Tổng quan nghiên cứu

Thị trường truyền thông và quảng cáo tại Việt Nam ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ với 67 đài truyền hình trung ương và địa phương, vận hành gần 100 kênh phát sóng trên nhiều nền tảng công nghệ. Dữ liệu từ Kantar Media chỉ ra rằng có tới 83% dân số xem truyền hình mỗi ngày và 77% người tiêu dùng yêu thích quảng cáo trên truyền hình nhờ sự kết hợp trực quan giữa âm thanh và hình ảnh, vượt trội so với mức 35% trên môi trường Internet. Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC, đơn vị sự nghiệp trực thuộc Đài Tiếng nói Việt Nam (VOV), đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tối ưu hóa năng lực tự chủ tài chính thông qua việc khai thác nguồn thu dịch vụ quảng cáo.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng nguồn thu quảng cáo của Đài VTC trong giai đoạn 2009 - 2016 có nhiều biến động bất ổn. Mặc dù doanh thu năm 2015 ghi nhận mức tăng trưởng 13% so với năm 2014, quy mô doanh thu nhìn chung vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và mạng lưới truyền dẫn phủ sóng toàn quốc. Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ quảng cáo trên kênh chủ lực VTC1, phân tích các nhân tố tác động và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng sức cạnh tranh giai đoạn 2018 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dịch vụ quảng cáo truyền hình tại Trung tâm Quảng cáo của Đài VTC trong giai đoạn 2014 - 2016, so sánh trực diện với hai đối thủ cạnh tranh tiêu biểu là kênh HN1 thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội và kênh giải trí VTC7 (TodayTV). Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp các luận cứ khoa học giúp VTC gia tăng thị phần khán giả, cải thiện chỉ số người xem (rating), tối ưu hóa đơn giá chi phí trên một điểm rating (CPRP) và bảo đảm cân đối thu chi bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và mô hình Marketing hỗn hợp 4P của Philip Kotler để phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ quảng cáo truyền hình. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, sức cạnh tranh của dịch vụ quảng cáo chịu sự tác động đồng thời từ rào cản gia nhập ngành, quyền lực đàm phán của các công ty truyền thông (media agency), áp lực từ nhà cung cấp nội dung, mối đe dọa từ các phương tiện truyền thông kỹ thuật số thay thế và mức độ ganh đua giữa các đài truyền hình hiện hữu.

Về mặt lý luận tiếp thị dịch vụ, năng lực cạnh tranh của dịch vụ quảng cáo truyền hình được đo lường thông qua sáu thành tố cốt lõi: thị phần doanh thu và mức độ đa dạng của chủng loại dịch vụ, chất lượng chương trình phát sóng, chính sách đơn giá, hiệu quả hoạt động bán hàng và tiếp thị, hình ảnh uy tín thương hiệu, cùng hệ thống kênh phân phối đại lý. Các khái niệm chuyên ngành được chuẩn hóa bao gồm: chỉ số lượng người xem (Rating), tổng điểm đánh giá (GRP - Gross Rating Points), đơn giá mua một điểm rating (CPRP - Cost Per Rating Point), thị phần khán giả (Share of Audience - Shr %) và bảng giá quảng cáo niêm yết (Rate card). Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng đài truyền hình tạo ra và duy trì các gói dịch vụ quảng cáo có chi phí tiếp cận khán giả mục tiêu tối ưu, chất lượng phủ sóng ổn định và quy trình phục vụ chuyên nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo đo lường khán giả chuyên nghiệp của Kantar Media Việt Nam từ năm 2014 đến năm 2016, cùng các báo cáo kết quả kinh doanh, tài chính và cơ cấu nhân sự của Đài VTC.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi chuẩn hóa trong năm 2016. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 120 đại lý quảng cáo lớn, 80 doanh nghiệp quảng cáo trực tiếp, 15 chuyên gia truyền thông đầu ngành và hơn 300 khán giả truyền hình tại hai thị trường trọng điểm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu định mức kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện được áp dụng nhằm bao quát đầy đủ các nhóm đối tượng ra quyết định chi tiêu ngân sách truyền thông.

