghệ, việc nâng cao năng lực đội ngũ tư vấn viên có ý nghĩa quyết định. Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn hành vi. Chuyên viên cần rèn luyện khả năng đánh giá mức độ tương thích văn hóa của ứng viên. Sự kết hợp giữa công nghệ tiên tiến và năng lực chuyên môn tạo ra dịch vụ tuyển dụng vượt trội.

IV. Đánh giá ứng dụng giải pháp phát triển dịch vụ tuyển dụng nhân sự

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp chiến lược mang lại chuyển biến tích cực cho doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng được nâng cao rõ rệt trên mọi phương diện. Quy trình làm việc tinh gọn giúp rút ngắn thời gian tìm kiếm và giới thiệu ứng viên. Tỷ lệ tuyển dụng thành công ngay trong vòng phỏng vấn đầu tiên tăng lên đáng kể. Khách hàng doanh nghiệp nhận được nguồn nhân sự phù hợp với văn hóa tổ chức và yêu cầu chuyên môn. Tỷ lệ ứng viên gắn bó lâu dài sau thời gian thử việc được cải thiện rõ rệt. Uy tín thương hiệu của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Sự ngày càng được củng cố vững chắc. Mạng lưới đối tác chiến lược không ngừng mở rộng ra nhiều tỉnh thành và ngành nghề mới. Nguồn doanh thu từ dịch vụ tuyển dụng duy trì đà tăng trưởng ổn định qua từng năm. Sự hài lòng của đối tác chính là thước đo giá trị cao nhất cho chất lượng dịch vụ. Mô hình cải tiến này mở ra định hướng phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.

4.1. Hiệu quả thực tiễn từ việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Các giải pháp cải tiến mang lại kết quả rõ nét trong hoạt động vận hành thường nhật. Thời gian tìm kiếm ứng viên rút ngắn đáng kể so với phương pháp truyền thống trước đây. Tỷ lệ hồ sơ đáp ứng đúng tiêu chí của nhà tuyển dụng đạt mức cao. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận giúp giải quyết nhanh chóng các yêu cầu phát sinh. Số lượng khách hàng doanh nghiệp quay lại sử dụng dịch vụ tiếp tục gia tăng đều đặn. Doanh thu và lợi nhuận của công ty ghi nhận mức tăng trưởng khả quan qua các quý. Vị thế thương hiệu tuyển dụng được định vị vững chắc trong mắt các nhà đầu tư. Năng lực cạnh tranh được nâng cao đã tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn.

4.2. Định hướng và kiến nghị phát triển trong tương lai

Trong giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp cần duy trì chiến lược đổi mới sáng tạo không ngừng. Việc mở rộng cơ sở dữ liệu ứng viên chất lượng cao cần được ưu tiên hàng đầu. Công ty nên tăng cường hợp tác với các trường đại học và viện đào tạo uy tín. Nguồn sinh viên tài năng tốt nghiệp là nguồn cung nhân lực tiềm năng dồi dào. Ngoài ra, việc đầu tư thêm vào trí tuệ nhân tạo sẽ tối ưu hóa khâu sàng lọc sơ bộ. Ban lãnh đạo cần chú trọng chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân đội ngũ chuyên viên giỏi. Sự gắn kết của nhân sự nội bộ là nền tảng cung ứng dịch vụ tuyển dụng chất lượng cao. Doanh nghiệp tự tin khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành dịch vụ nhân sự tại Việt Nam.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp của tác giả Trần Thị Thạch Thảo (Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh, 2020) tiếp cận bài toán quản trị kinh doanh dịch vụ thông qua trường hợp thực tế tại Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực (HR-Strategy).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định dựa trên kết quả khảo sát của tổ chức tư vấn tuyển dụng Robert Walters (Thu Trang, 2019), cho thấy nhu cầu tuyển dụng nhân sự trong các ngành công nghệ, số hóa, giao diện/trải nghiệm người dùng (UI/UX) và thương mại điện tử tại Việt Nam gia tăng nhanh chóng do làn sóng chuyển đổi số. Đồng thời, tác động từ cuộc chiến tranh thương mại Mỹ - Trung cùng sự bùng phát của đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy xu hướng dịch chuyển chuỗi sản xuất quốc tế sang khu vực Ấn Độ và ASEAN, trong đó Việt Nam là điểm đến chiến lược của nhiều tập đoàn đa quốc gia. Sự dịch chuyển này mở ra cơ hội việc làm lớn nhưng cũng đặt thị trường dịch vụ săn đầu người (headhunting) vào tình trạng cạnh tranh gay gắt. Với sự gia nhập của các tập đoàn tư vấn nhân sự quốc tế và sự phát triển của hơn 500 đơn vị tuyển dụng trong nước, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nhân sự quy mô vừa và nhỏ phải đối mặt với nguy cơ mất thị phần nếu không nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định gồm 4 nhiệm vụ cụ thể:

1. Tìm hiểu dịch vụ tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.
2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.
3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng của doanh nghiệp.
4. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng nhân sự của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cung ứng dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại văn phòng Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực (Cao ốc Bình Minh, Số 03 Xa Lộ Hà Nội, Phường Hiệp Phú, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thống kê hoạt động kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2015 đến tháng 12 năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm chuyên ngành quản trị nhân lực và marketing dịch vụ:

• Khái niệm nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn lao động theo công trình của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Henry (2004), Lê Thanh Hà (2009).
• Định nghĩa sản phẩm dịch vụ và 5 đặc tính cơ bản của dịch vụ (tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không chuyển quyền sở hữu) theo Philip Kotler và Kevin Lane Keller (2006).
• Khái niệm dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao (headhunting) theo Nguyễn Minh Nhật và Lại Văn Tài (2014).
• Lý thuyết cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh (giá, chất lượng, đa dạng hóa/khác biệt hóa sản phẩm, xúc tiến thương mại) theo Michael Porter (1998) và Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005).
• Định nghĩa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo Báo cáo Aldington (1980), Nguyễn Hữu Thắng (2009) và Michael Porter (2009).
• Khung phân tích môi trường bên ngoài: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (2009) đánh giá đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế; Khung phân tích môi trường vĩ mô theo Ngô Kim Thanh (2011) gồm kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật - công nghệ và tự nhiên.
• Mô hình Marketing Mix 7P ứng dụng cho khối dịch vụ mở rộng từ mô hình 4P của Jerome McCarthy (1960) và Philip Kotler (1999), bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua việc kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu:

• Phương pháp quan sát: Trực tiếp theo dõi quy trình xử lý đơn hàng tuyển dụng và cách thức tương tác với ứng viên của nhân viên tuyển dụng tại doanh nghiệp.
• Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp nhân sự nội bộ nhằm làm rõ các bước vận hành và những trở ngại phát sinh trong thực tế cung ứng dịch vụ.
• Phương pháp thống kê: Thu thập dữ liệu sơ cấp (qua quan sát, phỏng vấn) và dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, chứng từ kế toán, dữ liệu phần mềm CRM và số liệu kinh doanh giai đoạn 2015–2019 của phòng ban chức năng).
• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Hệ thống hóa, phân loại và liên kết các luồng thông tin thu thập được để định lượng hóa năng lực cạnh tranh và xây dựng ma trận SWOT.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực

Chương này khái quát quá trình hình thành từ năm 2011 của doanh nghiệp dưới sự điều hành của Giám đốc Nguyễn Thị Sen, hoạt động với slogan “People Capability First, Profit Will Follow”. Doanh nghiệp có quy mô nhân sự 16 người, tập trung vào thị trường tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao.

Cơ cấu tổ chức chia thành 5 nhóm phụ trách các khối ngành riêng biệt: Team Ms. Sang (ngôn ngữ Trung - Nhật - Hàn, logistics, nhân sự); Team Ms. Việt (marketing, dược phẩm, công nghệ thông tin); Team Ms. Nguyên (bán hàng, chăm sóc khách hàng, giáo dục, F&B, hàng tiêu dùng nhanh - FMCG, bảo hiểm, bất động sản); Team Ms. Duyên (xây dựng, tài chính - kế toán, bán hàng kỹ thuật); cùng bộ phận kế toán do Ms. Diệp phụ trách.

Trong 9 năm hoạt động, công ty đã thiết lập quan hệ với gần 500 khách hàng doanh nghiệp (trong đó có các đối tác lớn như Nestle, Mercedes-Benz, Ajinomoto, Hyosung, Thyssenkrupp), đạt tỷ lệ 35% khách hàng thân thiết và 50% khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ. Doanh thu tăng trưởng liên tục từ mức 3.010 triệu đồng năm 2015 lên 8.970 triệu đồng năm 2019 (tăng gần gấp 3 lần). Về mặt đóng góp xã hội, công ty phát triển 2 website cộng đồng hỗ trợ việc làm sinh viên (thuctapsinhvietnam.club), tổ chức lớp học nhân sự trực tuyến tối thứ Năm hằng tuần qua ứng dụng Zoom và triển khai gói phí ưu đãi 1.0 tháng lương cho các đơn vị thi công cầu đường.

