Khóa luận tốt nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cp thương mại và du lịch quốc tế nch

Khóa luận tốt nghiệp phân tích chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Hoàng Thùy Linh
• Người hướng dẫn: ThS. Trịnh Đức Duy
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 3.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 5.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm quản trị
• 1.1.2. Khái niệm hoạch định
• 1.2. Các nội dung lý thuyết cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp
• 1.2.1. Vai trò của hoạch định
• 1.2.2. Phân loại hoạch định
• 1.2.3. Nội dung của hoạch định
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định của doanh nghiệp
• 1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài
• 1.3.2. Nhân tố môi trường bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG THẾ HỆ MỚI
• 2.1. Khái quát về công ty
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
• 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.1. Công tác hoạch định sứ mạng tại công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.2. Công tác hoạch định mục tiêu tại công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.3. Công tác hoạch định tầm nhìn tại công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.4. Công tác hoạch định chiến lược tại công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.5. Công tác hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.2.6. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định của Công ty Cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.3. Các kết luận thực trạng công tác hoạch định công ty Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 2.3.1. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ DỊCH VỤ DI ĐỘNG THẾ HỆ MỚI
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành
• 3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới từ nay đến năm 2026
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 3.3.1. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• 3.3.2. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trở thành yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển. Công ty CP thương mại và du lịch quốc tế NCH, với vai trò quan trọng trong ngành dịch vụ, cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Việc hoàn thiện công tác hoạch định là cần thiết để xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược phát triển. Theo đó, công tác hoạch định không chỉ giúp công ty định hướng hoạt động mà còn tạo ra những cơ hội mới trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt, trong ngành du lịch quốc tế, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu khách hàng và các yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, tình hình kinh tế toàn cầu đòi hỏi công ty phải có những chiến lược linh hoạt và hiệu quả. Do đó, nghiên cứu này nhằm mục đích tìm ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

II. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Nghiên cứu về công tác hoạch định đã được thực hiện ở nhiều doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên, chưa có nhiều tài liệu nghiên cứu chuyên sâu về công ty CP thương mại và du lịch quốc tế NCH. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, việc hoàn thiện công tác hoạch định có thể giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chẳng hạn, nghiên cứu của Nguyễn Hữu Phúc (2018) đã chỉ ra rằng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP Máy Tính Tầm Nhìn đã giúp công ty này cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động. Tương tự, nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngà (2017) về công ty TNHH Phúc Khánh cũng cho thấy sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác hoạch định để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, nghiên cứu này sẽ tập trung vào công ty CP thương mại và du lịch quốc tế NCH, nhằm cung cấp cái nhìn mới mẻ và thực tiễn hơn về công tác hoạch định trong bối cảnh hiện tại.

III. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty CP thương mại và du lịch quốc tế NCH. Nghiên cứu sẽ hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên quan đến công tác hoạch định, đồng thời phân tích thực trạng công tác này tại công ty trong ba năm gần đây. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu từ các cuộc khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty. Qua đó, nghiên cứu sẽ chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân của chúng, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Việc này không chỉ giúp công ty cải thiện quy trình hoạch định mà còn tạo ra những cơ hội mới trong việc phát triển bền vững.

IV. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua các cuộc phỏng vấn và bảng hỏi. Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các cán bộ quản lý cấp cao trong công ty để thu thập thông tin về công tác hoạch định hiện tại. Bảng hỏi sẽ được phát cho nhân viên để đánh giá mức độ hiệu quả của công tác hoạch định và những vấn đề còn tồn tại. Phương pháp phân tích SWOT cũng sẽ được áp dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong việc thực hiện công tác hoạch định. Từ đó, nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong bối cảnh thị trường đầy biến động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp đại học đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới" được thực hiện bởi sinh viên Hoàng Thùy Linh (Mã sinh viên: 18D100024, Lớp K54A1), chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn khoa học của ThS. Trịnh Đức Duy. Thời gian thực hiện nghiên cứu diễn ra từ ngày 01 tháng 12 năm 2021 đến ngày 24 tháng 12 năm 2021 tại Hà Nội.