Phương pháp phân tích số liệu bao gồm thống kê mô tả, so sánh các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật (tỷ lệ Cost/GRP, đơn giá CPRP), phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Việc lựa chọn các công cụ này cho phép lượng hóa chính xác vị thế tương quan của VTC1 so với HN1 và VTC7, đồng thời nhận diện rõ nét những khoảng cách về năng lực vận hành cần cải thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu nội dung và mức độ thu hút quảng cáo, kênh VTC1 dành tới 28% thời lượng cho tin tức thời sự, 32,5% cho chuyên đề chính luận và 20,8% cho phim truyện, nhưng thời lượng dành cho thông tin quảng cáo chỉ chiếm khiêm tốn 3,3% tổng thời lượng phát sóng. Doanh thu quảng cáo của VTC1 giai đoạn 2014 - 2016 đạt mức tăng trưởng trung bình khoảng 10% mỗi năm nhưng thị phần doanh thu vẫn thấp hơn đáng kể so với kênh VTC7.

Thứ hai, về chỉ số hiệu quả kinh tế và đơn giá dịch vụ, đơn giá theo hình thức bảng giá niêm yết (Rate card) của VTC1 chưa đủ linh hoạt để hấp dẫn các nhãn hàng lớn. Khi chuyển đổi sang hình thức bán hàng theo đơn giá CPRP và Cost/GRP, VTC1 đã tạo được ưu thế cạnh tranh rõ rệt trước kênh HN1 tại thị trường Hà Nội, nhưng vẫn kém cạnh tranh hơn so với kênh VTC7 tại khung giờ vàng từ 19 giờ 00 đến 22 giờ 00 đối với nhóm khán giả mục tiêu phụ nữ từ 18 đến 54 tuổi (nhóm khán giả nữ 18-54 ABCD).

Thứ ba, về năng lực nhân sự và mạng lưới phân phối, số lượng lao động của Đài VTC tăng đều từ 823 người năm 2014 lên 843 người năm 2015 và đạt 944 người vào năm 2016, với tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chiếm 73,9% và trên đại học chiếm 7,4%. Tuy nhiên, Trung tâm Quảng cáo chỉ duy trì văn phòng tại Hà Nội mà chưa thiết lập văn phòng đại diện chính thức tại Thành phố Hồ Chí Minh, làm suy giảm khả năng tiếp cận trực tiếp mạng lưới hơn 70% các đại lý truyền thông lớn đóng trên địa bàn phía Nam.

Dữ liệu so sánh thị phần và chỉ số người xem có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện biến thiên Rating của VTC1, HN1, VTC7 tại hai miền và bảng tổng hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), trong đó VTC1 đạt điểm tổng hợp ở mức trung bình khá (khoảng 2,85 trên thang điểm 4,0), đứng sau VTC7 nhưng xếp trên HN1.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản khiến năng lực cạnh tranh dịch vụ quảng cáo của VTC chưa đạt mức tối ưu nằm ở sự đan xen giữa mô hình tổ chức hành chính và áp lực kinh doanh thương mại. Giai đoạn 2014 - 2015 đánh dấu sự biến động lớn về cấu trúc chủ quản khi Đài VTC tách khỏi Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC và sáp nhập vào Đài Tiếng nói Việt Nam (VOV), dẫn tới cơ chế quản lý tài chính và phê duyệt ngân sách đầu tư nội dung bị chậm nhịp so với tốc độ chuyển động của thị trường.

So sánh với các case study thành công điển hình, Kênh VTC7 (TodayTV) ban đầu ghi nhận mức lỗ lũy kế lên tới hơn 140 tỷ đồng nhưng đã xoay chuyển tình thế ngoạn mục nhờ tái cấu trúc theo định hướng thương mại hóa, đầu tư mạnh vào phòng tiếp thị với hàng chục nhân sự và mua bản quyền các bộ phim truyền hình bom tấn. Tương tự, Đài Phát thanh và Truyền hình Vĩnh Long (THVL) đã đạt doanh thu quảng cáo kỷ lục 1.700 tỷ đồng vào năm 2015 và chiếm 12,96% thị phần khán giả Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 12/2016 nhờ chiến lược xã hội hóa nội dung giải trí và gameshow thuần Việt. Đối chiếu với các mô hình trên, VTC1 vẫn mang nặng tính chất kênh thời sự chính luận thuần túy, thiếu vắng các chương trình giải trí đỉnh cao để tạo cú hích rating cho toàn bộ khung giờ vàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ quảng cáo của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong giai đoạn 2018 - 2020, luận văn đưa ra hệ thống các giải pháp đồng bộ:

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu tổ chức và mở rộng mạng lưới phân phối. Ban Lãnh đạo Đài VTC cần nhanh chóng thành lập Văn phòng đại diện Trung tâm Quảng cáo tại Thành phố Hồ Chí Minh trong quý 1 năm 2018; đồng thời tinh gọn bộ máy bằng cách sáp nhập các đơn vị sản xuất trùng lặp (Trung tâm Tin tức và Trung tâm Giải trí sự kiện) để tối ưu hóa nguồn lực sản xuất cho kênh VTC1.

Thứ hai, đa dạng hóa chính sách giá và đổi mới phương thức bán hàng. Trung tâm Quảng cáo cần chủ động chuyển đổi từ cơ chế bán giờ quảng cáo truyền thống sang mô hình bán cam kết điểm người xem (GRP) và đơn giá CPRP linh hoạt; mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ quảng cáo đạt từ 15% đến 20% mỗi năm trong giai đoạn 2018 - 2020.

Thứ ba, nâng cao chất lượng nội dung và gia tăng chỉ số rating khung giờ vàng. Đài VTC cần đẩy mạnh mô hình hợp tác xã hội hóa sản xuất chương trình với các đơn vị truyền thông uy tín, tập trung tái cấu trúc khung giờ phát sóng từ 19 giờ 00 đến 22 giờ 00; phấn đấu đưa chỉ số rating trung bình của các chương trình trọng điểm trên VTC1 đạt từ 1,0 điểm trở lên tại các đô thị lớn.

Thứ tư, xây dựng chính sách chăm sóc đại lý và truyền thông thương hiệu. Thiết lập chương trình chiết khấu doanh số lũy tiến hàng năm cho top 20 media agency chiến lược, tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ 02 lần mỗi năm nhằm củng cố hình ảnh thương hiệu VTC như một đối tác truyền thông tin cậy, minh bạch và hiệu quả.

Thứ năm, hoàn thiện cơ chế tự chủ tài chính. Kiến nghị Đài Tiếng nói Việt Nam (VOV) và các cơ quan quản lý nhà nước phê duyệt cơ chế giao quyền tự chủ một phần, tiến tới tự chủ hoàn toàn về tài chính cho Trung tâm Quảng cáo từ năm 2019, tạo hành lang chủ động cho việc phân bổ ngân sách tiếp thị và trích quỹ thưởng doanh số theo hiệu quả công việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và các nhà quản lý tại các đài phát thanh, truyền hình trung ương và địa phương. Luận văn cung cấp khung phân tích bài bản về phương pháp định giá quảng cáo theo CPRP và cách thức tái cấu trúc mô hình kinh doanh truyền thông từ nguồn thu ngân sách sang tự chủ tài chính.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên lập kế hoạch truyền thông (Media Planner) và bộ phận kinh doanh tại các công ty quảng cáo. Luận văn cung cấp số liệu thực nghiệm chi tiết về hành vi xem truyền hình, sự phân bổ chỉ số rating và so sánh hiệu quả chi phí Cost/GRP giữa các kênh truyền hình trọng điểm tại Việt Nam.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Báo chí và Kinh tế truyền thông. Đề tài là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng các mô hình lý thuyết quản trị kinh doanh vào một ngành dịch vụ đặc thù có tính cạnh tranh cao.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, các cơ quan chủ quản báo chí trong việc xây dựng khung pháp lý về quản lý dịch vụ quảng cáo, lộ trình số hóa truyền hình và quy hoạch báo chí toàn quốc.