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình marketing 7P

Nội dung chương tập trung hệ thống hóa các khái niệm học thuật về nguồn nhân lực, quy trình tuyển mộ - tuyển chọn và bản chất của ngành dịch vụ săn đầu người. Tác giả phân tích sâu 5 thuộc tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ và sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ so với hàng hóa hữu hình.

Về lý thuyết quản trị chiến lược, chương làm rõ các công cụ cạnh tranh gồm chiến lược giá (định giá cao, ngang giá, định giá thấp), cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, chiến lược đa dạng hóa (đồng tâm, theo chiều ngang, theo chiều dọc) và khác biệt hóa sản phẩm. Tác giả trình bày cấu trúc mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (các rào cản gia nhập như lợi thế quy mô, chi phí chuyển đổi, thương hiệu), các nhân tố môi trường vĩ mô theo Ngô Kim Thanh và chi tiết 7 yếu tố cấu thành marketing mix dịch vụ làm khung tham chiếu cho nghiên cứu thực nghiệm.

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng của Cty TNHH Chiến Lược Nhân Lực

Chương 3 trình bày các số liệu hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong giai đoạn 2015–2019:

• Số lượng vị trí tuyển dụng (jobs) tiếp nhận tăng 4,6 lần, từ 326 jobs (năm 2015) lên 1.495 jobs (năm 2019). Tuy nhiên, tỷ lệ tuyển dụng thành công còn thấp, lần lượt là 18,4% (2015), 21,2% (2016), 21,03% (2017), 21,44% (2018) và 23,33% (2019). Hơn 2/3 số lượng đơn hàng bị hủy bỏ hoặc tạm dừng do thời gian đáp ứng ứng viên quá chậm (kéo dài từ 3 đến 4 tháng).
• Cơ sở dữ liệu ứng viên trên hệ thống CRM tăng trưởng từ 5.640 hồ sơ (năm 2014) lên 30.000 hồ sơ (năm 2019), tập trung chủ yếu ở các ngành FMCG, Nhà hàng - Khách sạn, Bất động sản và Xây dựng. Năm 2019, công ty gửi 5.200 hồ sơ ứng viên đến khách hàng (chiếm 17,3% tổng dữ liệu CRM); tỷ lệ hồ sơ được khách hàng chọn phỏng vấn tăng nhẹ từ 6,48% (2015) lên 7,62% (2019).
• Về cơ cấu cấp bậc tuyển dụng thành công, 75% vị trí là cấp quản lý và giám đốc (mức lương từ 2.000 đến trên 3.000 USD), chuyên viên chiếm 25%.

Quy trình cung ứng dịch vụ gồm 9 bước:

1. Tìm kiếm khách hàng.
2. Nhận vị trí tuyển dụng, ký hợp đồng.
3. Tìm kiếm ứng viên phù hợp.
4. Tiếp nhận hồ sơ ứng viên.
5. Tiến hành liên lạc, phỏng vấn sơ bộ ứng viên.
6. Gửi ứng viên cho khách hàng.
7. Sắp xếp lịch phỏng vấn giữa ứng viên và khách hàng.
8. Xác minh thông tin ứng viên (tham chiếu qua 191 người tham khảo) và theo dõi quá trình thử việc.
9. Thanh toán và thực hiện chính sách bảo hành.

Đánh giá nội bộ cho thấy: Đội ngũ gồm 12 nhân viên tuyển dụng chuyên trách với độ tuổi từ 23-45, trong đó chỉ có 5 nhân sự giàu kinh nghiệm, còn lại mới ra trường từ 1-3 năm dẫn đến hạn chế về trình độ ngoại ngữ và kỹ năng khai thác ứng viên cấp cao; áp lực xử lý hơn 10 vị trí/tháng/nhân sự; vốn điều lệ ở mức 500 triệu đồng gây khó khăn trong việc mở rộng quy mô. Về marketing mix, mức phí dịch vụ của công ty là 2.0 tháng lương (đối với vị trí lương > 15 triệu đồng) và 1.0 tháng lương (đối với vị trí lương <= 15 triệu đồng), thời hạn thanh toán 10 ngày, bảo hành 60 ngày. Mạng lưới phân phối có sự tham gia của 150 cộng tác viên trên cả nước.

Phân tích môi trường ngành chỉ ra áp lực cạnh tranh từ hơn 500 headhunter tại Việt Nam, sự cạnh tranh từ các website tuyển dụng trực tuyến (CareerBuilder, VietnamWorks, JobStreet) và xu hướng doanh nghiệp tự tuyển dụng nội bộ.