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), nền kinh tế trong nước gắn liền mật thiết với các biến động của kinh tế toàn cầu. Mặc dù doanh nghiệp Việt Nam có nhiều thuận lợi trong việc tiếp cận nguồn vốn và chuyển giao công nghệ, song áp lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Các yếu tố bất định như khủng hoảng, lạm phát, điều chỉnh chính sách pháp lý cùng sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng tạo ra nhiều rào cản cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước bối cảnh đó, công tác hoạch định được xác định là công việc đầu tiên và quan trọng hàng đầu, đóng vai trò định hướng đường đi và chi phối sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

Đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới (viết tắt là NMS) — một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh giải pháp thuê ngoài (outsourcing) công nghệ thông tin và dịch vụ giá trị gia tăng — nhu cầu mở rộng quy mô là rất lớn. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy NMS còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: công tác hoạch định chưa đưa ra được các quyết định cụ thể, thiếu một chiến lược kinh doanh dài hạn có tính khả thi cao, các kế hoạch đề ra chưa rõ ràng dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Đồng thời, công ty chịu tác động mạnh từ áp lực cạnh tranh ngành và dịch bệnh, khiến việc gia tăng thị phần gặp nhiều khó khăn.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác lập rõ ràng:

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất được hệ thống giải pháp và các kiến nghị có cơ sở khoa học cũng như thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
• Nhiệm vụ nghiên cứu (gồm 2 nhiệm vụ):
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác hoạch định trong hoạt động của doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020); từ đó rút ra các kết quả đạt được, những hạn chế tồn tại cùng nguyên nhân gốc rễ, làm căn cứ kiến nghị giải pháp hoàn thiện.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới dưới góc độ quản trị doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 2018 – 2020; các giải pháp và phương hướng hoàn thiện được định hướng đến năm 2026.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào nội dung công tác hoạch định, các cấp độ/loại hình hoạch định và các nhân tố thuộc môi trường bên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến công tác hoạch định tại doanh nghiệp.

Về tổng quan nghiên cứu, tác giả tổng thuật 5 công trình khóa luận tốt nghiệp có liên quan tại Trường Đại học Thương mại để đối chiếu: đề tài của Nguyễn Hữu Phúc (2018) nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Máy Tính Tầm Nhìn - Viscom; Nguyễn Thị Ngà (2017) tại Công ty TNHH Phúc Khánh; Nguyễn Anh Tuấn (2016) tại Công ty Cổ phần Nông Sản Quốc Tế; Lê Thị Hồng Nhung (2018) tại Công ty TNHH Cơ điện Xuân Hồng; và Lê Thị Nga (2016) tại Công ty TNHH Phụ tùng Thái Bình. Tác giả khẳng định chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về công tác hoạch định tại NMS, do đó đề tài bảo đảm tính mới và tính khách quan.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên sự kế thừa các giáo trình và tài liệu quản trị học chuẩn mực. Tác giả tổng thuật các định nghĩa về quản trị của PGS.TS Mai Văn Bưu và PGS.TS Phan Kim Chiến (Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, 1994), Jame H. Gibson (Quản trị học căn bản, NXB Thống kê, 2001), Angelo Kinicki và Williams (Management, McGraw-Hill Irwin, 2006). Khái niệm quản trị được tác giả lựa chọn tiếp cận xuyên suốt là định nghĩa của GS.TS Phạm Vũ Luận (Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, 2004): Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực của người khác; gồm 4 chức năng gắn kết mật thiết: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Về khái niệm hoạch định, đề tài đối chiếu quan điểm của Harold Koontz, Cyril O'Donnell và Heinz Weihrich (1968), R. Boston (1998) và đi đến tiếp cận định nghĩa trong Giáo trình Quản trị học của TS. Nguyễn Thị Bích Loan và PGS.TS Phạm Công Đoàn (Trường Đại học Thương mại, NXB Hà Nội, 2019): "Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu". Quá trình hoạch định bao gồm 5 bước cốt lõi: (i) xác định sứ mệnh, mục tiêu dài và ngắn hạn; (ii) xác định mục tiêu của các bộ phận; (iii) lựa chọn chiến lược thực hiện; (iv) xây dựng kế hoạch hành động; (v) phân bổ nguồn lực.