Câu hỏi thường gặp

Phương tiện truyền hình duy trì ưu thế quảng cáo ra sao trước sự trỗi dậy của tiếp thị số? Dữ liệu khảo sát từ Kantar Media cho thấy 83% người dân vẫn duy trì thói quen theo dõi truyền hình với thời lượng trung bình 247 phút mỗi ngày tại đồng bằng sông Hồng, trong khi 77% người xem ưa thích quảng cáo truyền hình nhờ độ tin cậy và sự sống động của hình ảnh âm thanh. Sự phát triển của các thiết bị thông minh giúp truyền hình kỹ thuật số mở rộng diện tiếp cận đa nền tảng, giữ vững vị thế áp đảo về độ phủ thương hiệu.

Hình thức bán quảng cáo theo CPRP mang lại lợi ích gì vượt trội cho khách hàng và nhà đài? Bán quảng cáo theo CPRP tính phí dựa trên số điểm rating thực tế tiếp cận được thay vì thời lượng phát sóng cố định của bảng giá Rate card. Hình thức này giúp khách hàng tối ưu hóa ngân sách tiếp cận đúng tập đối tượng mục tiêu, đồng thời thúc đẩy nhà đài phải liên tục cải tiến chất lượng nội dung để nâng cao chỉ số rating nhằm gia tăng doanh thu.

Kinh nghiệm xã hội hóa của kênh VTC7 đem lại bài học then chốt nào cho Đài VTC? Kênh VTC7 đã vượt qua giai đoạn thua lỗ hơn 140 tỷ đồng nhờ tái cấu trúc triệt để theo cơ chế thị trường, phân tích chính xác thị hiếu khán giả để sản xuất và mua bản quyền nội dung phù hợp, kết hợp thành lập phòng marketing chuyên nghiệp. Bài học cho VTC là phải mạnh dạn liên kết sản xuất nội dung giải trí và đầu tư bài bản cho hoạt động tiếp thị thương hiệu.

Đâu là hạn chế lớn nhất trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm Quảng cáo VTC giai đoạn nghiên cứu? Hạn chế lớn nhất là Trung tâm Quảng cáo chỉ đặt văn phòng tại Hà Nội mà chưa mở chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung phần lớn các tập đoàn đa quốc gia và media agency chiếm trên 70% ngân sách quảng cáo cả nước. Điều này làm giảm tính gắn kết và tốc độ phục vụ trực tiếp đối với các khách hàng trọng điểm.

Mục tiêu gia tăng doanh thu quảng cáo của Đài VTC giai đoạn 2018 - 2020 dựa trên cơ sở nào? Mục tiêu tăng trưởng 15% đến 20% doanh thu mỗi năm hoàn toàn khả thi khi VTC triển khai đồng bộ việc phủ sóng văn phòng phía Nam, áp dụng cơ chế bán hàng theo CPRP, đầu tư nâng cấp khung giờ vàng 19 giờ 00 đến 22 giờ 00 và nhận được cơ chế tự chủ tài chính linh hoạt từ Đài Tiếng nói Việt Nam.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết toàn diện bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ quảng cáo của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC thông qua năm nội dung cốt lõi:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ quảng cáo truyền hình dựa trên các chỉ tiêu thị phần, chất lượng, đơn giá CPRP, hoạt động tiếp thị, uy tín thương hiệu và mạng lưới phân phối.
  • Phân tích thực trạng kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016, chỉ rõ sự phục hồi doanh thu với mức tăng 13% năm 2015 nhưng nhận diện năng lực cạnh tranh tổng thể của VTC1 mới ở mức trung bình khá so với HN1 và VTC7.
  • Đánh giá khách quan các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, tác động của sự thay đổi cơ quan chủ quản sang VOV đến những bất cập nội tại trong cơ cấu tổ chức và kênh phân phối miền Nam.
  • Đề xuất hệ thống 05 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với lộ trình triển khai từ năm 2018 đến năm 2020, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% đến 20% hàng năm.
  • Mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về việc tích hợp dịch vụ quảng cáo truyền hình truyền thống với các nền tảng phân phối nội dung trực tuyến OTT và truyền thông số đa phương tiện.

Các nhà quản lý truyền thông, chuyên gia tiếp thị và học viên quan tâm có thể tiếp tục khai thác các phát hiện của đề tài để ứng dụng vào thực tiễn quản trị và xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ truyền hình trong kỷ nguyên chuyển đổi số.