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng tại Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và ma trận SWOT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Đa dạng hóa dịch vụ: Phát triển thêm các gói dịch vụ tuyển dụng phân khúc phổ thông và linh hoạt mức phí để tiếp cận các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không giới hạn ở các doanh nghiệp lớn.
• Nâng cao năng lực marketing: Tái thiết kế website theo hướng chuyên nghiệp, cải thiện giao diện các bài đăng tuyển dụng trên mạng xã hội, tối ưu hóa kênh Zalo tiếp cận ứng viên trong vòng 3 giây và xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu nhất quán.
• Thuê thêm nguồn lực và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên: Tuyển dụng bổ sung chuyên viên tuyển dụng có thâm niên để giảm tải tỷ lệ jobs/người, tăng cường các chương trình đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng phỏng vấn chuyên sâu cho nhân sự trẻ.
• Nâng cao năng lực tài chính: Gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu nhằm đáp ứng nhu cầu tái đầu tư cơ sở hạ tầng, nâng cấp phần mềm CRM và chi trả cho các chiến dịch truyền thông quảng bá.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận tổng hợp các chỉ số hoạt động kinh doanh và hiệu suất dịch vụ tuyển dụng của HR-Strategy giai đoạn 2015–2019:

Chỉ tiêu vận hành	2015	2016	2017	2018	2019
Doanh thu (triệu đồng)	3.010	Đang tăng	Đang tăng	Đang tăng	8.970
Tổng số jobs nhận	326	506	1.152	1.306	1.495
Tỷ lệ tuyển dụng thành công (%)	18,40	21,20	21,03	21,44	23,33
Số lượng hồ sơ CRM lưu trữ	12.120*	18.560	23.450	27.000	30.000
Số lượng hồ sơ gửi khách hàng	1.030	1.349	3.290	3.542	5.200
Tỷ lệ hồ sơ được chọn phỏng vấn (%)	6,48	6,60	6,69	7,10	7,62

(Ghi chú: Dữ liệu hồ sơ CRM năm 2014 là 5.640 hồ sơ).

So sánh định vị chính sách giá và dịch vụ của HR-Strategy với các đối thủ trên thị trường Việt Nam:

Đơn vị Headhunter	Mức phí dịch vụ	Thời gian bảo hành	Thời hạn thanh toán
First Alliances	< 15 triệu: 1,5 tháng lương; >= 15 triệu: 18% lương gộp năm	30 ngày	30 ngày
Navigos Search	18% - 20% lương gộp năm	60 ngày	30 ngày
Talentnet	< 20 triệu: 1,8 tháng lương; >= 20 triệu: 18% lương gộp năm	60 ngày	30 ngày
HR Strategy	<= 15 triệu: 1,0 tháng lương; > 15 triệu: 2,0 tháng lương	60 ngày	10 ngày
CKHR	< 15 triệu: 1,5 tháng lương; 15 - 50 triệu: 2,5 tháng lương	30 ngày	30 - 40 ngày
Adecco	10 - 20 triệu: 2,0 tháng lương; > 50 triệu: 25% lương gộp năm	60 ngày	30 ngày

Đóng góp của khóa luận:

• Phản ánh thực tế vận hành của doanh nghiệp tư vấn nhân sự tầm trung, chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất trong việc mở rộng kinh doanh là thời gian cung ứng ứng viên kéo dài và sự mất cân đối giữa khối lượng đơn hàng (gần 1.500 jobs/năm) với năng lực xử lý của 12 nhân viên tuyển dụng.
• Khái quát hóa được quy trình cung ứng dịch vụ chuẩn hóa 9 bước có kèm cơ chế tham chiếu thông tin ứng viên (reference check) và chế độ chăm sóc khách hàng sau tuyển dụng.
• Xác định lợi thế cạnh tranh về giá của doanh nghiệp (mức phí 1.0 - 2.0 tháng lương và thời gian bảo hành 60 ngày) so với các công ty đa quốc gia trong cùng ngành.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu bó hẹp trong phạm vi một doanh nghiệp headhunter quy mô nhỏ (vốn 500 triệu đồng, 16 nhân viên) tại thị trường TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2015–2019, chưa mở rộng phân tích so sánh liên ngành trên phạm vi toàn quốc.
• Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên quan sát nội bộ, phỏng vấn nhân viên và thống kê mô tả; chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng trên tập khách hàng doanh nghiệp và ứng viên để kiểm định mô hình hồi quy đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ.
• Các giải pháp đề xuất ở Chương 4 mang tính định hướng chiến lược quản trị tổng thể, chưa đi kèm kế hoạch phân bổ ngân sách chi tiết và chưa có số liệu kiểm chứng sau triển khai thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Triển khai nghiên cứu định lượng sử dụng các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ (như thang đo SERVQUAL hoặc thang đo chất lượng dịch vụ tuyển dụng) nhằm đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng doanh nghiệp đối với dịch vụ headhunting.
• Nghiên cứu tác động của việc ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI), hệ thống tự động lọc hồ sơ ứng viên (ATS) trong quy trình vận hành CRM của các doanh nghiệp săn đầu người tại Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi số hậu Covid-19.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực có nhu cầu tham khảo cấu trúc đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong khối ngành kinh tế dịch vụ.
• Các nhà quản lý, chuyên viên tư vấn tuyển dụng tại các công ty headhunting vừa và nhỏ: Cung cấp khung số liệu đối sánh thực tế về tỷ lệ tuyển dụng thành công, mức phí, thời hạn bảo hành của các doanh nghiệp trong ngành tại Việt Nam.
• Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu:
  • Bản mô tả chi tiết quy trình 9 bước cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự (Hình 3.5 và nội dung thuyết minh tại Mục 3.2).
  • Bảng tổng hợp so sánh mức phí và thời hạn bảo hành của các thương hiệu headhunter tại thị trường Việt Nam (Mục 3.3, Hình 3.6).
  • Phân tích tương quan giữa quy mô dữ liệu CRM, số lượng jobs tiếp nhận và tỷ lệ chuyển đổi thành công thực tế qua các năm 2015–2019 (Mục 3.1).

Câu hỏi thường gặp

1. Chính sách giá và điều khoản bảo hành dịch vụ tuyển dụng của HR-Strategy được quy định như thế nào?
Công ty áp dụng mức phí dịch vụ tương đương 1.0 tháng lương gộp cho các vị trí tuyển dụng có mức lương dưới 15 triệu đồng và 2.0 tháng lương gộp cho các vị trí có mức lương trên 15 triệu đồng. Thời hạn thanh toán là trong vòng 10 ngày kể từ khi ứng viên nhận việc. Chính sách bảo hành áp dụng trong 60 ngày; nếu ứng viên nghỉ việc trước thời hạn 2 tháng, công ty có trách nhiệm tìm kiếm miễn phí 01 ứng viên khác thay thế.

2. Tỷ lệ tuyển dụng thành công tại HR-Strategy trong giai đoạn 2015–2019 đạt bao nhiêu và nguyên nhân hạn chế là gì?
Tỷ lệ tuyển dụng thành công qua các năm lần lượt là: 18,4% (2015), 21,2% (2016), 21,03% (2017), 21,44% (2018) và đạt 23,33% (2019). Tỷ lệ này bị đánh giá là thấp so với tổng số lượng jobs nhận về. Nguyên nhân chính do thời gian cung cấp ứng viên quá lâu (nhiều vị trí kéo dài 3-4 tháng hoặc không có ứng viên), khách hàng đồng thời sử dụng nhiều đơn vị tuyển dụng hoặc khách hàng tự tuyển nội bộ thành công trước khi headhunter gửi hồ sơ.

3. Đội ngũ nhân sự của công ty có đặc điểm gì ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh?
Doanh nghiệp có tổng cộng 16 nhân viên, trong đó 12 nhân viên phụ trách tuyển dụng trực tiếp (độ tuổi từ 23-45 tuổi). Chỉ có 5 nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong ngành nhân sự, phần lớn còn lại là nhân sự trẻ mới tốt nghiệp từ 1-3 năm. Khối lượng công việc lớn (năm 2019 nhận 1.495 jobs, trung bình mỗi chuyên viên gánh hơn 10 jobs/tháng) kết hợp với hạn chế về kinh nghiệm chuyên sâu và ngoại ngữ đã gây khó khăn khi phỏng vấn, sàng lọc các ứng viên cấp cao cho các tập đoàn quốc tế.

4. Dữ liệu ứng viên trên hệ thống CRM của công ty có quy mô ra sao và chiếm ưu thế ở nhóm ngành nào?
Hệ thống CRM của công ty phát triển từ 5.640 hồ sơ (năm 2014) lên mức 30.000 hồ sơ (năm 2019). Nguồn dữ liệu tập trung thế mạnh vào 4 nhóm ngành chủ lực gồm: Hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), Nhà hàng - Khách sạn (NH-KS), Bất động sản (BĐS) và Xây dựng. Ngoài ra, hệ thống lưu trữ thông tin của 191 người tham khảo đóng vai trò thẩm định chất lượng ứng viên và là nguồn ứng viên tiềm năng cho các vị trí quản lý cấp cao.