Về nội dung và phân loại, khóa luận hệ thống hóa:

• Phân loại hoạch định: Theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn); theo cấp độ (vĩ mô, vi mô); theo mức độ (từng phần, toàn diện); theo mức độ hoạt động gồm: hoạch định chiến lược (thời hạn 5 - 10 năm, do nhà quản trị cấp cao thực hiện), hoạch định chiến thuật (1 - 2 năm, do cấp trung gian triển khai) và hoạch định tác nghiệp (ngắn hạn, cụ thể hóa cho cấp cơ sở và cá nhân).
• Hệ thống nội dung hoạch định: Bao gồm hoạch định sứ mạng, hoạch định tầm nhìn, hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược (với các định hướng thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa), hoạch định chính sách (chính sách cụ thể và chính sách tổng quát), hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định ngân sách (theo quy trình 4 giai đoạn) và hoạch định chương trình.
• Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (nguy cơ gia nhập tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại); Môi trường bên trong gồm vai trò nhà quản trị, công tác tổ chức quản lý, và các nguồn lực doanh nghiệp (nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp sử dụng bản hỏi phỏng vấn: Tiến hành đối thoại trực tiếp với cán bộ quản lý cấp cao tại NMS (Giám đốc, Phó Giám đốc, các Trưởng phòng) nhằm lấy ý kiến đánh giá chuyên sâu về công tác hoạch định.
  • Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi: Sử dụng bảng câu hỏi gồm các câu hỏi đóng và câu hỏi mở khảo sát đội ngũ cán bộ, trưởng phòng và nhân viên về mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, các nguyên tắc hoạch định và mức độ ảnh hưởng của môi trường kinh doanh.
• Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu từ thư viện trường, sách báo chuyên ngành và nguồn dữ liệu nội bộ của NMS (báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020, điều lệ, cơ cấu tổ chức, quy chế chính sách).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp so sánh (so sánh các chỉ tiêu kết quả kinh doanh theo thời gian và không gian kinh tế) và phương pháp thống kê bảng số liệu (tổng hợp nhóm theo tiêu chí, tính tỷ lệ phần trăm phân bố để đưa ra các nhận định định lượng).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định. Tác giả luận giải sâu sắc vai trò của hoạch định thông qua 4 điểm tựa: giúp doanh nghiệp hình dung tiến trình phát triển và nhận diện rủi ro/cơ hội; tạo hướng đi chung và sự cộng hưởng sức mạnh nguồn lực; hình thành tư duy hệ thống cho nhà quản trị; và đóng vai trò làm tiền đề, chuẩn mực cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra mặt trái của hoạch định như rủi ro dự báo sai, chi phí xây dựng tốn kém và nguy cơ xơ cứng tư duy sáng tạo. Chương này làm rõ bản chất của 3 cấp độ hoạch định (chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp) và phân tích cấu trúc chi tiết của 7 nội dung hoạch định cùng quy trình phân tích môi trường kinh doanh (mô hình áp lực cạnh tranh của môi trường vi mô và các yếu tố vĩ mô, nội bộ).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng công tác hoạch định tại NMS thông qua hệ thống sơ đồ, bảng biểu và số liệu khảo sát thực tế:

• Khái quát doanh nghiệp: NMS là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Hà Nội. Văn bản cung cấp Sơ đồ 2.1 về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý; Bảng 2.1 và Bảng 2.2 phản ánh biến động số lượng, chất lượng lao động và diễn biến độ tuổi cán bộ công nhân viên (CBCNV); Bảng 2.3 tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2018 – 2020.
• Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu: NMS xác định hệ giá trị cốt lõi gồm 4 thành tố: Kiên trì, Trung thực, Lắng nghe (lấy khách hàng làm trung tâm), và Tương trợ. Tầm nhìn của doanh nghiệp được công bố là: “Trở thành công ty cung cấp dịch vụ và giải pháp công nghệ thông tin, giải pháp chuyển đổi số với chất lượng hàng đầu tại Việt Nam”. Khảo sát tại Biểu đồ 2.5 cho thấy 70% đánh giá tính khả thi của tầm nhìn ở mức Rất khả thi, 20% Khả thi và 10% Không khả thi.
• Hoạch định chiến lược: NMS triển khai chiến lược phát triển thị trường (mở rộng phạm vi ra các tỉnh thành ngoài hai thành phố lớn), chiến lược phát triển sản phẩm (cải tiến dịch vụ giá trị gia tăng, giải pháp chuyển đổi số) và chiến lược phát triển thương hiệu. Về định vị cạnh tranh, NMS nhận định không thể cạnh tranh về giá với đối thủ lớn là Công ty TNHH Phần mềm FPT, đồng thời nhằm tránh tâm lý "tiền nào của nấy" của khách hàng, NMS lựa chọn không hạ giá thấp hơn mà tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ cao cấp. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về hoạch định chiến lược (Biểu đồ 2.6) đạt: Rất tốt (40%), Tốt (48%), Bình thường (10%), Kém (2%). Mức độ ảnh hưởng của hoạch định chiến lược đến kinh doanh (Biểu đồ 2.7) được đánh giá: Ảnh hưởng nhiều (60%), Ảnh hưởng bình thường (36%), Ảnh hưởng ít (4%).
• Hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình (Biểu đồ 2.8):
  • Chính sách: Được đánh giá Rất tốt (20%), Tốt (60%), Bình thường (16%), Kém (2%), Rất kém (2%). Chính sách bán hàng tập trung vào bán hàng trực tiếp cá nhân, nhắm đến khách hàng cao cấp (khối Chính phủ, doanh nghiệp đa quốc gia). Chính sách mua sắm thực hiện qua quy trình 5 bước nhưng còn tồn tại dự báo sai lệch gây thiếu hoặc thừa thiết bị mạng. Chính sách nhân sự duy trì mức lương trung bình 4,8 triệu đồng/tháng, chế độ bảo hiểm, lương tháng 13, phụ cấp, du lịch và đào tạo chuyên môn.
  • Thủ tục: Rất tốt (26%), Tốt (62%), Bình thường (12%), không có đánh giá kém. Thủ tục đăng ký kinh doanh, xuất nhập kho, thanh toán và mua sắm được văn bản hóa rõ ràng.
  • Quy tắc: Rất tốt (18%), Tốt (56%), Bình thường (20%), Kém (4%), Rất kém (2%). Duy trì quy tắc giờ giấc, cấm hút thuốc phòng họp; tuy nhiên vẫn còn hiện tượng nhân viên chấp hành mang tính đối phó.
  • Ngân sách: Rất tốt (16%), Tốt (70%), Bình thường (8%), Kém (6%). Tồn tại nhược điểm lớn: quy trình phân bổ hoàn toàn do lãnh đạo cấp cao áp đặt từ trên xuống, các phòng ban không được chủ động đề xuất dẫn đến tình trạng mất cân đối (phòng thừa, phòng thiếu ngân sách). Ngoài ra, nguồn vốn chịu sự ràng buộc chặt chẽ từ Tập đoàn Viễn thông Hà Nội.
  • Chương trình: Rất tốt (12%), Tốt (60%), Bình thường (20%), Kém (4%), Rất kém (4%).
• Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng (Biểu đồ 2.9): Môi trường vĩ mô được đánh giá có ảnh hưởng nhiều nhất (90% đánh giá ảnh hưởng nhiều, 8% bình thường, 2% ảnh hưởng ít/không ảnh hưởng); môi trường vi mô có 84% đánh giá ảnh hưởng nhiều; môi trường bên trong có 76% đánh giá ảnh hưởng nhiều.
• Hạn chế và nguyên nhân: Doanh nghiệp đổi mới công nghệ chậm do e dè cơ chế Nhà nước; mạng lưới điều hành chưa bắt kịp quy mô; cơ chế tài chính giữa NMS và các đơn vị thành viên (ĐVTV) còn lỏng lẻo; chưa đổi mới hạch toán nội bộ cho từng dịch vụ; áp lực cạnh tranh khiến giá cước giảm, thị phần dịch vụ cơ bản thu hẹp; chi phí tăng cao làm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sụt giảm; thiếu chuyên gia cao cấp; tỷ lệ nợ đọng cao và tiến độ quyết toán công trình xây dựng cơ bản (XDCB) còn chậm trễ.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần và dịch vụ di động Thế Hệ Mới

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên phương hướng phát triển của ngành viễn thông - CNTT và mục tiêu hoạt động của NMS giai đoạn từ nay đến năm 2026. Tác giả đề xuất các quan điểm hoàn thiện gắn với thực tiễn tái cơ cấu, tập trung vào:

• Hoàn thiện quy trình hoạch định mục tiêu và chiến lược kinh doanh linh hoạt, đẩy mạnh chất lượng dịch vụ và chuyển đổi số thay vì chạy đua giảm giá.
• Cải tiến quy trình lập ngân sách: chuyển dịch từ cơ chế phân bổ áp đặt một chiều sang mô hình kết hợp hai chiều, cho phép các bộ phận chức năng xây dựng và bảo vệ dự toán ngân sách sát thực tế.
• Tối ưu hóa công tác dự báo mua hàng và quản trị chuỗi cung ứng thiết bị mạng nhằm tránh tồn đọng hoặc thâm hụt ngân sách.
• Đổi mới công tác hoạch định nhân sự: nâng cao chất lượng tuyển dụng, xây dựng chính sách đãi ngộ để thu hút chuyên gia giỏi cả về kỹ thuật lẫn kinh tế, khắc phục tâm lý làm việc thụ động của CBCNV.
• Nâng cao kỷ luật tài chính, hoàn thiện cơ chế hạch toán nội bộ cho từng loại hình dịch vụ và giải quyết dứt điểm nợ đọng, tồn đọng quyết toán vốn công trình XDCB giữa NMS và các đơn vị thành viên.
• Đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Tập đoàn Viễn thông Hà Nội và các cơ quan quản lý Nhà nước nhằm tháo gỡ cơ chế, tạo quyền tự chủ cho công ty.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa thành công thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới qua hệ thống số liệu điều tra trực tiếp từ đội ngũ quản lý và nhân viên:

Nội dung khảo sát	Rất tốt / Rất khả thi / Ảnh hưởng nhiều (%)	Tốt / Khả thi / Ảnh hưởng bình thường (%)	Bình thường / Ảnh hưởng ít (%)	Kém / Không khả thi (%)	Rất kém / Không ảnh hưởng (%)
Tính khả thi của hoạch định tầm nhìn (Biểu đồ 2.5)	70%	20%	-	10%	0%
Mức độ hài lòng về hoạch định chiến lược (Biểu đồ 2.6)	40%	48%	10%	2%	0%
Mức độ ảnh hưởng của chiến lược tới KD (Biểu đồ 2.7)	60%	36%	4%	-	0%
Hoạch định chính sách (Biểu đồ 2.8)	20%	60%	16%	2%	2%
Hoạch định thủ tục (Biểu đồ 2.8)	26%	62%	12%	0%	0%
Hoạch định quy tắc (Biểu đồ 2.8)	18%	56%	20%	4%	2%
Hoạch định ngân sách (Biểu đồ 2.8)	16%	70%	8%	6%	0%
Hoạch định chương trình (Biểu đồ 2.8)	12%	60%	20%	4%	4%
Nhân tố Môi trường vĩ mô tác động (Biểu đồ 2.9)	90%	8%	2%	-	0%
Nhân tố Môi trường vi mô tác động (Biểu đồ 2.9)	84%	8%	8%	-	0%
Nhân tố Môi trường bên trong tác động (Biểu đồ 2.9)	76%	12%	12%	-	0%

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn:

• Đóng góp so với nghiên cứu trước: Khóa luận là công trình nghiên cứu độc lập, chuyên biệt đầu tiên về công tác hoạch định tại NMS. Trong khi các nghiên cứu trước đây tại Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Thương mại chủ yếu khảo sát doanh nghiệp phân phối thiết bị, sản xuất phụ tùng hoặc nông sản (như Viscom, Cơ điện Xuân Hồng, Phụ tùng Thái Bình), đề tài này đi sâu vào đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng và thuê ngoài CNTT trực thuộc tập đoàn viễn thông lớn.
• Giá trị thực tiễn: Khóa luận bóc tách được những mâu thuẫn điển hình trong quản trị doanh nghiệp viễn thông: việc chậm đổi mới công nghệ do phụ thuộc cơ chế xin - cho của Nhà nước; việc áp đặt ngân sách một chiều dẫn tới phòng thừa phòng thiếu; việc chưa hạch toán chi phí - doanh thu độc lập cho từng dịch vụ; và tình trạng nợ đọng, ứ đọng vốn XDCB. Hệ thống giải pháp đề xuất có tính khả thi trực tiếp cho ban lãnh đạo NMS trong định hướng kinh doanh đến năm 2026.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện nghiêm túc nhưng tác giả cũng thẳng thắn thừa nhận các giới hạn do điều kiện khách quan và chủ quan ghi nhận trong văn bản:

• Hạn chế: Đây là lần đầu tiên tác giả tiếp xúc với hoạt động thực tế của doanh nghiệp; nhận thức thực tế và kinh nghiệm phân tích quản trị còn hạn chế. Thời gian tiến hành nghiên cứu trên thực tế khá gấp rút (từ ngày 01/12/2021 đến ngày 24/12/2021). Nguồn dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp chủ yếu giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020), trong khi các diễn biến dịch bệnh và cạnh tranh thị trường giai đoạn 2021 đang có nhiều biến động phức tạp chưa được cập nhật trọn vẹn số liệu tài chính cả năm.
• Hướng nghiên cứu mở: Từ phạm vi nghiên cứu của khóa luận, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát giai đoạn sau năm 2021 để đánh giá mức độ phục hồi của NMS; đi sâu vào mô hình hạch toán chi phí - hiệu quả cho từng dòng sản phẩm dịch vụ chuyển đổi số chuyên biệt; hoặc xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) chi tiết gắn liền với hoạch định tác nghiệp cho từng phòng ban.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Kinh tế số: Tài liệu cung cấp một bài mẫu hoàn chỉnh về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp theo chuẩn của Trường Đại học Thương mại; phương pháp thiết kế công cụ điều tra bảng hỏi trắc nghiệm đánh giá các nội dung quản trị (sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình).
• Cán bộ quản lý và người làm đề tài tại các doanh nghiệp CNTT - Viễn thông: Là tài liệu tham khảo bổ ích về cách nhận diện áp lực cạnh tranh ngành viễn thông di động, các phương án ứng phó khi không cạnh tranh về giá với các đối thủ đầu ngành (như FPT Software), và cách khắc phục lỗi phân bổ ngân sách áp đặt từ trên xuống trong doanh nghiệp cổ phần có vốn nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tiếp cận định nghĩa về quản trị và hoạch định từ những nguồn tài liệu chuẩn mực nào?
Tác giả tiếp cận định nghĩa quản trị từ công trình Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận (NXB Thống Kê, 2004) với quan điểm quản trị là hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác qua 4 chức năng. Về hoạch định, tác giả sử dụng định nghĩa trong Giáo trình Quản trị học của TS. Nguyễn Thị Bích Loan và PGS.TS Phạm Công Đoàn (Trường Đại học Thương Mại, NXB Hà Nội, 2019), xác định hoạch định là tiến trình nhà quản trị thiết lập mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động tương ứng.

2. Tầm nhìn chiến lược và các giá trị cốt lõi của Công ty NMS được xác định như thế nào trong khóa luận?
NMS xác định tầm nhìn là: “Trở thành công ty cung cấp dịch vụ và giải pháp công nghệ thông tin, giải pháp chuyển đổi số với chất lượng hàng đầu tại Việt Nam”. Hệ thống giá trị cốt lõi gồm 4 nguyên tắc: Kiên trì (bền bỉ vượt khó khăn), Trung thực (nền tảng phát triển), Lắng nghe (lấy khách hàng làm trung tâm), và Tương trợ (hợp tác nội bộ chặt chẽ).

3. Vì sao NMS không lựa chọn chiến lược hạ giá để cạnh tranh với Công ty TNHH Phần mềm FPT?
Theo phân tích tại Chương 2, NMS nhận định không thể cạnh tranh về chi phí giá rẻ so với quy mô của Công ty TNHH Phần mềm FPT. Đồng thời, công ty muốn tránh tâm lý định kiến "tiền nào của nấy" của khách hàng dịch vụ công nghệ, do đó NMS chủ động chọn chiến lược không hạ giá thấp hơn đối thủ mà tập trung tạo sự khác biệt bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đẩy mạnh dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4. Khâu hoạch định ngân sách tại NMS bộc lộ bất cập lớn nào trong thực tế quản trị?
Khảo sát thực tế chỉ ra quy trình lập ngân sách tại NMS mang tính áp đặt cơ học từ cấp cao xuống các phòng ban. Các trưởng bộ phận không được tham gia đề xuất hoặc bảo vệ nhu cầu ngân sách thực tế của đơn vị mình, dẫn đến hiện tượng mất cân đối nghiêm trọng: một số phòng ban bị thiếu hụt ngân sách hoạt động trong khi phòng ban khác lại dư thừa. Bên cạnh đó, tính tự chủ ngân sách bị giới hạn do ràng buộc về vốn với Tập đoàn Viễn thông Hà Nội.