5. Cơ cấu vị trí tuyển dụng thành công của công ty tập trung vào phân khúc nào?
Các vị trí tuyển dụng thành công của doanh nghiệp chủ yếu thuộc phân khúc nhân sự cấp cao, trong đó vị trí quản lý và giám đốc chiếm tới 75%, vị trí chuyên viên chiếm 25%. Mức lương của các vị trí tuyển dụng thành công này thường dao động từ 2.000 đến trên 3.000 USD/tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thạch Thảo đã phân tích toàn diện thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực (HR-Strategy) giai đoạn 2015–2019 bằng việc kết hợp mô hình Marketing 7P và mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Nghiên cứu chỉ ra bức tranh tương phản giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu, số lượng đơn hàng nhận về với hiệu suất tuyển dụng thực tế bị giới hạn bởi quy mô nhân sự mỏng và hạn chế về vốn. Các nhóm giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cấp hoạt động marketing, bổ sung nhân sự chuyên môn và nâng cao năng lực tài chính được xây dựng bám sát vào kết quả phân tích số liệu nội bộ của doanh nghiệp. Đề tài là tài liệu thực chứng có giá trị tham khảo tốt cho việc nghiên cứu và vận hành dịch vụ tư vấn tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINH DO AN TOT NGHIỆP NGANH QUAN LY CONG NGHIEP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÈ DỊCH VỤ TUYẾN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH CHIÉN LƯỢC NHÂN SỰ GVHD: PHAN THỊ THANH HIEN SVTH: TRÀN THỊ THẠCH THẢO SKLOO7140 TP. Hồ Chí Minh, tháng 8/2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HO CHÍ MINH KHOA KINH TẾ KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP ĐÈ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẺ DỊCH| VỤ TUYẾN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC SVTH: — Trần Thị Thạch Thảo MSSV: 16124170 Khoá: 2016 Ngành: Quản Lý Công Nghiệp GVHD: ThS. Phan Thị Thanh Hiền t | THU VIEN TRUONG ĐIISPKT S Kt 007143 TÈ-TTCM, Thiãng 0 nam 2020 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Tp.nam Giang viên hướng dẫn NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN Tp.

Giang viên phản biện LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận với đề tài “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẺ DỊCH VỤ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LUC” Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban giám hiệu trường, quý thầy cô trong khoa Kinh Tế đã tạo điều kiện cho em được tiếp xúc, tiếp thu, tích lũy những kinh nghiệm thực tế trước khi tốt nghiệp. Đặc biệt, em xin trân trọng cảm ơn cô Phan Thị Thanh Hiền đã nhiệt tình hỗ trợ, góp ý, cung cấp thêm nhiều kiến thức để em có thể hoàn thành bài nghiên cứu cáo này. Em cũng xin cảm ơn Quý công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực đã tạo cơ hội cho em được thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty. Và chúc công ty ngày càng thành công và nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường.

Em xin chân thành cảm ơn! Tp. Sinh viên Trần Thị Thạch Thảo DANH MUC CAC TU VIET TAT TU VIET TAT GIẢI THÍCH TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn HR Nguôn nhân lực XLHN Xa Lộ Hà Nội CRM Quản trị quan hệ khách hàng QA/QC Đảm bảo chất lượng/Kiểm soát chất lượng R&D Nghiên cứu và phát triển IT/CNTT Công nghệ thông tin CSDL Cơ sở dữ liệu FMCG Hàng tiêu dùng nhanh NH-KS Nhà hàng khách sạn BĐS Bất động sản HCM Hồ Chí Minh UI (user interface) Giao diện người dùng UX (user experience) Trải nghiệm người dùng CSVC Cơ sở vật chất eB — Bộ phận cung cấp thức ăn và đô uống BHYT _ Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội CEO Chief Executive Officer DANH MỤC BẢNG Bang 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2019.1: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.1: Ma trận SWOT đối với dịch vụ tuyển dụng nhân sự tại HR-Strategy. 45 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Logo công ty Hr-Strategy.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.3: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2019.I: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.2: Mô hình marketing 7P Hình 3.1: Tình hình cung cấp dịch vụ tuyển của công ty trong giai đoạn 2015-2019.2: số lượng hồ sơ ứng viên trong giai đoạn 2015-2019.3: Số lượng ứng viên nhận việc và không nhận việc giai đoạn 2015-2019.4: Các vị trí tuyển dụng thành công giai đoạn 2015-2019.5: Quy trình cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Chiến Lược Nhân lực. ---2-5- 5< «<+£*+S£x+£xcE* Sex xxx rx1 171A +krkrrkrrrrrrrrerrrrerrererere 25 Hình 3.6: Mức phí và thời gian bảo hành của các Headhunter tại Việt Nam.7: Hình ảnh minh hoạt về hoạt động Marketing của công ty.

ử©Zs44i66: 26G2xS61 31 Hinh 3.8: Giao diện trang Web mới của công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.9: Bài đăng tuyển dụng.---22--©222222222VE++eSSEEZEvrtrttrtrrrrrrrrrrrrrrrxrrrrerkree 32 Hình 3.10: Giao diện kênh tuyển dụng của Công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực trên Kônh ZHÍQ(:a:,0:012010022A1011060 30116 c85546606605440590003503400660xx99332ã8126436441ã4613810350.11: Số lượng hồ sơ ứng viên CIRM trong giai đoạn từ 2014- 2019.12: Số lượng hồ sơ ứng viên qua các nhóm ngành từ 2016-2019. 35 MỤC LỤC NHAN XET CUA GIANG VIEN HUONG DAN NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN. 25555 cccccirrrrereecerrrie i SU ORO css tei na iii DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TÁTT,.-222222VE+z+2VEEY+Zet2tEE+xrrtrkkrrrrrrrrrrrrree iv DANH MUC BANG DANH MỤC HÌNH. MUC LUC scsi ein vil CAG escccxsacsrncserctssmonmeveensesseceaaueavanensesscsnsiecssestetanterscenctecomeeseren ieee 1 Ì ,È J lo ch để TẾT cung uukh go GG Ga tiG0/80G20,0iu30i0A8880ã008d638c4G54605400426 1 2.

Myc tide nghién COU. Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu. Kết cầu các chương của BAO C&O .:ssscciscsscnsssesnsecsaccsessnssssssvsocssnssgseeenesoseseenneseannesss 2 CHUONG 1: TONG QUAN VE CONG TY TNHH CHIEN LUQC NHAN LUC 3 1.1 Gidi thiéu chung. 1;12;50 DiỆHÌ:scccicctacaniiGiL0L211G01111d812A13005183504421514031409IN69443651ãã643<E4u0cnnj3G34/05408/ 0/0404) 3 1,13 GỀÁ trị GÊ Hi ceeeneeesaennnsenneavessseeertrbuglctssbcNESSttibirtegssosae 3 1.2 Thanh tựu đạt được 1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanhh.4 Khách hàng của cÔng ÍY ‹.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy công, Ly.6 Kết quả hoạt động kinh doanh giai doạn 2015-2019 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MÔ HÌNH MARKETING7TE.1 Các khái niệm liên quan đến dịch vụ và dịch vụ tuyển dung headhunting 2.1 Khái niệm nguồn nhân lực .2 khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực.3 Khái niệm sản phẩm bì 1:0".4 Khái niệm dịch vụ tuyển dụng nhân sự headhunting.5 Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ.2 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

xy(605009055460A950040d3yAi-aca2 9 31:1 NHyệ CẠnh HN, esesseeieiieiidiiekniainiinAsingoicrktc0gC3dg2cenlemol 9 52-0: jVGHG JUC:CRnh fTATH 2 02G111051440NG301bXEQNLGGQi2A00G15484220000212G555 12 2.3 Các yếu tô quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.4 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.---- 5-5-5 52Sz+tt+t2tereerireerierrrke 14 2.1 Mỗi trườnG ŸÏ TỖcccccoecid2c0 0111641022338: 6 14 2A 2 MGI teirGine VT ING. rcorcccorsesserenserrenteenssnronerhvodusee sss vedestceaessusdvasssssansetateiwsanersss 17 23.35 Mö hình mriárkề Di TỀ:. CHƯƠNG 3: THYC TRANG NANG LUC CANH TRANH VE DICH VU TUYEN DUNG CUA CTY TNHH CHIEN LUQC NHAN LUC 3.1 Tinh hình cung cấp dịch vụ nhân sur ctla CONg ty .2 Quy trinh cung cap dich vu ssi ee 3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng của công ty TNHH Chiến Lược Nhân Dực.4 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.] Môi trường vỉ hô.----<ersseserssesssnsssesrmsnsrsrrnrnrsrse414924444432s9e 36 3:4:2:MỖI tường VĨ Hỗ: s.5 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội va thach thie cla doanh nghiép. 42 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ TUYẾN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC .) Da-dang lida dich wusccscesscn nae 45 4,2 Nâng cao năng lực marketing cho doanh nghiệp.3 Thuê thêm nguồn lure và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên.4 Nâng cao nãng lực tải chính.