5. Mức thu nhập bình quân và chính sách nhân sự của NMS được ghi nhận như thế nào trong văn bản?
Mức lương trung bình của người lao động tại NMS đạt 4,8 triệu đồng/tháng. Doanh nghiệp áp dụng các chính sách đãi ngộ gồm đóng bảo hiểm đầy đủ, thưởng lương tháng 13, phụ cấp, khen thưởng cá nhân xuất sắc, tổ chức hoạt động du lịch nghỉ dưỡng hàng năm và cấp ngân sách đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thùy Linh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý luận quản trị học chuẩn mực và dữ liệu khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới (NMS). Công trình đã bóc tách rõ nét thực trạng 7 nội dung hoạch định cùng các rào cản đặc thù về cơ chế tài chính, phân bổ ngân sách và đổi mới công nghệ của một doanh nghiệp viễn thông trực thuộc tập đoàn. Với hệ thống số liệu định lượng phong phú và giải pháp bám sát định hướng phát triển đến năm 2026, khóa luận là tài liệu học thuật và thực tiễn có giá trị tham khảo tốt cho chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH } } } public static Connection getConnection() { return con; } } ĐỊNH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm cơ bản 1. Khái niệm quản trị Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường ( Lý thuyết quản trị kinh doanh, PGS.TS Mai Văn Bưu và PGS.TS Phan Kim Chiến, trường ĐHKTQD- NXB Thống kê 1994) Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích ( đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực của người khác ( Quản trị doanh nghiệp thương mại, GS.TS Phạm Vũ Luận- NXB Thống Kê 2004). Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được (Quản trị học căn bản, Jame H.Gibson – NXB Thống kê 2001).

Tóm lại, có thể hiểu khái niệm về quản trị như sau: “Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách hiệu quả băng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức”. (Management Angolo Kinicki, Williams. Mc Graw Hill Irwin – New York 2006). Quá trình quản trị là quá trình thực hiện 4 chức năng riêng biệt song có mối liên hệ mật thiết với nhau, 4 chức năng đó là: Chức năng hoạch định: là quá trình xác định các mục tiêu và quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu.

Chức năng tổ chức: là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó. Chức năng lãnh đạo: là hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác tới con người để họ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức. Chức năng kiểm soát: là quá trình lường trước kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lêch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh. Trong bài khóa luận này em tiếp cận khái niệm quản trị: Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích ( đảm bảo hoàn thành công việc) package connectDB; import java.Connection; import java.DriverManager; import java.SQLException; public class ConnectDB { 14 public static Connection con = null; private static ConnectDB instance = new ConnectDB(); public static ConnectDB getInstance() { return instance; } public void connect() throws SQLException { String url = "jdbc:sqlserver://localhost:1433;database name=QLNVIEN"; String user = "sa"; String pw = "123"; con = DriverManager.println("thanh cong"); } } public void disconnect() { if(con != null) { try { con.close(); } catch (Exception e) { // TODO: handle exception e.printStackTrace(); thông qua sự nỗ lực của người khác (Quản trị doanh nghiệp thương mại, GS.TS Phạm } } } public static Connection getConnection() { return con; } } Vũ Luận- NXB Thống Kê 2004) xuyên suốt quá trình nghiên cứu.

Khái niệm hoạch định Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định trước xem phải làm gì và làm như thế nào, khi nào làm, ai làm cái đó để đạt được mục tiêu ( theo Harold Koontz. Cyril Odonnel và Heina Weihrich – 1968). Hoạch định là đối phó sự bất định bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đặt ra (theo R. Boston Houghton mitthin 1998 page 60).

Do đó nó vừa có tính dự báo nhưng cũng vừa thể hiện ý chí, mục tiêu với chương trình hoạt động cụ thể, những biện pháp cụ thể. Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.TS Nguyễn Thị Bích Loan và PGS.