pRB Aad AIS ENE EOS RONALD TORRE 50 324 0) 0". 51 DANH MỤC 'TẤTTTEU THẤM KHẨU. c<eiokadraeseenkkdaksiabcoasoosessie 55 PEUTIC ccnccorensrnsarexeressperreneneprenenn evnnmneepersensencsnnsonosqeresensenstegsenrenymrengistaieigoaaintnaeee 57 vill LỜI MỞ ĐÀU 1. Lý do chọn đề tài Theo kết quả khảo sát của công ty tư vấn tuyển dụng hàng đầu thế giới Robert Walters cho thấy nhu cầu tuyển dụng nhân sự ngành công nghệ, số hóa và thương mại điện tử đang tăng cao ở Việt Nam (Thu Trang (2019)).

Với lý do chính là các doanh nghiệp Việt Nam đang trong cuộc đua về ứng dụng công nghệ thông tin, dữ liệu để theo kịp với xu hướng toàn cầu. Những thay đổi trong hành vi người dùng làm gia tăng việc sử dụng điện thoại di động, kinh doanh và mua bán trực tuyến. Điều này thúc đầy nhu cầu về các nhà phát triển và nhân sự U/UX. Ngoài công nghệ và kĩ thuật số, ngành sản xuất cũng chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ.

Ảnh hưởng từ chiến tranh thương mại Mỹ-Trung, và dịch Covid 2019, đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế thế giới, và dịch chuyển sản xuất đang là một trong những xu hướng đang được quan tâm. Án Độ và các nước Asean, đặc biệt trong đó có Việt Nam đang là những đích đến mà các tập đoàn lớn đang nhắm đến. Điều này đã mở ra rất nhiều cơ hội mới cho thị trường lao động Việt Nam và đây cũng là cơ hội cho các headhunter. Với sự bùng nỗ của thị trường tuyển dụng, các headhunter phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và nguy cơ gia nhập của các headhunter nước ngoài.

Dồng thời điều này cũng tạo điều kiện cho khách hàng và các ứng viên có sự đa dạng trong việc lựa chọn đơn vị dễ hợp tác. Để tổn tại và cạnh tranh trên thị trường hiện nay, đòi hỏi công ty can phải có các chiến lược và hướng đi riêng cho mình. Trong đó, năng lực canh tranh là một trong những yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Từ những vắn dẻ trên em quyết định chọn và nghiên cứu đề tài “nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH C` hiển Lược Nhân Lực ” 2.

Mục tiêu nghiên cứu ~_ Tìm hiểu dịch vụ tuyển dụng nhân sự tại cong ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực. ~__ Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực. -_ Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ tuyển dụng của doanh nghiệp. - _ Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của địch vụ tuyển dụng nhân sự của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao của công ty Hr-Strategy. Phạm vỉ nghiên cứu Không gian: tại công ty HR-Strategy Dịa chỉ: Cao ốc Bình Minh, Số 03 Xa Lộ Hà Nội, Phường Hiệp Phú, Quận 9, TP. Thời gian: số liệu sử dụng trong bài từ 2015-12/2019 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp quan sát: quan sát quy trình cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự, quan sát phương pháp làm việc của các nhân viên trong công ty. Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp các nhân viên trong công ty về các thắc mắc liên quan đến các hoạt động trong quy trình cung cấp dịch vụ.

Phương pháp thống kê: thống kê các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. e_ Dữ liệu sơ cấp: thu thập bằng cách quan sát thực tế và kết hợp phỏng vấn các nhân viên. ‘ e _ Dữ liệu thứ cấp: từ cáo báo cáo, thống kê, các chứng từ của công ty. Phương pháp phân tích và tổng hợp: nghiên cứu, phân tích các dữ liệu đã thu thập được, liên kết, sắp xếp, đánh giá chúng để tạo ra một hệ thống các thông tin cần thiết phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh của doanh nghiệp Kết cấu các chương của báo cáo Kết cấu đề tài gồm 3 chương Chương l: giới thiệu công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực.

Chương 2: cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình marketing 7P. Chương 3: thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ tuyến dụng của công ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực. Chương 4: đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho cỏng ty TNHH Chiến Lược Nhân Lực. CHUONG 1: TONG QUAN VE CONG TY TNHH CHIEN LUQC NHAN LỰC 1.1 Giới thiệu chung Được thành lập vào năm 2011, hiện tại công ty đang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp nhân sự cấp cao cho các công ty các tập đoàn cả trong và ngoài nước.